莆田市工程項目管理新模式應(yīng)用現(xiàn)狀

1、目 錄1 工程項目管理新模式應(yīng)用的相關(guān)理論31.1 工程項目的概念31.2 工程項目的特點(diǎn)31.3 工程項目的分類42 莆田市工程項目管理新模式的應(yīng)用現(xiàn)狀52.1 二采取職能型組織模式52.2 采取純項目型組織52.3 采取矩陣型項目管理組織63 莆田市工程項目管理新模式應(yīng)用存在的問題63.1 在純工程設(shè)計項目管理中橫向管理軟弱63.2 在總承包項目管理中縱向管理軟弱73.3 項目經(jīng)理與監(jiān)理方權(quán)限重復(fù)過多73.4 設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包單位總體水平不高74 構(gòu)建莆田市工程項目管理新模式的對策建議84.1 完善監(jiān)理行業(yè)協(xié)會體系，確保監(jiān)理單位“秉公執(zhí)法”84.2 精簡不必要的機(jī)構(gòu)，降低工程建設(shè)成

2、本84.3 健全建筑法規(guī)體系，成立建筑法院以及建筑執(zhí)法隊伍84.4 編制一套項目管理手冊94.5 強(qiáng)化協(xié)調(diào)力度9致謝9參考文獻(xiàn)10莆田市工程項目管理新模式應(yīng)用現(xiàn)狀摘要：工程項目的管理過程是一個復(fù)雜而又精細(xì)的有機(jī)過程，每一個管理過程都是各種應(yīng)用技術(shù)以及專業(yè)技能的重要表現(xiàn)。一個優(yōu)秀的工程項目管理過程更能凸顯該項目的先進(jìn)性和文明性，也代表了項目完成的高質(zhì)量與高水準(zhǔn)。本文結(jié)合項目管理管理相關(guān)的最新理論成果，以莆田市為例，分析其目前項目管理新模式的現(xiàn)有發(fā)展情況，并對莆田市工程項目管理新模式應(yīng)用存在的問題進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，最后提出了構(gòu)建莆田市工程項目管理新模式的對策建議。關(guān)鍵詞：莆田市 工程項目 管理 對

3、策 New mode of project management application status of the city作者英文署名（Times New Roman五號字，居中）（所在院系英文 指導(dǎo)教師英文：XXX）（Times New Roman五號字，居中）Abstract:Project management process is a complicated and delicate organic process, every management process is a variety of application technology. Just skills perfec

4、t embodiment, but also all civilized construction project, one of the most important guarantee of the quality of the construction period. This paper first introduces the relevant theories of project management new pattern, followed by the analysis of putian city engineering project management presen

5、t situation of the application of a new model, and new mode of putian city engineering project management application has carried on the detailed analysis of existing problems, and finally puts forward establishing a new mode of putian city project management countermeasures and Suggestions.Keywords

6、: Putian city project management countermeasures1 工程項目管理新模式應(yīng)用的相關(guān)理論1.1 工程項目的概念所謂工程項目，即是包含一定的建筑安裝和建筑類工程，但專門為某以指定的目的而進(jìn)行建設(shè)投資的一種建設(shè)項目。工程項目時目前較為特殊但又?jǐn)?shù)量最為之多的一種項目工程。比如，工程項目包括建造一片面積較大的城市居民住宅小區(qū)；建造學(xué)校、醫(yī)院以及幼兒園；建造高速公路或者廠房宿舍等等，這些建筑類工程都是屬于工程項目的范疇。任何一項工程項目都必須通過項目管理人員的科學(xué)管理分配，按照預(yù)定的合同約定進(jìn)行管理工程項目，這是屬于工程項目的決定階段，也是項目策劃、項目前期分

