薪酬激勵(lì)在人力資源管理中的誤區(qū)及其矯正

1、薪酬激勵(lì)在人力資源管理中的誤區(qū)及其矯正李新民 吳金衛(wèi)薪酬作為企業(yè)對(duì)員工付出的直接回報(bào)，它反映了一個(gè)員工工作與責(zé)任等方面的基本情況。薪酬的多少標(biāo)志著一個(gè)員工的才能、積極性和貢獻(xiàn)的大小，象征著員工的地位和榮譽(yù)。薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上它是一種很復(fù)雜的激勵(lì)方式，他隱含著成就激勵(lì)，地位激勵(lì)等。巧妙地運(yùn)用薪酬激勵(lì)方式，不但能激發(fā)員工的高昂士氣與工作熱情，還可以吸引外部的高級(jí)人才，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。盡管薪酬激勵(lì)不是員工激勵(lì)的唯一手段，也不是最好手段，但卻是一個(gè)非常重要，最易被人運(yùn)用的方法。金錢究竟能不能激勵(lì)員工，這或許是一個(gè)顯得很多余的問(wèn)題。但實(shí)際上，在組織行為學(xué)和激勵(lì)理論的發(fā)展過(guò)程中，它的確

2、是許多學(xué)者所關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。依據(jù)雙因素理論，金錢只是保健因素，它只能消除員工的不滿情緒，而對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)是有限的。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮到高層次的需求，工資作為滿足低層次需求的保障條件,對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)“硬道理”。直到上個(gè)世紀(jì)末，許多管理學(xué)家又重新開(kāi)始認(rèn)識(shí)薪酬，他們認(rèn)為薪酬是產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)的媒介。因此，員工在薪酬上的滿意是導(dǎo)致其它滿意和產(chǎn)生工作動(dòng)力的前提和條件。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去努力的肯定和報(bào)償，也是為了給他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期。幾年以前，上海曾為年薪80萬(wàn)元的部門經(jīng)理紅火過(guò)一陣，但從現(xiàn)在的角度來(lái)看，縱然有

3、再大的本事，一年也難以創(chuàng)造80萬(wàn)元的財(cái)富。由此看來(lái)，這只是對(duì)部門經(jīng)理能力的一種認(rèn)同。80萬(wàn)元不僅僅買的是他的現(xiàn)在，更買的是他的潛力。據(jù)稱后來(lái)此事不了了之，但至少可以證明金錢可以作為激勵(lì)的手段激發(fā)員工。此時(shí)已不僅僅是他的“勞動(dòng)所得”，是工資所不能夠涵蓋的一種對(duì)非凡才能的認(rèn)同和贊賞。毋庸置疑，薪酬激勵(lì)的力量是巨大的，薪酬決不僅僅是一種工資，它還代表了員工的個(gè)人地位和榮譽(yù)。但是，縱觀我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，薪酬激勵(lì)仍然沿襲著以企業(yè)（雇主）導(dǎo)向?yàn)橹行牡膫鹘y(tǒng)的管理機(jī)制，存在著很多與現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)向背的問(wèn)題，歸納起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)：1、片面理解“薪酬”的含義和構(gòu)成我國(guó)企業(yè)對(duì)薪酬的理解還是停留在工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，

4、其實(shí)工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分，只能滿足員工最基本的生活需求。薪酬激勵(lì)還包括很多內(nèi)在的東西，例如提高員工對(duì)工作的滿意度，提供良好的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，吸引人的企業(yè)文化，相互配合的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意。薪酬還代表了員工的身份，地位以及其在公司中的工作績(jī)效，甚至個(gè)人能力，品行，個(gè)人的發(fā)展前景等。這里面有好多屬于非貨幣性的隱性薪酬激勵(lì)因素，它可以顯著地降低企業(yè)的人工成本，而且可以對(duì)貨幣化的薪酬激勵(lì)起到補(bǔ)充的作用。我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)大量使用工資這單一的激勵(lì)方式，對(duì)員工的各種需求不加以區(qū)分。因此，這種制度對(duì)年輕的，剛參加工作的員工可能會(huì)起到作用，但對(duì)事業(yè)小有成就的員工來(lái)說(shuō)，作用并不明顯。2、傳統(tǒng)

5、薪酬激勵(lì)制度的導(dǎo)向不清，激勵(lì)的作用不明顯我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是20世紀(jì)90年代在國(guó)企改革背景下實(shí)施的，當(dāng)時(shí)確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是在目前的員工構(gòu)成中，各種人員的分工越來(lái)越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)管理者，科技研發(fā)人員，營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資，顯然是起不到激勵(lì)的作用。因此，建立科學(xué)，合理，針對(duì)不同分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。3、傳統(tǒng)的激勵(lì)制度認(rèn)為，高工資是一種最好的激勵(lì)傳統(tǒng)的激勵(lì)制度認(rèn)為，只有高工資才能吸引人才，激勵(lì)員工的工作熱情。高工資確實(shí)具有吸引人的一個(gè)方

