弱勢企業(yè)的成長策略

1、弱勢企業(yè)的成長策略只要找準(zhǔn)競爭要塞， 鍥而不舍地專注發(fā)展， 弱勢企業(yè)同樣可以激烈競爭中建立 起自己的優(yōu)勢地位，從而獲得發(fā)展 ?2005年5月30日，美國戴爾公司銷售人員在給原 IBM客戶的電子郵件 中稱，IBM?PC已經(jīng)被中國聯(lián)想收購，客戶如再購買 IBM?產(chǎn)品就等同于支持中 國政府，這位銷售人員要求客戶放棄IBM而購買戴爾電腦。？這封郵件被媒體爆光之后， 引起業(yè)界一片嘩然。 雖然從品牌影響力及企業(yè) 規(guī)模來看，聯(lián)想遠(yuǎn)不能與戴爾相比，在很長時間里，戴爾也根本不將聯(lián)想這個 “弱勢”企業(yè)放在眼里。但在中國，實力不斷增強的聯(lián)想?yún)s是戴爾最強勁的競 爭對手，特別當(dāng)聯(lián)想收購了 IBM?PC之后，更是對戴爾構(gòu)

2、成嚴(yán)重的威脅，戴爾 開始重視聯(lián)想這個勁敵，并想方設(shè)法進(jìn)行市場阻擊。 ?從市場的競爭角度出發(fā)， 聯(lián)想面對著戴爾這種重磅競爭對手的進(jìn)攻， 最逼 切要采取的措施不是盲目頂上， 而是圍繞自己的資源優(yōu)勢構(gòu)筑競爭要塞當(dāng) 強者挾人力、資源、實力的優(yōu)勢洶洶而至?xí)r，弱勢企業(yè)對敵之法就是找準(zhǔn)雙方 博奕之關(guān)鍵所在， 依靠占領(lǐng)競爭要塞， 揚己之長克敵之短， 巧妙化解對方招數(shù)， 最終令自己屹立不倒。 ?在市場競爭中， 構(gòu)筑競爭要塞并不僅僅是為了防御敵人， 在許多方面也是 提高行業(yè)門檻、 掠奪利潤的有效手法， 而且也是弱勢企業(yè)在激烈的競爭態(tài)勢下 能夠取得迅速發(fā)展的優(yōu)勢策略。 （世界咨詢師 ）?競爭要塞：利潤掠奪者的仗方寶

3、劍 ?在歐洲， 治療眼科疾病的藥物曾經(jīng)被幾家大的跨國巨頭所壟斷， 雖然利潤 可觀，但是其他潛在的進(jìn)入者考慮到幾大巨頭的競爭報復(fù)，不敢輕舉妄動。 ?一家叫ALOCAN勺英國醫(yī)藥小公司決心向這一領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻。由于在當(dāng)時 割除眼膜帶會導(dǎo)致病人流血不止， 這是常常困擾眼科醫(yī)生的一個難題， 幾大醫(yī) 藥巨頭也沒能開發(fā)出相關(guān)的藥物去解決此問題， ALOCAN司經(jīng)過長期的鉆研， 發(fā)明了一種可溶解眼膜韌帶勺藥物， 這種藥物能夠非常有效地解決眼科醫(yī)生勺 難題，也給眼科患者帶來了新的希望。 ?ALOCAF公司為發(fā)明的藥物申請了專利一一 ALOCAN司決心以此構(gòu)建自 己獨特的競爭要塞，向一直被行業(yè)巨頭壟斷的陣地發(fā)出沖

4、擊。ALOCAN司清楚地知道，他們可以憑借這個競爭要塞攫取可觀的利潤。因為不管ALOCAN司的這種新藥物要價多少， 幾乎沒有人會提出任何異議， 因為每一次的白內(nèi)障 手術(shù)一定要用到它， 雖然這種藥雖然售價不菲， 但是跟整個手術(shù)的醫(yī)藥費及手 術(shù)費比起來，這一種藥的費用實在微不足道。 ?除此之外，ALOCAN司知道他們所建立起來的競爭要塞是具有獨特地位 的，這并不僅僅是由于技術(shù)的先進(jìn)性幾大醫(yī)藥巨頭如果全力進(jìn)行科研攻關(guān) 肯定可以研制出相似的藥物，關(guān)鍵之處在于ALOCAN公司所面對的目標(biāo)市場容量是有限的全世界的白內(nèi)障眼科手術(shù)市場是如此之小， 每年的交易額總共 不過幾千萬美金，所以即使其他行業(yè)巨頭知道AL