7、析的必經(jīng)階段，為后續(xù)的項目可行性報告制定奠定了基礎(chǔ)。才能夠把工程項目的整個過程完成，無論是從項目的前期管理、中期管理，還是項目的評估、設(shè)定以及結(jié)束等等，項目管理的統(tǒng)籌規(guī)劃貫穿于項目施行的每一重要步驟和流程當(dāng)中。1.2 工程項目的特點(diǎn)首先，工程項目的具有十分清晰的建設(shè)導(dǎo)向。換言之，也就是其具有極強(qiáng)的目標(biāo)性。這里指的目標(biāo)可以劃分為宏觀和微觀兩大類型，不同類型的建設(shè)目標(biāo)代表著企業(yè)在不同時期需要完成的進(jìn)程。比如企業(yè)單位大多數(shù)都比較側(cè)重盈利情況、財務(wù)能力等等微觀財務(wù)方面的目標(biāo)，而政府機(jī)關(guān)、政府部門則比較注重環(huán)境效果、社會作用等等宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。在整個工程項目的推進(jìn)過程當(dāng)中，工程項目的前期設(shè)計、中期管理、后

8、期竣工驗收等等服務(wù)都是需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜茖W(xué)態(tài)度，如果沒有很好地做到以上幾點(diǎn)，那么工程整體的完成進(jìn)度將會被拖慢，整體的完成水平也會受到不良的影響。因此高質(zhì)量的工程都是需要較高的管理水平、較強(qiáng)的資金實力才能夠順利完成。第二，工程項目具有一次性。一般情況下，每個工程都具有獨(dú)特性，包括工程面臨的施工目標(biāo)以及條件等等都具有其獨(dú)特的個性。畢竟服務(wù)某一單位的項目時比較多的，同時，大多數(shù)工程項目的施工地點(diǎn)、建設(shè)時間以及施工條件等等都會有所不同，更何況工程項目有別于其它批量生產(chǎn)的產(chǎn)品和普通商品的制造生產(chǎn)。第三，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目不像其它事情，可以推倒之前的一切決定，重新再來。一個工程項目在實施建造的

9、過程當(dāng)中或許可以經(jīng)過一些細(xì)微的調(diào)整，但如果工程項目已經(jīng)全部完成，那么該工程推倒重建的可能性就很低，或者需要付出極大的代價。盡管工程項目具有很多不穩(wěn)定的因素，但是，它的整個過程仍然還是循序漸進(jìn)的，工程項目的整個施工過程都是蘊(yùn)含著各種各樣的風(fēng)險。第四，工程項目具有一定的限制性。眾所周知，工程項目都受制于很多層面的因素限制，換言之，工程項目都具有一定局限性特點(diǎn)。比如大多數(shù)工程項目都受質(zhì)量、時間、資金、空間等等多方面的因素影響，沒有一定資金的投入，工程項目也就無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，而工期要求也是十分重要的一個因素，幾乎每一個工程項目都有一個合理的預(yù)定工期，完成一個高質(zhì)量高水準(zhǔn)同時能夠準(zhǔn)時交工的的工程是具有

10、一定難度的。第五，工程項目投資安全系數(shù)較低，管理不易。眾所周知，任何一個工程項目的資金投入都是巨大的，加之工程項目獨(dú)有的一次性建設(shè)特點(diǎn)，施工時間比較長等等特別，加上一些無法掌控的意外因素的出現(xiàn)，這些都大大降低了工程項目的投資安全系數(shù)。另外，工程項目開展過程中需要多個部門連同合作，各個單位、各個部門之間的溝通也會相應(yīng)增加，在一點(diǎn)也極大地增加項目的溝通成本，在某種程度上影響了工程的高效進(jìn)展，對項目管理與工作人來帶來很大的考驗。1.3 工程項目的分類第一，按專業(yè)分類。工程項目從專業(yè)的角度考慮出發(fā)可以有以下幾種類型：涉及民生問題的水電水利以及公路房屋、大型的公共設(shè)施例如鐵路港口等等工。第二，按參與方分

