醫(yī)院后勤管控對策與途徑謅議

1、醫(yī)院后勤管控對策與途徑謅議 作者：姚建根 邵明亮 朱淑平 王芳 單位：浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬義烏醫(yī)院 國際先進醫(yī)院后勤管理特點美歐、日本、新加坡及臺灣、香港等現(xiàn)代化醫(yī)院的后勤管理特點是:第一，經(jīng)過較長時間的改革和演變過程，它與經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展、市場開放等密切相關(guān)，并出現(xiàn)了許多為醫(yī)院提供后勤服務(wù)的專業(yè)服務(wù)企業(yè)。第二，醫(yī)院以合約方式和外包管理公司簽訂合約，由外包公司負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的管理，醫(yī)院保留對既有設(shè)施的所有權(quán)，并對資產(chǎn)及負(fù)債負(fù)責(zé)，將所有權(quán)和管理權(quán)分開，即兩權(quán)分離1。第三，國外醫(yī)院之所以對后勤采取外包是有其綜合性考量，而且這種考量以量化形式進行必要性說明及效果分析，體現(xiàn)科學(xué)管理。以臺灣醫(yī)院后勤業(yè)務(wù)外

2、包動機調(diào)查為例，重要性由高到低依次為:院外具有專門性與高效率的組織可提供較佳的質(zhì)量、可降低成本、后勤人員流動性高且招聘困難、可避免過度的設(shè)備投資、能力負(fù)荷調(diào)整、減少醫(yī)院管理者壓力、避免因人力不足而造成工作中斷的困擾等2。醫(yī)院經(jīng)營在面對內(nèi)外部環(huán)境的多變與不確定性時，非核心業(yè)務(wù)外包已逐漸被視為解決醫(yī)院經(jīng)營問題的重要策略。通過評估內(nèi)部資源和外部環(huán)境，制訂外包管理機制，以達(dá)到增加外包績效并建立競爭優(yōu)勢的目的。 小醫(yī)院辦大社會式的醫(yī)院后勤管理方式已十分落后，客戶滿意度普遍偏低，基于這樣的認(rèn)識，醫(yī)院后勤管理改革目標(biāo)是管得更專業(yè)和做得更專業(yè)，因此，研究醫(yī)院后勤管理運行專業(yè)化策略與途徑就顯得尤其重要。醫(yī)院后勤

3、管理運行走強強合作型外包戰(zhàn)略管理之路社會化，又稱“外包”，英文是arrangement，有時也稱outsourcing，在管理學(xué)上稱之為更優(yōu)的資源配置戰(zhàn)略。醫(yī)院將某個相對非核心、人力成本比重高、社會資源優(yōu)勢明顯的管理或服務(wù)項目交給社會組織、公司或團隊去完成，并以契約方式明確雙方的責(zé)權(quán)利，這種方式稱之后勤社會化外包。社會化外包主要形式有契約管理、契約服務(wù)、租賃、勞務(wù)派遣等。我們對國內(nèi)醫(yī)院后勤外包項目進行了調(diào)查，取得某大型企業(yè)參與115家醫(yī)院后勤社會化外包數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析結(jié)果所示。以醫(yī)院環(huán)境保潔項目為例，引進社會專業(yè)公司后，工作流程進一步規(guī)范和優(yōu)化，專業(yè)設(shè)備大量投入，人員培訓(xùn)制度化，保潔質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，

4、考核機制進一步優(yōu)化，不僅使醫(yī)院的衛(wèi)生保潔質(zhì)量保持在較高的滿意度水平，而且由于專業(yè)化養(yǎng)護，裝修材料壽命也大大延長。分析認(rèn)為，國內(nèi)醫(yī)院后勤社會化改革可分為4個階段(圖略)。改革初期，醫(yī)院后勤管理專業(yè)化水平與服務(wù)市場供應(yīng)能力均較為薄弱，為階段;醫(yī)院后勤系統(tǒng)進行內(nèi)部改革或組建服務(wù)公司，引入企業(yè)管理，醫(yī)院后勤管理能力有效提升，為階段;社會化外包企業(yè)開始進入醫(yī)院后勤服務(wù)領(lǐng)域，促進了醫(yī)院后勤運行專業(yè)化水平提升，為階段，階段和階段表現(xiàn)為混合存在，即現(xiàn)行較為常見的兩種醫(yī)院后勤管理運行模式;推進強強合作，即醫(yī)院后勤管理專業(yè)化與社會外包單位服務(wù)運行專業(yè)化進行充分結(jié)合，實現(xiàn)醫(yī)院后勤社會化外包的戰(zhàn)略目標(biāo)，為階段。我們研