5、OCAN公司所發(fā)明的藥物利潤可觀，但也不會想在這個市場上闖天下世界上的眼科手術(shù)次數(shù)不可能因為 這種藥物的降價而增加， 所有后來的競爭進(jìn)所能做的， 只是將全球的眼科手術(shù) 費用降低而已，對于市場需求并起不到增長的作用。 ?一種特殊的市場形態(tài)下的構(gòu)建起來的競爭要塞，讓 ALOCAN公司在重重競 爭壓力下的市場中獲取得屬于自己的優(yōu)勢地位，同時獲取可觀的利潤。 ?同樣，一家發(fā)明、生產(chǎn)油井防爆器的企業(yè)采取同樣的策略，在特定的專屬 市場找準(zhǔn)了自己的競爭要塞，從而獲得迅猛的發(fā)展。這家企業(yè)明白，開發(fā)一口 油井需要幾百萬美元，而油井爆發(fā)可能在幾十秒內(nèi)就摧毀所有的資本、設(shè)備， 所以油井防爆器是最便宜的保險系統(tǒng)縱使它

6、的要價再高， 相對于油井昂貴 的開發(fā)費用仍然是便宜的。 ?但是， 這個特定的專屬市場容量又是如此狹窄， 每年數(shù)量有量的油井開發(fā) 規(guī)模讓不少有實力的競爭力知難而退在先入者存在巨大產(chǎn)能增量的情況 下，競爭者的進(jìn)入人只能降低油井開發(fā)費用，而無法提高市場需求。這一關(guān)鍵 要塞的構(gòu)筑以及市場的獨特形勢可以讓先入者獲取了驚人的利潤。 ?當(dāng)然，像ALOCA公司與油井防爆器企業(yè)所建立的競爭要塞是比較特殊的， 這種競爭要塞既有技術(shù)上的優(yōu)勢， 而有市場上的優(yōu)勢雖然強有力的對手可 以通過資源的投入， 在技術(shù)上建立起與這些弱勢企業(yè)相抗衡的競爭要塞， 但是 由于市場容量的狹小，又逼使這些強勢企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出之間作出權(quán)

7、衡， 而正是這一點， 往往使他們最終為此卻步， 因而弱勢企業(yè)憑此競爭要塞成功阻 擊對手，可以安然進(jìn)行利潤攫取。 ?主動創(chuàng)造市場和重新定義競爭規(guī)則， 可以避開與強勢企業(yè)的正面沖突， 以 奇取勝，從而形成新的競爭優(yōu)勢與競爭要塞。在新的市場規(guī)則中，弱勢會變成 強勢戴爾用直銷方式取得了電腦市場上的主動權(quán)， 佳能用小型化戰(zhàn)勝了大 企業(yè)施樂，這些都是弱勢企業(yè)建立競爭要塞、戰(zhàn)勝對手的典型例子。 ?競爭要塞：成就無數(shù)隱形冠軍哈佛商學(xué)院教授赫爾曼西蒙在一次演講被人問到： 德國為什么能夠成為全 球最大的出口國哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大一時回答不上的他，開始研究這個問題?研究的結(jié)果令西蒙大吃一驚。原來德國出口的真正引擎并不是

8、西門子或 奔馳這樣的巨頭， 而是一些名不見經(jīng)傳、 卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰 的 1000 多家中小企業(yè)。它們有無可動搖的行業(yè)地位、有穩(wěn)定的員工隊伍、高 度的創(chuàng)新精神、還有豐厚的利潤回報一個隱形冠軍的群體從此浮出水面。?隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產(chǎn)品卻能夠控制著全球市場的 50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無疑問它們卻又是非常成 功的公司從利潤率、 投資回報率、市場份額、 行業(yè)地位等各種指標(biāo)去衡量， 這些公司絲毫不比GE IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業(yè) 冠軍。?在中國的江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎 藏龍：圣雅倫公司