11、類。不同的工程主要參與建設(shè)的角色也存在著差別。根據(jù)參與角色的不同，工程可以分為監(jiān)理工程、設(shè)計工程、建設(shè)工程項目等等。以上幾種工程項目的主要建設(shè)的角色分別是工程監(jiān)理、工程的設(shè)計者、政府。不同類型的工程項目必然開展工程的實施方式也存在差異。但是無論哪一種類型的工程項目，必須交由工程項目的部門經(jīng)理進(jìn)行直接負(fù)責(zé)和監(jiān)督，并根據(jù)項目的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行施工，但是工程項目的總經(jīng)理也必須接受項目總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)和安排，并協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)內(nèi)部、外部的所有關(guān)系，比如審查招標(biāo)、評估招標(biāo)以及擬定合同等等。2 莆田市工程項目管理新模式的應(yīng)用現(xiàn)狀2.1 二采取職能型組織模式20年的改革開放,莆田市建設(shè)始終走在改革的前沿和經(jīng)濟(jì)國

12、際化的建設(shè)也進(jìn)步,建設(shè)是發(fā)展經(jīng)濟(jì)過程中必不可少的環(huán)節(jié)。我國的項目工程管理水平也隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升而進(jìn)步，相應(yīng)的管理水平和質(zhì)量也不斷取得新的突破。首先，在項目的權(quán)責(zé)問題上更加明晰，項目施行過程中各方的權(quán)責(zé)有著越來越清晰的邊界，特別是明確了項目業(yè)主責(zé)任制，進(jìn)一步保障了中小型項目參與各方需要承擔(dān)的責(zé)任和能夠運(yùn)用的具體權(quán)利。這一制度進(jìn)一步促進(jìn)了項目組織的管理的穩(wěn)定性與高效性；其次,各部門可以積累豐富的知識和經(jīng)驗。但不可否認(rèn)的是，這樣的項目工程管理制度也存在一定的缺點(diǎn)。主要包括以下三個方面：首先，在目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌上具有一定的難度。其次，各部門的整體配合難度提高，很容易造成一些各部門各自為陣的現(xiàn)象。

13、第三，容易出現(xiàn)一個人的多個項目,項目相互影響?？傮w來說，此種管理組織模式僅僅只用于較小規(guī)模且實施過程較為單純不復(fù)雜的項目。2.2 采取純項目型組織監(jiān)理制度對于我國的項目工程建設(shè)具有十分重要的意義。監(jiān)理這一角色的出現(xiàn)，使得我國傳統(tǒng)的項目雙方的參與角色變?yōu)槿絽⑴c角色參與，監(jiān)理補(bǔ)充了以往項目施行過程當(dāng)中缺乏監(jiān)督的漏洞，進(jìn)一步為項目提供第三方更為客觀的監(jiān)督管理功能和保障。項目法人、監(jiān)理單位和承包商三者各自有著不同的利益考量出發(fā)點(diǎn)，三者共同參與項目能夠形成一個相互促進(jìn)相互牽制的良好關(guān)系。這種項目管理組織的缺點(diǎn)也比較突出:首先，項目需要多個部門、多方員工的相互配合，這些員工來自不同的組織結(jié)構(gòu)，因項目承擔(dān)

14、的責(zé)任不同，有著不同的工作出發(fā)點(diǎn)，很容易在合作的過程當(dāng)中產(chǎn)生沖突，各方的高效配合存在一定的困難。第二，項目對于資源的利用效率還比較低，這其中主要包括了人力資源的利用。一個項目在不同的建設(shè)過程中建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)必然不同，所需要投入的人力也必然不同，而一定時間段內(nèi)的人力資源固定現(xiàn)象使得一部分的工作人員的工作效率低下。是第三，因為涉及的部門的較多，進(jìn)一步增加項目的信息交流成本，進(jìn)一步增加整體管理的難度。第四，項目的內(nèi)部溝通成本高，內(nèi)部溝通難度增加，一些項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)不能及時在全環(huán)節(jié)進(jìn)行的交流。當(dāng)缺乏人才和有一個以上的項目在同一時間需要完成,或請求效率得不到有效的提高，同時，也不太適合采取這樣的項目。一