5、究認(rèn)為，醫(yī)院后勤社會化外包意愿、外包績效好壞更取決于社會優(yōu)勢資源和醫(yī)院后勤管理能力水平兩者的相互作用，強強平衡為最佳。如醫(yī)院自身管理水平提升不夠及管理體制機制不進行相應(yīng)調(diào)整，后勤社會化外包優(yōu)勢就難于發(fā)揮，質(zhì)量管理得不到持續(xù)改進。社會優(yōu)勢資源可大大促進醫(yī)院后勤的服務(wù)質(zhì)量和效率，而醫(yī)院對服務(wù)的市場需求又會促進社會專業(yè)化程度進一步提高，兩者實現(xiàn)良性互動?？梢灶A(yù)見，當(dāng)前醫(yī)院后勤社會化主要集中在衛(wèi)生保潔、餐飲、商貿(mào)、物資運送、洗滌等項目，而隨著社會優(yōu)勢資源市場的進一步發(fā)展及醫(yī)院后勤管理水平不斷提升，會有越來越多的醫(yī)院后勤項目被外包出去。醫(yī)院走后勤專業(yè)化外包戰(zhàn)略管理之路是必須的，也是可行的。醫(yī)院后勤管理核

6、心組織架構(gòu)創(chuàng)新醫(yī)院后勤社會化外包基本模式與傳統(tǒng)醫(yī)院后勤運行模式相比較，優(yōu)越性十分明顯。社會優(yōu)質(zhì)資源的引入，可使醫(yī)院后勤系統(tǒng)的項目管理、技術(shù)含量、人員素質(zhì)及服務(wù)水平更進一步，但對整個醫(yī)院的后勤運行系統(tǒng)化管理則更是挑戰(zhàn)，需要建立起與社會化外包模式相適應(yīng)的管理體制機制。醫(yī)院管理者必須順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換4，才能將社會化外包模式的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。具體做法如下:一是成立醫(yī)院后勤管理委員會。后勤管理委員會由醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)，職能部門、黨群部門負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)科室、護理、醫(yī)技科室的代表等人員組成，應(yīng)體現(xiàn)出組成人員的廣泛性和代表性;委員會負(fù)責(zé)行使對后勤服務(wù)質(zhì)量與效率的聽證、滿意度調(diào)查、提出改進之必要及意見建議等職責(zé)，也

7、是服務(wù)提供者與被服務(wù)對象之間的信息交流溝通平臺;委員會成為醫(yī)院重要的輔助決策機構(gòu)，為醫(yī)院決策提供依據(jù)和參考。二是實行醫(yī)院后勤管理大部制改革創(chuàng)新。醫(yī)院后勤管理大部制是指，把傳統(tǒng)的若干個職能類似或相近的管理科室按照同類項合并原則合署成一個管理部門，其目的在于提升部門執(zhí)行力，提高工作績效并減少推諉扯皮現(xiàn)象。醫(yī)院后勤大部制改革后，部門副職職數(shù)應(yīng)嚴(yán)格控制，著力推進主管制建設(shè)，實行扁平化管理;管理團隊要求精干高效，吸引高學(xué)歷管理人才加盟，加強職業(yè)化人才培養(yǎng)。三是建立醫(yī)院后勤日常運行聯(lián)動機制。設(shè)立聯(lián)合辦公室，將社會化外包單位的主要管理者及本部門的主管集中在一起辦公，最大限度提高整個組織的協(xié)調(diào)能力和溝通效率;

8、建設(shè)智能建筑(intelli-gentbuilding，簡稱ib)中心，充分發(fā)揮其在醫(yī)院日常運行管理中的統(tǒng)一指揮控制功能，完成行為監(jiān)控、工作協(xié)同、數(shù)據(jù)采集和決策依據(jù)提供等工作，并在醫(yī)院突發(fā)事件處置中承擔(dān)指揮中心作用;打造一支精干高效、機動能力強、綜合素質(zhì)高的工程師及高級技工團隊，完成醫(yī)院后勤核心業(yè)務(wù)運行管理。 ib中心助推醫(yī)院后勤系統(tǒng)管理與高績效聯(lián)動運行醫(yī)院不同于一般的企業(yè)、學(xué)校、政府部門等單位，如:24小時不能停電、停水和停氣，因為手術(shù)室“人命關(guān)天”，能源動力系統(tǒng)的可靠性、穩(wěn)定性和先進性非常重要;醫(yī)院區(qū)域內(nèi)人流量特別大，停車場服務(wù)、垂直交通和水平流程組織特別復(fù)雜，環(huán)境嘈雜、人員擁擠，要求醫(yī)院

