淺析利潤計劃輪盤

1、淺析利潤計劃輪盤 利潤計劃輪盤是由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特西蒙斯（RobertSimons）1998年在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤的建立在理論上和實踐上都具有重要價值，正確認識利潤輪盤的特點與局限性對推動企業(yè)戰(zhàn)略管理具有重要意義。 利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，就會導致所有變量的改變，管理者在制定利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。從圖1可以看出，這個業(yè)

2、績評價體系包含三個層次： 圖1利潤計劃的三個輪盤 第一層次是利潤輪盤。羅伯特西蒙斯認為，任何一種利潤計劃的起點都是一系列關(guān)于未來的假設(shè)，這些假設(shè)是管理者們對于各種市場消費者、供應商、競爭對手以及資本未來的表現(xiàn)所達成的一致意見。同時，利潤計劃輪盤還反映了管理者對于因果關(guān)系的認識，如利用資產(chǎn)的投入與銷售之間的關(guān)系來判斷增加廣告投入是否能促進銷售增長；反映了管理者對所實施的戰(zhàn)略的主要思路，如資產(chǎn)投入方式、投入數(shù)量都反映出管理者的戰(zhàn)略觀點。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。為了制定利潤輪盤，管理者必須對即將到來的運營期間的利潤循環(huán)進行分析，計算出

3、銷售收入、運營費用、利潤以及所需要的投資額，然后對現(xiàn)金循環(huán)和投資回報率循環(huán)進行研究，確保有足夠的資源去實施利潤計劃。 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，給投資者的回報是否有吸引力，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃?，F(xiàn)金輪盤揭示了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金循環(huán)過程：產(chǎn)品和服務銷售產(chǎn)生的應收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，這部分現(xiàn)金用來購買存貨，存貨又可以產(chǎn)生更多的銷售。管理者可以據(jù)此預測出經(jīng)營現(xiàn)金流入和流出。同時，現(xiàn)金流分析還可幫助管理者推導出是否需要進行負債融資或權(quán)益融資，以支持利潤計劃的實現(xiàn)。現(xiàn)金輪盤強調(diào)所有企業(yè)都在應收賬款、存貨和其他營運資產(chǎn)賬戶上投入了

4、大量資源，管理者必須努力加快現(xiàn)金輪盤的轉(zhuǎn)動，釋放出現(xiàn)金，為企業(yè)的投資、理財或增長做準備。 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標，凈資產(chǎn)收益率直接反映了股東投入資本的回報，是所有財務業(yè)績指標中最具代表性的指標。凈資產(chǎn)收益率輪盤的計算具體包括計算總資產(chǎn)回報率、估計資產(chǎn)利用率、將凈資產(chǎn)收益率與行業(yè)數(shù)據(jù)及投資者期望值進行比較等步驟。與現(xiàn)金輪盤一樣，如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。 羅伯特西蒙斯把利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選

5、擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利潤計劃輪盤的特點在于從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述，強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。 在利潤計劃制定和實施過程中，利潤計劃輪盤清晰地表達出現(xiàn)金利潤投資報酬率三者之間的互動關(guān)系，認為現(xiàn)金循環(huán)、利潤循環(huán)、投資報酬率循環(huán)三者中任何一個環(huán)節(jié)的偏離都會導致整個系統(tǒng)失衡，不可能再按照預定的軌跡達到計劃的戰(zhàn)略目標。利潤計劃輪盤立足于財務管理理論體系中的預測、決策和資金管理理論，該管理思想的中心點是：戰(zhàn)略業(yè)績評價的起點和終點都要歸結(jié)到財務成果，即期望獲得什么樣的成果、是

6、否有可能獲得、怎樣去獲得、最終是否獲得這樣一個過程。利潤計劃輪盤的管理思想對戰(zhàn)略業(yè)績評價最大的積極意義在于它提出了一個基于財務資源循環(huán)鏈的戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制框架。在這個框架里，羅伯特西蒙斯認為所有戰(zhàn)略的最終財務目標都是追求股東投資回報率最大化，并且認為這應該是所有戰(zhàn)略業(yè)績評價的起點，也是對戰(zhàn)略實施進行監(jiān)控的依據(jù)。 這種觀點認為，財務資源的良性循環(huán)是戰(zhàn)略實施最直接的保障，是戰(zhàn)略管理中一切資源和能力的最終體現(xiàn)。他特別強調(diào)現(xiàn)金流的重要性，強調(diào)利潤計劃是所有管理活動的出發(fā)點，并且認為應從利潤計劃的角度來描述戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的內(nèi)涵和目標在企業(yè)上下各階層進行充分的溝通；強調(diào)對財務資源的分解和財務分析與控制能力