9、是中國最大、全球第三的指甲鉗大王；長青公司是亞洲最大 的燃器灶閥門制造商；天朗電器是全球最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)企業(yè)這一串的 名單可以排列上很長很長。 ?在激烈的市場競爭中，這些隱形冠軍們是如何起步、發(fā)展、最終確立地 位的與一般公司相比，他們又是憑藉哪一方面的獨特競爭優(yōu)勢衛(wèi)冕冠軍之座?當(dāng)我們仔細(xì)研究這些隱形冠軍的發(fā)展歷史時會發(fā)現(xiàn)：這些隱形冠軍大多 起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競爭激烈等壓力，但他們最不同之處 就在于，這些公司的發(fā)展目標(biāo)都異常堅定， 認(rèn)準(zhǔn)方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入， 最終通過技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)曲線、資源配置等多種手段，構(gòu)筑出自己獨特的競爭要塞，并不斷抬高競爭的門檻，最終在特定市場中

10、獲得驚人的發(fā)展，并使自己 的市場地位固若金湯。 ?作為中小企業(yè)，無論是在資金、人力、技術(shù)還是在資源配置方面，都無 法與大公司相比。 所以，構(gòu)建的競爭要塞是這些公司抵御強有力對手的競爭壓 迫，獲得高速成長的有效方法圣雅倫公司靠著成功的學(xué)習(xí)曲線及規(guī)模效 應(yīng)，以產(chǎn)量作為競爭要塞，巨大產(chǎn)能增長去擊退競爭對手；天朗電器則憑著獨 特的技術(shù)與工藝， 在琴鍵開關(guān)行業(yè)中積累起自己獨特優(yōu)勢， 將一個技術(shù)含量并 不太高的產(chǎn)品做深、做透、做精，而從在“經(jīng)驗”上構(gòu)成獨特的競爭要塞。?當(dāng)然，構(gòu)筑競爭要塞絕不是一件容易的事情。什么樣的競爭要塞才能算 是成功有效的競爭要塞那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的競爭優(yōu)勢。真 正的

11、競爭要塞肯定無法被快速簡單地構(gòu)建，這需要企業(yè)在摸索、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、 總結(jié)的漫長過程慢慢發(fā)展起來的。社會發(fā)展一日千丈，在企業(yè)發(fā)展的同時，消 費者的需求、競爭對手的實力、潛在進(jìn)入者的野心也在發(fā)展與變化，企業(yè)必須 不斷通過實踐與觀察， 在強大創(chuàng)新能力的支持下， 最終才能獲得具有核心優(yōu)勢 的競爭要塞，將自己與競爭對手拉開距離。 ?從戰(zhàn)略選擇的角度看，競爭要塞的建立與戰(zhàn)爭中弱勢方選擇天險之地去 彌補自己力量不足一樣， 選擇什么樣的市場為發(fā)展目標(biāo)對許多實力不足的中小 企業(yè)而言非常關(guān)鍵， 而獨特的市場定位無疑能減少競爭， 使這些弱勢企業(yè)更容 易建立起屬于自己的競爭要塞。 許多隱形冠軍所選擇的市場目標(biāo)都是相對冷

12、門 的產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品不容易引起競爭對手注意， 而又存在著一定的市場需求， 正是這種獨特的目標(biāo)市場選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無聞”的成功。?從ALOCA公司溶解眼部韌帶的藥物、圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的 琴鍵開關(guān)，我們從這些隱形冠軍們的成功發(fā)展史中讀出一條規(guī)律，那就是：只 要找準(zhǔn)競爭要塞，鍥而不舍地專注發(fā)展，小企業(yè)同樣可以獲得驚人的成就 構(gòu)筑競爭要塞的關(guān)鍵路徑 ?自 19世紀(jì)早期的法國賽伊和英國的李嘉圖以來的 200 多年間，經(jīng)濟(jì)學(xué)家 都認(rèn)為除壟斷以外獲得較高邊際利潤的惟一途徑是降低成本， 通過低成本、 高 價格來獲得較高邊際利潤，從而確立競爭地位。 ?這種營銷理論往往是片面的，因為

