國內(nèi)醫(yī)院全面預(yù)算管理論文

1、國內(nèi)醫(yī)院全面預(yù)算管理論文 一、廣西公立醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題 1.一把手不重視是根源。 院長多數(shù)是臨床專家，對醫(yī)療業(yè)務(wù)較為關(guān)注，對財(cái)務(wù)的重視只是表現(xiàn)在業(yè)務(wù)收入和資金狀況上，對束縛較強(qiáng)的預(yù)算管理往往不感興趣，甚至可以說是不敢開展預(yù)算管理、害怕執(zhí)行預(yù)算。在這樣的背景下，全面預(yù)算的有效推行只是紙上談兵。另外，財(cái)務(wù)人員常?？嘤诓恢扇∈裁赐緩饺フf服醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)接受預(yù)算管理。 2.預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略管理脫鉤。 醫(yī)院全面預(yù)算管理是把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的預(yù)算管理指標(biāo)的過程。但現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算編制處于一種閉門造車的狀況，財(cái)務(wù)人員通常以會計(jì)報(bào)表的格式為基礎(chǔ)，根據(jù)歷史收支的實(shí)際發(fā)生數(shù)

2、以及一定的增降比例測算出未來一年的預(yù)算數(shù)，未能從醫(yī)院的使命、愿景出發(fā)，大多是短期的、片面的、無針對性的預(yù)算，致使編制出來的預(yù)算往往無法引起領(lǐng)導(dǎo)的興趣，推行起來自然得不到支持。究其原因，與長期以來財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院所處的地位較低、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)不重視、財(cái)務(wù)部門參與醫(yī)院的決策機(jī)會不多有關(guān)。 3.預(yù)算編制不合理，方法不得當(dāng)。 醫(yī)院的預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)合，忽略與業(yè)務(wù)部門的溝通往往會導(dǎo)致預(yù)算成為無源之水。醫(yī)院雖然也執(zhí)行二上二下甚至是三上三下的預(yù)算編制流程，發(fā)放預(yù)算申報(bào)表由科室填制，但是由于沒有經(jīng)過預(yù)算的相關(guān)培訓(xùn)，對預(yù)算要求和填報(bào)原則理解不到位，加上本位主義思想作怪，擔(dān)心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)差距過

3、大而影響績效考核，因此科室在填報(bào)預(yù)算時十分隨意，做小收入做大支出現(xiàn)象層出不窮，最終導(dǎo)致編制的預(yù)算形同虛設(shè)，不但增加了管理審核的難度，也無法進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行分析與考核。 4.預(yù)算編制能力不足，質(zhì)量不高。 全面預(yù)算管理是多部門共同參與的活動，涉及人事、設(shè)備、臨床、醫(yī)技等各個科室（部門），但是調(diào)研結(jié)果顯示，目前廣西多數(shù)公立醫(yī)院都是財(cái)務(wù)部門在一手操辦預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督。由于財(cái)務(wù)人員不足，投入預(yù)算管理的時間和精力有限，加上具體負(fù)責(zé)預(yù)算工作的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平高低不一，導(dǎo)致編制預(yù)算能力不足，預(yù)算編制不夠精確、質(zhì)量不高，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。 5.醫(yī)院總預(yù)算與科室的分預(yù)算失衡。 醫(yī)院預(yù)算一般從兩個層級

4、進(jìn)行，一個是由財(cái)務(wù)部門匯總相關(guān)數(shù)據(jù)后編制醫(yī)院的總預(yù)算；另一個是各個科室（部門）的分預(yù)算。部分醫(yī)院只注重醫(yī)院總預(yù)算的編制而忽視科室層面的分預(yù)算；部分醫(yī)院雖然進(jìn)行了兩個層面的合一，但是在實(shí)際工作中，由于預(yù)算編制沒有明確的發(fā)起方，財(cái)務(wù)部門往往只是一頭熱，下達(dá)任務(wù)的力度不足，對科室預(yù)算指導(dǎo)的效果大打折扣，最終導(dǎo)致總預(yù)算與科室的分預(yù)算相距甚遠(yuǎn)，從而影響醫(yī)院總體預(yù)算的編制質(zhì)量。 二、建議 1領(lǐng)導(dǎo)支持是關(guān)鍵 取得領(lǐng)導(dǎo)的支持至關(guān)重要，因此要想方設(shè)法讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和科室主任認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性。（1）財(cái)務(wù)人員要不斷提高專業(yè)技術(shù)水平，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，從醫(yī)院的使命、愿景層面為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)一份高質(zhì)量、感興趣的預(yù)算方案

