廈大管院歷年考研真題整理

1、1、（98、06年）管理是一門科學還是藝術(shù)？ 答：管理是科學也是藝術(shù)。具體表現(xiàn)在： （1）管理的知識可以幫助并指導人們的管理實踐，使人們的管理水平不斷提高，其次，隨著人們的管理水平不斷提高，管理也不斷地發(fā)展，所以，管理是一門科學。 （2）管理活動是一種協(xié)調(diào)被管理者業(yè)務活動的活動，需要具體問題具體分析，需要管理者有豐富的經(jīng)驗和技巧來有效解決問題，所以管理也是藝術(shù)。 管理作為科學和藝術(shù)是相輔相承的。藝術(shù)總以科學為基礎，科學和藝術(shù)相補充。如果不具備管理知識，管理就會陷入盲目和經(jīng)驗主義；如果否認藝術(shù)，管理就無法靈活應用于實踐，從而解決問題。同時，科學的發(fā)展會促進藝術(shù)水平的提高，而藝術(shù)水平的提高又有利于

2、科學的更進一步發(fā)展。 由于管理的實踐是一門藝術(shù)，而指導這種實踐活動的具體系統(tǒng)的知識體系則是一門科學，所以，綜上所述，管理既是一門科學又是一門藝術(shù)。2、（02年）請簡要地比較泰羅的科學管理理論和法約爾的一般管理理論？ 答：泰羅的科學管理理論的主要觀點是采用科學的方法，通過提高生產(chǎn)效率和增加工人工資來提高生產(chǎn)率，強調(diào)應用科學，形成群體的協(xié)調(diào)和合作，實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化和培養(yǎng)工人的技能。 法約爾的一般管理理論是采用“兩步分類法”建立起來的，即先提出管理的職能，后研究如何執(zhí)行職能，具體而言，該理論認為管理者在管理過程中的管理職能包括計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，并針對如何執(zhí)行職能系統(tǒng)講述了管理的14個原則，如堅

3、持統(tǒng)一指揮原則，集中原則等。 從兩者的出發(fā)點比較，法約爾的一般管理理論是從一般的角度來研究管理，是從企業(yè)整體的角度來研究如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率，而泰羅的科學管理理論是從個別工人的角度來研究如何提高每個工人的工作效率，從而提高整個企業(yè)的效率，所以相比而言，泰羅的科學管理理論具有較大的實踐性，而法約爾的管理理論具有較強的概括性和普遍性。 但兩者是相輔相承的，只有把從個別工人角度的科學管理理論和從企業(yè)整體角度的一般管理理論結(jié)合起來，才能有效指導企業(yè)的管理實踐，真正提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。3、2006年）如何使計劃的前提條件有效 答：計劃的前提條件是組織對計劃期內(nèi)的各種內(nèi)外環(huán)境因素的估計，是未來實施計劃的預

4、期環(huán)境。要保證計劃前提條件有效，應該做到： （1）選擇對企業(yè)未來計劃的實施有重大影響的環(huán)境因素作為計劃的前提條件來考慮，同時要避免對次要因素的謀取，對重要因素的誤舍。（2）要保持前提條件的協(xié)調(diào)一致。由于組織的計劃是一個由許多計劃組成的計劃體系，這個體系各個計劃都是為了保證組織整體目標的實現(xiàn)，所以要真正使計劃的前提條件有效，就應該強調(diào)前提條件的相互協(xié)調(diào)。4、2003年）計劃和控制是一個系統(tǒng)，但有人常說控制是一個系統(tǒng)。 答：（1）計劃與控制密切相關(guān)，說兩者是一個系統(tǒng)，是強調(diào)兩者的關(guān)系的密切性。計劃和控制是管理的兩大職能，它們分別回答了做什么和怎樣做到更好的問題。計劃和控制是相輔相承的，沒有計劃，也

5、沒有控制；沒有控制，就無法確保計劃的順利完成預期。計劃是控制的前提，控制是計劃的保證，所以可以說計劃和控制是一個系統(tǒng)。 （2）控制如果單獨作為一個系統(tǒng)，也是可以的。這是從控制作為一項獨立的職能而言?？刂谱鳛楣芾淼囊粋€獨立性職能，是保證各項能順利完成。它有自身的方法原則，內(nèi)容和過程，即制定標準，衡量績效，采取措施等，是一個完整的體系，所以可以說控制也是一個系統(tǒng)。 （3）這兩種觀點綜上所述都是合理的，只不過是從問題的不同角度得出的不同結(jié)論。ps：這道題目也可以從肯定一者的角度來講，本題是選擇了肯定兩者的角度。5、(2005年）未來是不確定的，所以沒有必要制定長期目標。 答：這種態(tài)度是不明智的。雖然