15、個新項目的開始需要經(jīng)歷重新組建隊伍的過程，而這個人才隊伍大多都是從組織現(xiàn)有的部門人員中進(jìn)行抽調(diào)，建立一個新的部門或綜合室。純項目型組織優(yōu)勢突出之處在于:具備不同優(yōu)勢的高素質(zhì)人才能夠發(fā)揮所長，促進(jìn)項目施行地更加高效，節(jié)約項目不必要的時間成本。其次是，當(dāng)項目的主要權(quán)利被高度固定之后，能夠促進(jìn)項目的決策有效實施，減少項目摩擦的現(xiàn)象，進(jìn)一步促進(jìn)項目的合作。2.3 采取矩陣型項目管理組織相較于以上兩種模式，矩陣項目管理組織模式是一種較為新型的，使用范圍較廣的模式。這種模式在很大程度上借鑒了以往傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和長處，能夠在最大程度上兼顧到企業(yè)的整體進(jìn)展。項目工程具有較強(qiáng)的獨(dú)特性和一次性的特點(diǎn)，基于這樣

16、的特點(diǎn)，矩陣型的項目管理模式的目標(biāo)就是協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定性和項目的短暫性二者之間的關(guān)系，使得項目的進(jìn)展能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而企業(yè)的整體發(fā)展也能夠為單個項目助力，帶來更多的幫助。這樣的模式主要依靠的原理就是同時從橫向和縱向兩個角度來進(jìn)行矩陣式的管理。當(dāng)然，該種管理模式也存在一定的缺陷，其短板主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，該種模式因橫縱向的交叉管理產(chǎn)生的二元領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象容易造成項目管理的矛盾。當(dāng)不同的管理者從不同角度進(jìn)行考量而對項目作出具體的計劃或者指示的時候，有時就會造成這兩股力量的碰撞與矛盾。其次，項目內(nèi)部的溝通成本進(jìn)一步提高。該種項目管理模式需要配合程度更高的工作系統(tǒng)和更加高

17、效的運(yùn)行制度。該種模式具有其他模式不可比擬的優(yōu)勢所在，它同時吸納了以上兩種模式的長處，能夠更好的完成企業(yè)的宏觀規(guī)劃目標(biāo)以及近期的項目建設(shè)目標(biāo)。此外，該種模式進(jìn)一步提高了人力資源的運(yùn)用效率，能夠用最少的人員投入帶來最大的資源產(chǎn)出。第三，該種模式能夠促進(jìn)人盡其用，進(jìn)一步提升企業(yè)的人員專業(yè)水平和素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)整體管理質(zhì)量的進(jìn)步。3 莆田市工程項目管理新模式應(yīng)用存在的問題3.1 在純工程設(shè)計項目管理中橫向管理軟弱工程設(shè)計對于一個工程來說具有十分關(guān)鍵的作用。一個高質(zhì)量的工程始于一個優(yōu)秀的功臣設(shè)計。而目前我國在這方面的發(fā)展還存在一定的短板。在項目橫向管理中，如何更好地發(fā)揮項目的最大價值，充分發(fā)揮各個職能部

18、門的功能對于目前的項目管理來說還是一個急需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。在工程項目建設(shè)的過程當(dāng)中，項目進(jìn)度受到各種因素的拖延，項目不能按時完成，各個職能部門之間的溝通不暢，沒有一個高度統(tǒng)一的項目完成認(rèn)知等等都是比較突出的問題。造成此類問題出現(xiàn)的原因，主要有以下幾個方面:首先,項目經(jīng)理團(tuán)隊的水平欠佳。其次，項目缺乏科學(xué)合理的評價體系；第三，各個小項目的目標(biāo)沒有達(dá)到高度的協(xié)調(diào)和融合；第四,responsibl的專業(yè)管理模式的構(gòu)建，也是所有工程項目的主要存在問題之一，那就是管理都是偏向軟弱，沒有起到強(qiáng)硬的管理態(tài)度。3.2 在總承包項目管理中縱向管理軟弱就我國目前的情況來看，采取矩陣式的項目工程管理模式的企業(yè)不在少數(shù)