6、面，但是，高工資是一把雙刃劍，若實(shí)行得當(dāng)，企業(yè)獲益；反之，企業(yè)將陷入困境。首先，高工資增加了企業(yè)的人力成本。人力成本屬于間接成本，最終將會(huì)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的價(jià)格中去，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格高于同類產(chǎn)品的價(jià)格，從而影響企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；其次，高工資缺少增長(zhǎng)的余地。如果企業(yè)一開(kāi)始就制定高工資，工資的增長(zhǎng)幅度將非常有限，當(dāng)員工看不到工資有較高的增長(zhǎng)，低于其他類似企業(yè)的工資增長(zhǎng)，可能會(huì)引起不滿。這樣的話，其激勵(lì)的作用將大打折扣；再次，高工資不一定能留住人才。留住員工不能單單靠高工資，隨著收入的提高收入彈性增大，其替代作用增加，單純的工資激勵(lì)效果將會(huì)下降；最后，高工資會(huì)給員工心理造成負(fù)面影響。因?yàn)槭杖肷系牟?/p>

7、距拉大，造成心理上的不平衡，不但會(huì)引起員工之間、員工與管理人員之間的矛盾，還會(huì)因?yàn)楦吖べY提前兌現(xiàn)了對(duì)生活的追求，產(chǎn)生小富即安定的的惰性心理。由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)積累的時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)工作存在嚴(yán)重缺陷，企業(yè)的薪酬矛盾越來(lái)越突出。因此，許多管理學(xué)家提出了具有創(chuàng)新的理想的薪酬制度。理想的薪酬制度有三個(gè)目的：一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；三是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。贊成使用金錢獎(jiǎng)勵(lì)的學(xué)者們認(rèn)為，獲得金錢是工作的主要目的之一，因?yàn)榻疱X可以維

8、持每日的生活所需；績(jī)效獎(jiǎng)金可以強(qiáng)化員工的特定工作行為，例如許多公司在員工達(dá)到預(yù)定的年度業(yè)績(jī)時(shí)，用績(jī)效獎(jiǎng)金或紅利來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，利用金錢傳送公司對(duì)員工的期望。針對(duì)我國(guó)企業(yè)中薪酬激勵(lì)制度普遍存在的問(wèn)題以及管理學(xué)家提出薪酬制度應(yīng)達(dá)到的目的，我們提出了關(guān)于薪酬制度改革的基本思路：1、建立對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平的薪酬體系某房地產(chǎn)集團(tuán)的一家下屬物業(yè)管理公司，在成立初期非常重視管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。制定了一套科學(xué)完整的薪酬管理制度，公司得到了快速的發(fā)展，兩年多時(shí)間業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了110%。但隨著公司的壯大，該公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，員工工資普遍較低致使工作熱情下降

9、，客戶的投訴不斷增加，甚至出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)了不穩(wěn)定的預(yù)兆。尤其是工程部經(jīng)理在得知自己的收入和后勤部經(jīng)理的收入差距很小時(shí)，他認(rèn)為不公平，他認(rèn)為自己的工作難度大，責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上有所差別，最后辭職而去。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。上述案例中企業(yè)薪酬水平不合理，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平比市場(chǎng)水平偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是十分明顯的，必然造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作的需求，老員工又陷入了不斷離職的惡性循環(huán)。隨著我國(guó)市場(chǎng)化的進(jìn)程加快，人才配置必然符合市

10、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，人才的流動(dòng)會(huì)受到價(jià)格、薪酬的影響，人才向著價(jià)格高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)要想留住和吸引人才，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮到本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡力使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部的一致性即必須有科學(xué)的工作分析和相對(duì)合理的職位價(jià)值評(píng)價(jià)，只有將激勵(lì)的重點(diǎn)放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而，由于員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如果是這種“差別”即能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)是最合理的。

11、但是在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視，如案例所說(shuō)的物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，就是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒(méi)有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位之間的相對(duì)價(jià)值，造成的不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，工作難度大，責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出差別，事實(shí)上沒(méi)有，這就造成了工程部經(jīng)理沒(méi)有了干勁并最終辭職。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一部門個(gè)人間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理失衡。所以，要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理的確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好崗位評(píng)估，針對(duì)崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力

12、等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。2、建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬是一個(gè)很廣泛的概念，它包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利薪資等。在確定人員薪酬時(shí)，我們可以從三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，一是職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬，也可以將前兩項(xiàng)合并考慮，作為確定一個(gè)人基本薪酬的基礎(chǔ)。在確定崗位薪酬時(shí)最常用的方法就是用崗位評(píng)估制度來(lái)評(píng)估某一崗位在公司相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的第一步就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同崗位進(jìn)行描述；然后，根據(jù)一系列因素對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，這些因素包括工作狀況、必要的知識(shí)、必要的管理技能以及重