9、后勤保障服務(wù)體系反應(yīng)靈敏，處置及時;醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣與醫(yī)療技術(shù)、護理及后勤保障程度密切相關(guān)，因為醫(yī)院后勤物資具有品種多、數(shù)量大、流轉(zhuǎn)快等特點，其保障水平和服務(wù)效率十分關(guān)鍵，供應(yīng)商篩選、庫存方式、成本控制等都關(guān)系到醫(yī)院績效。因此，醫(yī)院后勤的系統(tǒng)管理與高績效聯(lián)動運行已成為醫(yī)院管理者面臨的重大課題。我們認(rèn)為，醫(yī)院建立統(tǒng)一的ib控制中心是解決醫(yī)院后勤的系統(tǒng)管理與高績效聯(lián)動運行的有效途徑。基于醫(yī)院信息化、數(shù)字化基礎(chǔ)及現(xiàn)代信息技術(shù)的充分應(yīng)用，醫(yī)院把ib中心建設(shè)與運行定位在醫(yī)院后勤保障運行的指揮控制中心，成為醫(yī)院管理的核心區(qū)域之一3。醫(yī)院ib中心重點實現(xiàn)四大管控功能:第一，將水、電、氣供應(yīng)，電梯、安全監(jiān)控、

10、消防控制、廣播、電視、led等設(shè)施設(shè)備的管控內(nèi)容統(tǒng)一集中到ib中心平臺，進行遠(yuǎn)程集中控制與調(diào)度，實現(xiàn)對全院后勤點、線、面的工作運行進行實時管控，日常事務(wù)推行一個電話就“ok”的24小時受理服務(wù)4;第二，ib中心管控的醫(yī)院所有設(shè)備設(shè)施端口統(tǒng)一為數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，各運行系統(tǒng)高度集成，通過互聯(lián)網(wǎng)進行傳輸和儲存，與醫(yī)院的信息技術(shù)中心、后勤聯(lián)合辦公室和職能部門保持高度協(xié)同;第三，各類設(shè)備的運行數(shù)據(jù)，各種資源的使用情況一目了然，高度支持醫(yī)院全成本核算;第四，設(shè)備維修、維護管理工作進一步科學(xué)化，加強規(guī)劃和計劃性，增強系統(tǒng)性，確保醫(yī)院后勤運行保障的核心設(shè)施設(shè)備得到最有效監(jiān)管與維護。醫(yī)院后勤ib控制中心功能結(jié)構(gòu)所示。

11、（圖略）醫(yī)院后勤ib控制中心功能結(jié)構(gòu)圖 醫(yī)院后勤體系具有涉及項目種類多、服務(wù)流程多、從業(yè)人員多等特點，總的說來影響質(zhì)量和效率的因素很多，管理復(fù)雜，大部分員工的文化程度較低、待遇不高、流動性大，因此，質(zhì)量管控存在一定難度，具有不穩(wěn)定性;另外，契約單位自身的變化也會成為外部風(fēng)險之一。針對上述特點，醫(yī)院后勤運行管理應(yīng)重視并研究以下三方面工作:一是主動納入醫(yī)院質(zhì)量管理控制總體系，引入第三方機構(gòu)(國際標(biāo)準(zhǔn)機構(gòu))參與質(zhì)量管理與評估，設(shè)計具體的評估考核體系，確立行業(yè)標(biāo)桿，形成“外有壓力、內(nèi)有動力”的機制，細(xì)化目標(biāo)管理，獎優(yōu)罰劣。二是加強員工培訓(xùn)考核機制建設(shè)，細(xì)化崗位職責(zé)，制訂各級各類后勤員工手冊，以員工手冊作為培訓(xùn)考核的依據(jù)，考核合格方能上崗，并建立在崗期間定期培訓(xùn)與周考評制度。三是文化認(rèn)同，在醫(yī)院后勤社會化外包運行模式下，一起工作的員工往往會隸屬于數(shù)個不同的契約單位，雖然身份不同，但服務(wù)對象是一致的，都是醫(yī)院的客戶，在這種情況下，醫(yī)院必須重視文化建設(shè)，以共同的愿景和價值理念去影響并激勵員工5，建立文化建設(shè)投入與引領(lǐng)機制，