銀行營業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作總結(jié)

1、銀行營業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作總結(jié)銀行營業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作總結(jié)銀行營業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作總結(jié):2011-6-29 20:45:34加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提升網(wǎng)點(diǎn)競爭能力銀行營業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作總結(jié)近年來，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，較為落后的硬件設(shè)施、日漸老化的人員結(jié)構(gòu)、緊張繁重的柜面服務(wù)壓力以及亟待緩解的客戶排隊(duì)現(xiàn)象等問題日趨突出。面對困難和矛盾，營業(yè)部通過網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，積極尋求突圍，初步實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營向個人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)功能向產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型，客戶服務(wù)向差異化轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)文化向以員工為中心轉(zhuǎn)型，服務(wù)手段向電子渠道轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境向標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)型。截至200*年12月末，儲蓄存款較上年增加16億元，同比多增9.2

2、億元，增幅達(dá)135；客戶有效投訴下降12；電子渠道業(yè)務(wù)占比達(dá)44.8，位居全省農(nóng)行首位。其中網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量相當(dāng)于15個日均500筆以上物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量。一、觀念轉(zhuǎn)變與模擬實(shí)施相結(jié)合觀念是發(fā)展的靈魂。為推動轉(zhuǎn)型工作，營業(yè)部在全行開展以“軟環(huán)境就是競爭力”、“軟環(huán)境建設(shè)就是生產(chǎn)力”為主題的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型大討論。通過學(xué)習(xí)、座談和交流，全行上下對轉(zhuǎn)型工作從認(rèn)識到行動都發(fā)生了根本變化：在思想上，從“要我轉(zhuǎn)”變成“我要轉(zhuǎn)”；在行動上，從單純的抓網(wǎng)點(diǎn)改造變成軟硬件建設(shè)“兩手抓”，同時引導(dǎo)全行上下多想發(fā)展，抓牢效益，緊盯市場，重視競爭，培養(yǎng)員工良好的服務(wù)習(xí)慣。網(wǎng)最佳工作狀態(tài)。三是用規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高服務(wù)水平。制定網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范

3、化服務(wù)管理辦法、大堂經(jīng)理考核管理暫行辦法等規(guī)章制度，進(jìn)一步完善服務(wù)考評體系，優(yōu)化迎賓服務(wù)、客戶分流、咨詢服務(wù)、挽留客戶等流程，積極實(shí)施推薦式、顧問式、體驗(yàn)式等營銷模式。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)狀況大為改觀，網(wǎng)點(diǎn)人員與客戶積極互動，氣氛和諧溫馨；客戶排長隊(duì)的問題得到了有效緩解，排隊(duì)超過5分鐘的客戶比例由轉(zhuǎn)型前的35降至目前的25，初步實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、網(wǎng)點(diǎn)營銷能力和客戶滿意度“三提高”。四是用嚴(yán)格的現(xiàn)場管理來提升服務(wù)層次。統(tǒng)一設(shè)置晨會記錄表和巡檢記錄表，細(xì)化檢查項(xiàng)目，概括現(xiàn)場管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。同時，加強(qiáng)第一批客戶到來前、營業(yè)高峰期及一天營業(yè)結(jié)束前三個時段的巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，使客戶強(qiáng)烈感受到農(nóng)行服務(wù)質(zhì)

4、的快速提升。三、功能分區(qū)與業(yè)務(wù)分流相結(jié)合按照“客戶動線”分析方法，營業(yè)部優(yōu)化了網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局，科學(xué)規(guī)劃服務(wù)區(qū)域和配置服務(wù)資源。精品網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施了五區(qū)以上分離；基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)不能完全實(shí)行五區(qū)分離的，因地制宜實(shí)行了組合分離。在功能分區(qū)的基礎(chǔ)上，通過設(shè)置客戶識別導(dǎo)向系統(tǒng)和大堂經(jīng)理的識別，實(shí)現(xiàn)一般業(yè)務(wù)和客戶向自助服務(wù)區(qū)分流，交易性商戶支付向網(wǎng)上銀行、pos、轉(zhuǎn)賬電話等渠道分流，高價值客戶向理財專區(qū)服務(wù)分流。一是強(qiáng)化自助設(shè)備業(yè)務(wù)分流。加大了對自助設(shè)備的投入，2008年新增自助銀行11家，自助設(shè)備44臺，自助設(shè)備總量達(dá)到160臺。城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)自助銀行覆蓋率達(dá)到45，同時實(shí)現(xiàn)了穿墻式、大堂式自助設(shè)備城區(qū)的全覆蓋。其中轉(zhuǎn)型試