7、。在具體的操作方法上，要以業(yè)績目標為中心組織設(shè)計、信息流程設(shè)計、資產(chǎn)分配系統(tǒng)設(shè)計、市場銷售管理等內(nèi)部管理活動，并最后落實到通過對資金流的管理來支撐利潤計劃。在戰(zhàn)略實施過程中，要在利潤計劃三個輪盤的理論框架里進行診斷控制和交互控制，認識和管理戰(zhàn)略風險，運用控制杠桿等方式監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，反饋信息，實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)績目標。 利潤計劃輪盤在理論上是嚴謹?shù)?，現(xiàn)金輪盤、利潤輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤組成一個互動的閉合循環(huán)鏈，具有嚴密的內(nèi)在邏輯性，它們的相互關(guān)系都可以通過嚴密的數(shù)學公式推理并計算表達出來。這種戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制方法財務指標的設(shè)立和計算都承繼了傳統(tǒng)的方法，簡單、明確，在實踐中也具有較強的可操作性；戰(zhàn)略

8、業(yè)績目標也完全可能在各責任中心進行分解與溝通。將這三個輪盤作為戰(zhàn)略實施的框架，當戰(zhàn)略運行偏離計劃的業(yè)績指標值時，可以通過三個循環(huán)輪盤的運行狀態(tài)清楚地發(fā)現(xiàn)問題的所在、造成問題的原因及可能的后果。 利潤計劃輪盤的積極意義在于，它提出了一個基于財務資源循環(huán)鏈的戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制框架，它在理論上是嚴謹?shù)?，在實踐中是可行的。但利潤輪盤計劃在戰(zhàn)略管理中的局限性也是十分明顯的： 其一，利潤計劃輪盤模式的理論框架建立在財務資源內(nèi)部循環(huán)的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略計劃的控制建立在對體系中相關(guān)財務指標的監(jiān)控基礎(chǔ)上，但財務指標本身的缺陷會在相當程度上影響利潤計劃輪盤實施的有效性和效率。如對凈利潤的計算，會計利潤與經(jīng)濟利潤之間就

9、有不同的計算標準，會計利潤通常不能準確反映戰(zhàn)略計劃實施中真正創(chuàng)造的價值，利潤信息可能失真，近年來一些國內(nèi)外上市公司財務信息失真案例可以說明這一點。利潤計劃輪盤沒有使用其他非財務指標來表達戰(zhàn)略利潤計劃，而是完全用會計利潤和投資報酬率這些財務指標來表達利潤計劃，很可能會影響戰(zhàn)略監(jiān)控的有效性。而且，會計利潤是按照確定的時間分期來核算的，季度、半年或一年，而企業(yè)戰(zhàn)略追求的是項目整個壽命期內(nèi)的總收益，如果強調(diào)短期財務利潤的最優(yōu)化，往往會導致長期目標無法最優(yōu)化導致短期性利益與長期目標的沖突，這是以會計利潤作為戰(zhàn)略目標的另一個弊端。正如羅伯特卡普蘭（Robert.S.Kaplan，1992）所說：將整個旅途

10、的利潤主觀地劃分為旅途中各期間的利潤是沒有意義的。 其二，利潤計劃輪盤理論缺乏沒有對影響企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境因素做出綜合性考慮。利潤計劃是戰(zhàn)略實施的目標，也是戰(zhàn)略實施過程的約束，但它最終實現(xiàn)與否不僅取決于企業(yè)的資金投入和對資金周轉(zhuǎn)的管理，還取決于企業(yè)對市場的把握度，這要求企業(yè)必須用全局的眼光來考慮市場、客戶和競爭對手這些外部因素對戰(zhàn)略目標制定、實施和控制的影響。利潤計劃輪盤雖然設(shè)定了利潤目標，但沒有反映顧客的滿意度與忠誠度、企業(yè)的市場占有率等實現(xiàn)目標的外部驅(qū)動因素。 其三，利潤計劃輪盤是基于利潤目標建立起來的業(yè)績評價與控制框架，沒有考慮戰(zhàn)略的動態(tài)性，適合于相對穩(wěn)定的、可預測的市場環(huán)境。當外

11、部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略業(yè)績評價體系必須做出相應的調(diào)整，否則，利潤計劃輪盤就不可能按預定的軌跡運轉(zhuǎn)。 對于任何企業(yè)而言，核心競爭力是其最重要的資產(chǎn)。但核心競爭力是一個動態(tài)的概念，時刻處于變化之中：人才會流動，新技術(shù)會融合，新的戰(zhàn)略同盟會形成，原有的核心競爭力會萎縮。企業(yè)必須補充新的核心競爭力，三個輪盤理論沒有強調(diào)核心競爭力的培養(yǎng)，沒有將反映核心競爭力的相關(guān)指標放在利潤計劃輪盤。同時，在戰(zhàn)略實施過程中，內(nèi)外環(huán)境也在不停的變化之中，政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)乃至自然環(huán)境都有可能發(fā)生無法預見的變化。不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業(yè)運行，面對不可預測的變化唯一可進行的戰(zhàn)略就是使自己變得具有適應性。因此，在戰(zhàn)略管理理論中，對于動態(tài)環(huán)境中企業(yè)適應能力的培養(yǎng)已越來越被關(guān)注。 盡管有著上述局限性，利潤計劃輪盤仍不失為一種非常有價值的戰(zhàn)略管理工具，為開展企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了