13、行業(yè)的高價格、高利潤將會迅速吸引 大批的角逐者加入。不出幾年，新來者就會取代以前領(lǐng)先者的地位，自己稱王 如果以前的領(lǐng)先者沒有建立起獨特的競爭要塞的話。 許多行業(yè)領(lǐng)先者一味 追求最大化而不是追求最優(yōu)化， 忽略在發(fā)展過程中構(gòu)建獨特的競爭要塞以阻擊 競爭者的貼身進(jìn)逼，這使得不少企業(yè)最終喪失自己的市場地位。 ?構(gòu)筑競爭要塞對大部分企業(yè)來說是一件艱難的事情，因為企業(yè)必須對行 業(yè)發(fā)展趨勢、 市場競爭情況有深刻的了解與洞察， 并在此基礎(chǔ)上發(fā)展起自己特 殊的能力。 ?所以，構(gòu)建競爭要塞的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)、定義、發(fā)揮企業(yè)的“特殊能力” 。 正是在對企業(yè)“特殊能力”不斷強化的過程中，企業(yè)持續(xù)進(jìn)行著技術(shù)的積累、 資源的

14、積累、 能力的積累， 當(dāng)這種積累達(dá)到一定程度時必然會產(chǎn)生質(zhì)的變化 高度專注的公司在其專注的行業(yè)中無論是技術(shù)還是洞察力， 必然有超越對手 的優(yōu)勢，而正是這種強化深度而不是廣度的專注使許多公司獲得強有力的競爭 要塞，成為各種行業(yè)中規(guī)模不一定大、但實力肯定強的競爭者。 ?對于弱勢企業(yè)而言，由于構(gòu)建競爭要塞不僅是防御大企業(yè)競爭進(jìn)逼的有 效手法，更是掠奪利潤、取得發(fā)展的重要途徑。從宏觀的角度看，構(gòu)建競爭要塞的關(guān)鍵路徑有以下幾點： ?目標(biāo)戰(zhàn)略市場的選擇：選擇什么樣的市場為發(fā)展目標(biāo)對許多實力不足的 中小企業(yè)而言非常關(guān)鍵， 而獨特的市場定位無疑能減少競爭， 使企業(yè)更容易建 立起屬于自己的競爭要塞。 許多隱形冠

15、軍所選擇的市場目標(biāo)都是相對冷門的產(chǎn) 品，因為這些產(chǎn)品不容易引起競爭對手注意，而又存在著一定的市場需求，這 種獨特的目標(biāo)市場選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無聞”的成功。 ?模仿性的創(chuàng)新：創(chuàng)新是制造差異化、拉開競爭距離的有效方法，而模仿 性的創(chuàng)新更是弱小企業(yè)獲得競爭要塞的有力手段。 ?微軟剛剛創(chuàng)立時規(guī)模非常之小，無論是實力還是資金都無法與其他一些 公司相比， 但創(chuàng)始人蓋茨與保羅卻非常善于學(xué)習(xí)， 他們針對當(dāng)時現(xiàn)有操作系統(tǒng) 存在的缺點進(jìn)行改進(jìn)，最終將其發(fā)展成適合IBM計算機使用DOS操作系統(tǒng)，經(jīng) 過不斷的改進(jìn)與改良， 原本弱小的微軟公司構(gòu)筑了自己堅固的競爭要塞微 軟生產(chǎn)的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，微軟

16、公司從此獲得了迅猛的發(fā)展。 ?創(chuàng)造新的客戶：如果一家公司能夠通過分析市場發(fā)展趨勢，了解消費者 的潛在需求， 從而創(chuàng)造出新的客戶， 這無疑為自己建立了強大的競爭要塞 這就是為什么施樂成為復(fù)印機的代名詞、 索尼成為隨身聽的代名詞的原因。 任 何一家創(chuàng)造出新客戶的公司， 同時這種創(chuàng)造具有實用性、 能夠客戶潛在的需求， 那么這企業(yè)必然能在客戶頭腦中留下深刻的對號入座式的概念客戶的高 度認(rèn)知對企業(yè)而言就是有力的競爭要塞。 ?高度專注：高度專注代表著技術(shù)的積累、資源的積累、能力的積累，而 任何一種積累達(dá)到一定程度時必然會產(chǎn)生質(zhì)的變化高度專注的公司在其專注的行業(yè)中無論是技術(shù)還是洞察力， 必然有超越對手的優(yōu)勢， 而正是這種強 調(diào)深度而不是廣度的專注使許多公司獲得有力的競爭要塞， 成為各種行業(yè)的領(lǐng) 軍企業(yè)。 ?建立戰(zhàn)略聯(lián)