19、。許多企業(yè)運(yùn)用這樣的管理方式來進(jìn)一步提升項目的管理質(zhì)量，進(jìn)一步促進(jìn)項目能夠擁有更加先進(jìn)的技術(shù)指導(dǎo)，進(jìn)而促進(jìn)項目的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。然而,由于功能的削弱垂直管理,總承包項目管理已成為一個純粹的項目類型的組織,沒有跳出他的總部設(shè)在我國的建筑系統(tǒng)管理表單之前,如果沒有采取正確的管理方式，可能會出現(xiàn)以下問題:在項目各個具體的執(zhí)行部門和總體規(guī)劃部門之間將會產(chǎn)生溝通障礙，信息流通成本進(jìn)一步增加，項目運(yùn)行的有效信息流轉(zhuǎn)緩慢。3.3 項目經(jīng)理與監(jiān)理方權(quán)限重復(fù)過多項目經(jīng)理與監(jiān)理方存在較大的矛盾，甚至權(quán)限過大或者重復(fù)過多，難以讓工程項目順利實現(xiàn)。根據(jù)暫行規(guī)定中對于項目經(jīng)理所具有的職能和權(quán)利的具體體現(xiàn)，可以看到起具有的權(quán)責(zé)

20、與項目的主觀之間具有較多地方的重疊和沖突，這就導(dǎo)致了在項目具體實行的的過程當(dāng)中，二人的權(quán)利有所交叉，進(jìn)一步造成項目管理的混亂。同時，這樣的角色沖突也為項目的監(jiān)督帶來一定的難度，導(dǎo)致項目的監(jiān)督成本進(jìn)一步提高。此外，還有可能導(dǎo)致監(jiān)理單位團(tuán)隊人數(shù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，增加項目的人工成本。3.4 設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包單位總體水平不高與西方國家比較先進(jìn)的項目管理水平相比較，目前我國的項目管理水平依舊還有很大的進(jìn)步空間，這主要體現(xiàn)在項目各方參與角色的總體水平上。不論是項目的設(shè)計還是監(jiān)理以及承包施工單位等，都有著各自發(fā)展的短板和缺點(diǎn)，這幾個主要的職能單位的總體市場競爭力還有待進(jìn)一步的提高。從設(shè)計單位來看，設(shè)計單

21、位的設(shè)計能力還缺乏更為科學(xué)先進(jìn)的技術(shù)手段研發(fā)。而監(jiān)理單位則是缺乏更多具有過硬的專業(yè)技能的監(jiān)理人員，缺乏更多高素質(zhì)的專業(yè)人才，這就導(dǎo)致了工程的監(jiān)督不夠全面。從承包單位的角度來看，承包單位缺乏更加精細(xì)化的運(yùn)作?？傮w來說我國目前整體的項目管理實力還不能達(dá)到國際水準(zhǔn)，出現(xiàn)了許多國內(nèi)項目最終由國外先進(jìn)國家的項目管理公司獲得管理權(quán)的現(xiàn)象，更別說我國的管理團(tuán)隊對國外項目的管理了。4 構(gòu)建莆田市工程項目管理新模式的對策建議4.1 完善監(jiān)理行業(yè)協(xié)會體系，確保監(jiān)理單位“秉公執(zhí)法”目前，莆田市仍然沒有構(gòu)建健全的相關(guān)配套措施，使得監(jiān)理行業(yè)的協(xié)會體系較為混亂，在具體的項目管理制度和體系上缺乏成熟的制度和機(jī)制。特別是在具

22、體的法律法規(guī)層面，沒有完善的法律能夠保障相關(guān)工作的開展。這一點(diǎn)更是與西方國家現(xiàn)有的比較完善的法條制度形成很大的差別。介于此，必須要完善監(jiān)理行業(yè)協(xié)會的相關(guān)法律法規(guī)，所有工程項目都必須交由監(jiān)理行業(yè)協(xié)會對工程項目進(jìn)行負(fù)責(zé)、監(jiān)督，所產(chǎn)生的監(jiān)理費(fèi)用則由施工方交給監(jiān)理單位。監(jiān)理一方必須保持高度的獨(dú)立性，保障監(jiān)理過程的客觀性，進(jìn)一步保障工程質(zhì)量的水平以及項目的高效開展。依法依規(guī)履行監(jiān)理單位自身的應(yīng)盡職，只有這樣，才能夠健全莆田市工程項目的管理模式。4.2 精簡不必要的機(jī)構(gòu)，降低工程建設(shè)成本為了避免所有資源的鋪張浪費(fèi)和閑置泛濫，必須要裁減不必要的機(jī)構(gòu)，換言之，則要精簡多余的機(jī)構(gòu)，最大程度地降低工程項目的建設(shè)成