13、要性。每個(gè)因素的得分都根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)尺度得出，這樣，總得分可以用來(lái)評(píng)定不同崗位的級(jí)別順序。該步驟完成以后，接著進(jìn)行工資調(diào)查，以了解其他企業(yè)類似崗位的工資水平。在此過(guò)程中必須確定與其他企業(yè)的相對(duì)崗位的工資水平可比性。 技能薪酬制主要根據(jù)員工的技能水平來(lái)確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是員工在敬業(yè)程度上不存在差別。它可以有效激勵(lì)員工提高自身的業(yè)務(wù)水平和能力，有利于吸引高素質(zhì)人才。在使用技能工資時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持效率優(yōu)先分配原則的同時(shí)兼顧職工的歷史貢獻(xiàn)。在許多大企業(yè)中，老職工在企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要的作用，現(xiàn)在大部分都已經(jīng)退居在輔助和服務(wù)崗位上，工資分配在引入市場(chǎng)機(jī)制的后強(qiáng)調(diào)以崗定薪，老職工的崗位明

14、顯處于劣勢(shì)，這就要求將老職工體現(xiàn)職工歷史貢獻(xiàn)的工齡工資和技能工資相結(jié)合成為保障工資?？?jī)效薪酬制主要根據(jù)員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是員工的所有勞動(dòng)貢獻(xiàn)都可用績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。其優(yōu)點(diǎn)是，薪酬與勞動(dòng)貢獻(xiàn)直接掛鉤，比較公平；員工對(duì)薪酬能夠準(zhǔn)確預(yù)期，激勵(lì)效果好；可有效減少員工的無(wú)效勞動(dòng)；如果績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，可促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)維集團(tuán)在薪酬激勵(lì)方面主要是與績(jī)效掛鉤，每一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和員工個(gè)人所獲得的激勵(lì)，完全取決于其現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，包括制造、研發(fā)、服務(wù)等，營(yíng)銷和市場(chǎng)部門的員工尤其如此，其它不直接產(chǎn)生績(jī)效的員工和經(jīng)理人，其薪酬也多少直接間接地與企業(yè)和部門的

15、績(jī)效發(fā)生聯(lián)系。3、建立整體薪酬回報(bào)激勵(lì)體系，真正做到“以人為本”整體薪酬回報(bào)是2000年春由美國(guó)薪酬管理協(xié)會(huì)頒布的新名詞，它包括三個(gè)方面內(nèi)容，即薪水、福利和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。整體薪酬回報(bào)有直接財(cái)務(wù)酬勞、間接財(cái)務(wù)酬勞、工作內(nèi)容、職業(yè)生涯價(jià)值、從屬關(guān)系五個(gè)要素組成。它是以員工為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體制，符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀念，是對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)（雇主）為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)觀念的重大變革。它關(guān)注當(dāng)今社會(huì)企業(yè)管理層次減少，管理崗位數(shù)量下降所帶來(lái)的晉升機(jī)會(huì)不足的現(xiàn)象，在薪酬中提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)。“整體薪酬回報(bào)”突出了將企業(yè)的利益和個(gè)人利益協(xié)調(diào)起來(lái)并使之最大化的共贏思想，擴(kuò)充了薪酬的內(nèi)容。不僅使企業(yè)對(duì)于人力資本的投

16、資和激勵(lì)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，也真正體現(xiàn)了“以人為本”的人本管理思想。它與傳統(tǒng)的薪酬及理想比較，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）整體薪酬回報(bào)符合人們不同層次的需求，更能激發(fā)人的潛質(zhì)。按照馬斯洛對(duì)需求層次的劃分，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)只能滿足員工的生理和安全等低層次的需求，整體薪酬回報(bào)涵蓋了馬斯洛需求論的各個(gè)層次，對(duì)照如下自我實(shí)現(xiàn)需要發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會(huì)；美感情趣的需要令人感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作；認(rèn)知的需要學(xué)習(xí)和發(fā)展；尊重的需要工作業(yè)績(jī)的反饋、肯定； 歸屬和愛(ài)的需要從屬關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作；安全的需要穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入、健康、福利；生理的需要按勞計(jì)酬、基本工資。（2）整體薪酬回報(bào)可以抑制薪酬成本支出的同時(shí)提高員工的忠誠(chéng)程度。薪酬方面的成本在企業(yè)里是一種很重要的成本，一個(gè)完善的整體薪酬回報(bào)方案使企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯(lián)系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業(yè)都在想辦法一方面減少財(cái)務(wù)支出，另一方面提高員工的忠誠(chéng)度。將薪酬重新定位為“員工通過(guò)企業(yè)工作所能得到一切東西”是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。（3）指導(dǎo)企業(yè)制定發(fā)展策略，加快反應(yīng)速度。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)很關(guān)心內(nèi)部運(yùn)作中能否清晰準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，整體薪酬回報(bào)方案就成了一個(gè)關(guān)鍵的信息中轉(zhuǎn)人向員工傳達(dá)信息。同時(shí)，整體薪酬回報(bào)可以幫助企業(yè)借助“薪酬”這個(gè)最直接的手段，理清對(duì)企業(yè)而言，