5、。（2）將預(yù)算管理納入上級部門對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的考核中。（3）讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)感受到預(yù)算管理的作用。（4）講清預(yù)算推行過程中可能遇到的問題和困難、如何應(yīng)對等，讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有足夠的信心開展預(yù)算管理，避免產(chǎn)生動搖。 2全員參與是基礎(chǔ) 對全員參與的含義要從以下三個層面來理解：（1）將預(yù)算當(dāng)作一項(xiàng)日常工作，避免不負(fù)責(zé)任、隨意填報(bào)；（2）不是所有部門、所有人員都要參與預(yù)算工作，而要充分體現(xiàn)誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算原則；（3）避免只花錢不做事、年底突擊瓜分醫(yī)院資源的現(xiàn)象。 3突出重點(diǎn)，嚴(yán)格控制 預(yù)算不能面面俱到，應(yīng)因地制宜劃分好收支項(xiàng)目。與戰(zhàn)略密切相關(guān)的項(xiàng)目要重點(diǎn)抓；資金流量大的項(xiàng)目要細(xì)化，如人力薪酬、物資采購、資本

6、性支出等；收入預(yù)算要重點(diǎn)核實(shí)醫(yī)院職工人數(shù)、工作量、病床數(shù)、政策性增減因素、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)等；支出預(yù)算以年度發(fā)展計(jì)劃、工作任務(wù)、人員編制、開支定額為依據(jù)制訂；資產(chǎn)購置、基本建設(shè)的預(yù)算編制以醫(yī)院規(guī)劃為依據(jù)；與收入、工作量掛鉤的支出類項(xiàng)目，如水電氣消耗、藥品、衛(wèi)生材料、獎金等，嚴(yán)格按比例控制；對三公消費(fèi)、人員支出、科研經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)資助等，采取在預(yù)警基礎(chǔ)上適當(dāng)允許的審批模式。 4準(zhǔn)確編制是基石 編制是整個預(yù)算管理體系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一個健全的預(yù)算管理組織，包括院長辦公會、預(yù)算管理委員會、設(shè)備管理委員會、基建及工程改造委員會、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)等；二是要有一套有效的預(yù)算管理制度和輔

7、助的配套管理辦法；三是從科室預(yù)算、歸口預(yù)算和醫(yī)院總預(yù)算三個層級做好預(yù)算編制。 5動態(tài)調(diào)整是技巧 定期召開預(yù)算匯報(bào)會，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、問題及建議，及時根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際修正預(yù)算，使預(yù)算更精準(zhǔn)，管控更有效。 6績效考核是保證 醫(yī)院應(yīng)組建以財(cái)務(wù)牽頭，監(jiān)察和審計(jì)共同參與的預(yù)算實(shí)施監(jiān)督小組，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的錯弊，并予以糾正，同時施以內(nèi)控的指導(dǎo)。將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核掛鉤，有獎有罰，充分調(diào)動科室做好預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算的積極性和主動性。 三、預(yù)算管理有效推行的注意事項(xiàng) 1）醫(yī)院預(yù)算編制的時間要緊跟政府部門預(yù)算步伐，避免內(nèi)部預(yù)算與政府部門預(yù)算有較大出入。 2）兼顧事業(yè)發(fā)展、資源配置以及財(cái)務(wù)承受能力，合理確定收支規(guī)模，保持總體平衡。 3）加快預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，并關(guān)注其中的風(fēng)險(xiǎn)管理，