6、長期目標是面對不確定的未來，但并不意味著長期目標就沒有必要。 首先，目標是一切行動的起點。長期目標的確定有利于管理者明確活動和發(fā)展方向，知道應該做什么和如何來做才能實現(xiàn)組織的任務，即追求利潤的最大化。沒有明確的長期目標，管理者在管理決策中就會迷失發(fā)展的方向和做事的原則，所以，長期目標的制定對管理者和組織而言是重要的。 其次，由于長期目標涉及了不確定多變的未來，所以要保證長期目標的有效，管理者應該通過事先估計內(nèi)外環(huán)境的變化，在一定程度上防范風險作用同時讓計劃本身也應具有靈活性和適應性。 最后，企業(yè)和管理者可以借助應急計劃或流動計劃等不斷調(diào)整計劃實施中的偏差，使計劃符合實際，從而切實發(fā)揮長期目標對

7、企業(yè)管理的指導作用。所以，綜上所述，長期目標對管理者是必要的，只要正確地處理好實現(xiàn)長期目標中遇到的和計劃不符的困難問題，并把長期目標建立在科學估計和預測的基礎上，就能基本防范并克服未來不確定性的影響，并發(fā)揮其真正作用。因此，認為未來是不確定就放棄制定長期目標是不明智的，也是不科學的。6、（2000年）為什么組織制定計劃時既要制定長期目標，又要制定短期目標？ 答：（1）計劃是為實現(xiàn)未來的目標而預先制定的行動方案。未來的最終目標是企業(yè)利潤的最大化，但過程中卻要通過若干個階段來實現(xiàn)或向這個目標靠攏，這就存在著長期目標和短期目標。 （2）長期目標是企業(yè)發(fā)展的總方向，描述企業(yè)未來的形象，戰(zhàn)略，遠景；而短

8、期目標則反映企業(yè)在短期內(nèi)要完成的任務，具有比較明確的方法和程度。 （3）由于短期目標往往更注重眼前利益而忽視長遠利益；而長期目標的實現(xiàn)，又必須要依賴于這個過程中的不斷努力，所以，長期目標和短期目標是相輔相承的，企業(yè)只有在制定計劃時，既要堅持長期計劃又堅持短期計劃，并做到兩者的協(xié)調(diào)，才能將眼前利益和長期的生存和發(fā)展結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)的真正發(fā)展。 所以，綜上所述，企業(yè)在制定計劃時，既要制定短期目標，又要制定長期目標。ps：本題也可以從計劃的時間性劃分為長期和短期兩類的角度來回答7、（2006年）為什么大多數(shù)大百貨公司和超級市場聯(lián)營店按地區(qū)組織商家，按產(chǎn)品組織內(nèi)部攤位？ 答：由于大百貨公司和超級市場

9、聯(lián)營店主要是提供居民的生活日用品消費品，所以以地區(qū)來組織商家，這樣可以充分利用當?shù)亟?jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模，同時更強調(diào)當?shù)厥袌龅闹匾浴⒇熑蜗路诺交鶎?，有利于商家發(fā)揮自主性和靈活性，而且這樣組織可以更好地與當?shù)氐母鞣矫胬嬷苯舆M行溝通，方便業(yè)務的開展和拓通。 而產(chǎn)品組織攤位是由于這些公司經(jīng)營的商品的多樣性，這樣做有利于商家將精力和注意力放在有影響力和重要的產(chǎn)品上，也有助于使用專項的資金，設備技能和知識，同時便于將利潤責任下放到部門級層，有利于提高產(chǎn)品部門的積極性和效率，使這些公司能夠更快，更好，更全面地滿足顧客多元化的需求8、(2004年）組織中“政策一致性”程度對集權(quán)和分權(quán)有什么影響，為什么？答