23、本、人工成本以及材料成本，畢竟項目管理的過程是一個整體有機(jī)的過程，必須要圍繞項目的實際需求來進(jìn)行資源的配置。此外，在確保工程項目的正常施工的前提，需要對工程項目的質(zhì)量、工期、施工成本以及施工設(shè)計等等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的把控，運(yùn)用各種不同的技術(shù)、手段以及技能知識進(jìn)行施工，盡可能地達(dá)到工程項目預(yù)定的目標(biāo)。對于那些多余的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，為了減輕工程項目的人工成本開支，必要的時候，一定要予以裁減。其次便是那些臃腫的管理機(jī)構(gòu)，特別是作用不大的管理機(jī)構(gòu)，不但沒有對工程項目起到促進(jìn)的作用，還會對工程造成十分不良的影響，降低工程完成的效率。4.3 健全建筑法規(guī)體系，成立建筑法院以及建筑執(zhí)法隊伍為了適應(yīng)時代發(fā)展的需求，

24、必須要構(gòu)建完善的建筑法律法規(guī)體制，做到與國際先進(jìn)水平接軌，盡可能地提高我國建筑行業(yè)的市場競爭能力，并引進(jìn)國外先進(jìn)的建筑設(shè)計模式，實時關(guān)注國際工程項目管理新模式，建立適合我國建筑行業(yè)發(fā)展的 NEC 條款、FIDIC條款等等。除此之外，還需要成立一直專業(yè)的建筑執(zhí)法隊伍，以完善的建筑法律法規(guī)體系為堅實后盾，使得這支專業(yè)的建筑執(zhí)法隊伍能夠做到秉公執(zhí)法，做到有法可依，公平公正地完成自身的職責(zé)。對于項目經(jīng)理必須予以嚴(yán)格要求，由于項目經(jīng)理的工作的特殊性，還要對其進(jìn)行項目管理培訓(xùn)等等，使其能夠接受高層次、高標(biāo)準(zhǔn)的理論培訓(xùn)。4.4 編制一套項目管理手冊工程項目管理手冊時所有項目管理的行動指南，也是所有工程項目企

25、業(yè)的基礎(chǔ)，一套完善的項目管理手冊能夠使得項目管理規(guī)范而又快速地解決問題，所以，操作性強(qiáng)以及詳細(xì)的項目管理手冊能夠很好地為項目管理服務(wù)，也能夠幫助管理人員監(jiān)督工程項目。此外，建立一套項目管理手冊也是矩形項目管理體系的必要條件之一，并使得企業(yè)管理水平能夠提高，對項目管理起到舉足輕重的作用，令項目管理能夠嚴(yán)格得到把控，使得項目中的所有職員都能夠受到項目管理手冊的監(jiān)督和考核，這是所有項目管理的重中之重，這也正是工程的重要影響因素，是影響工程完成速度和質(zhì)量的重要一環(huán)。4.5 強(qiáng)化協(xié)調(diào)力度基于矩陣組織的復(fù)雜性，還有項目工程難度增加，以及所有集成項目的增加,趨向于復(fù)雜化的信息溝通渠道,一些不暢通的信息溝通和交流渠道進(jìn)一步對信息的高效流通帶來了障礙。高效的信息交流渠道和內(nèi)部溝通方式對于項目的高效開展具有十分關(guān)鍵的作用。因此，需要進(jìn)一步促進(jìn)項目內(nèi)部各個職能部門工作人員的高效溝通，促進(jìn)各個環(huán)節(jié)的開展的高效性，促進(jìn)項目內(nèi)部有用信息的快速流轉(zhuǎn)，及時解決項目內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾和問題。工程項目職工之間的及時部