5、點(diǎn)行逍遙津支行的自助銀行成為目前安徽省農(nóng)行系統(tǒng)規(guī)模和設(shè)施較為領(lǐng)先的自助銀行。新增的無卡存款、無卡轉(zhuǎn)賬以及存取款鈔箱循環(huán)使用等自助服務(wù)功能，為分流業(yè)務(wù)、節(jié)約資源、提高效率創(chuàng)造了條件。目前轉(zhuǎn)型試點(diǎn)行新站支行和逍遙津支行自助設(shè)備臺日均業(yè)務(wù)量分別達(dá)到530和420筆，較轉(zhuǎn)型前分別增加了52和75；自助設(shè)備業(yè)務(wù)量在abis業(yè)務(wù)總量中占比分別超過60和55，較轉(zhuǎn)型前分別提高了10和8。二是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場分流。在網(wǎng)點(diǎn)配備了叫號機(jī)、休息座椅、信息欄、電子宣傳屏等設(shè)施，增設(shè)了vip快速通道。大堂經(jīng)理活躍在營業(yè)大廳，和個人客戶經(jīng)理一起進(jìn)行現(xiàn)場業(yè)務(wù)分流，引導(dǎo)普通客戶使用自助設(shè)備，幫助高端客戶了解和享用農(nóng)行的高端產(chǎn)品和

6、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。通過改進(jìn)叫號機(jī)功能，按照業(yè)務(wù)類型、交易復(fù)雜程度、交易時間將客戶分配到不同的柜臺（崗位）辦理，提高了崗位服務(wù)效率和專業(yè)化水平。三是加大金融產(chǎn)品分銷?？蛻粼谵k理存取款、轉(zhuǎn)賬和繳費(fèi)業(yè)務(wù)時，大堂經(jīng)理和柜面人員及時向客戶推薦電子銀行產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶足不出戶完成金融交易。2008年，營業(yè)部借記卡發(fā)卡同比增加6.2萬張，特約商戶同比增加128戶，投放pos機(jī)具同比增加170臺，投放轉(zhuǎn)賬電話同比增加2710部。新增網(wǎng)銀企業(yè)注冊客戶和個人注冊客戶同比分別多增259戶和2.55萬戶，代理保費(fèi)收入和保險手續(xù)費(fèi)收入同比分別多增13517萬元和476萬元。模擬試點(diǎn)行在個人高端價值客戶和借記卡、企業(yè)網(wǎng)銀、個人網(wǎng)

7、銀、轉(zhuǎn)賬電話等產(chǎn)品營銷方面均取得了歷史性突破。其中新站支行儲蓄存款完成率達(dá)到307，借記卡完成率達(dá)到157，企業(yè)網(wǎng)銀完成率達(dá)到210、個人網(wǎng)銀完成率達(dá)到140，電話銀行完成率達(dá)到489，轉(zhuǎn)賬電話完成率達(dá)到170，中間業(yè)務(wù)收入完成率達(dá)到144。四、資源整合與流程優(yōu)化相結(jié)合一是加快服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)普遍配置了網(wǎng)點(diǎn)主任、大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、高級柜員、普通柜員等營銷型崗位。通過網(wǎng)點(diǎn)崗位調(diào)整和員工角色的重新定義，明確不同角色的崗位職責(zé)、操作流程和行為規(guī)范，強(qiáng)化普通柜員和高級柜員的推薦銷售職能以及個人客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)主任的專門銷售職能。二是加強(qiáng)柜面勞動組合的調(diào)整。定量分析網(wǎng)點(diǎn)客戶流和柜臺交易量，確定網(wǎng)點(diǎn)各崗位的最佳配置方式。在優(yōu)化崗位分工和勞動組合的基礎(chǔ)上，實(shí)行減高柜、增低柜。同時，研究不同時段客流量和交易量的變化規(guī)律，增設(shè)彈性柜臺或服務(wù)窗口，有效地解