10、:不同的組織，對于各自的組織目標對內(nèi)部政策一致性的要求不一樣。若組織中采取不一致的內(nèi)部政策，則組織應該傾向于分權(quán)，因為這樣有利于照顧到各方面的利益，同時也能更充分地調(diào)動基層的積極性；反之，若組織中采取的是一致性的內(nèi)部政策，則組織應傾向于集權(quán)，因為這樣可以有利于組織內(nèi)部各基層單位的協(xié)調(diào)平衡和行動的統(tǒng)一，所以組織中“政策一致性”程度的不同會影響到組織集權(quán)和分權(quán)的程度不同。9、(2005年）請比較“效率”和“效果”，說說它們之間的聯(lián)系 答：效率是指以最少的資源完成目標，涉及組織是否“正確地做事”（即做什么）的問題；效果是指完全目標的程度，涉及組織是否做“正確的事”，（即做什么）的問題。效率和效果是相

11、互聯(lián)系的，如果沒有效率，就很容易達不到效果，如果沒有效果，即沒有明確效益的目標的選擇，再有效率只能是浪費，而且效率越高，損失越慘重，所以企業(yè)要以效果為導向，兼顧效率，效果是基礎，保證組織工作的有效性，效率是手段，提高完成任務的有效性。兩者是相輔相承的，是生產(chǎn)率的兩個方面。10、（2004年）為什么在實際管理中，決策準則是滿意化原則，而不是最優(yōu)化原則？ 答：首先，“最優(yōu)化原則”是指人們希望通過對各種可能方案進行比較，從中選擇一個最好的方案作為可行的方案。“滿意化原則”是指能使決策者感到滿意的決策方案的原則。 其次，西蒙認為，理性的決策者必須能夠做到： （1）在決策前，必須清楚所有備選方案的方針。

12、 （2）應該考察每一可能抉擇所導致的全部復雜人工后果； （3）具備一套價值體系，作為決策的判斷標準，但是由于現(xiàn)實中存在一些客觀的因素制約著管理人員的理性，具體表現(xiàn)在： a、未來的因素不確定，而個人的預見能力有限。 b、個人知識有限，很難完全識別所有的備選方案； c、并不是所有的備選方案都是可以加以分析的 d、個人的價值標準的差異 因此，最優(yōu)化決策的判斷標準是不同。最后，為了做到有效管理，管理人員必須依靠自己的能力和價值標準，根據(jù)已知的全部條件，作出最滿意的決策，所以，綜上所述，在實際管理中，決策準則應是滿意化原則而不是最優(yōu)化原則。11、(2001年）有效的管理為什么必須在理性和非理性之間取得平

13、衡？ 答：有效的管理必須是理性化的，只有理性化的決策，才真正考慮了現(xiàn)有的環(huán)境和未來的影響因素，才有可能將決策付諸于計劃，并通過行動得以實現(xiàn)目標。但由于一些客觀的因素限制著人們的理性化，具體表現(xiàn)在： （1）由于決策面向未來，涉及不確定因素，而個人的預見能力有限。 （2）實現(xiàn)目標的所有可能的備選方案很難完全識別 （3）即使備選方案是可識別的，也并非所有備選方案都是可以分析的 （4）不同管理者的價值標準不同，因此最優(yōu)方案的判斷標準也存在差異，所以管理又不能完全理性的。所以，對于管理人員而言，應該充分依靠自己的能力，在合理性限度之內(nèi)，根據(jù)風險的規(guī)模和性質(zhì)制定最佳的決策，就是有效的管理，而這種憑主觀意識

14、的決策就存在非理性的因素，因此，我們說，有效的管理必須在理性和非理性之間取得平衡。12、（課本41頁）為什么說企業(yè)的外部環(huán)境對所有管理人員都非常重要？管理人員能否免受外部環(huán)境的影響？ 答：企業(yè)的外部環(huán)境就是指企業(yè)之外的一切事物，是多元化的，是管理人員從事經(jīng)營活動所面臨環(huán)境的一部分；其次身處外部環(huán)境之中的企業(yè)在運營中會受到各種群體的影響，在計劃時就要考慮外部環(huán)境的各種因素和力量，并協(xié)調(diào)好這些因素和力量，即各種群體（包括與企業(yè)利益相關(guān)的個人或團體，組織）的關(guān)系，所以，企業(yè)外部環(huán)境對所有的管理人員都是重要的。 管理人員不可能免受外部環(huán)境的影響，因為管理人員的職能就是營造一種良好的組織環(huán)境讓組織成員高

15、效地完成組織的目標，所以，管理人員必須面對外部環(huán)境，才能處理好外部環(huán)境和企業(yè)的關(guān)系，所以，管理人員是不可能免受外部環(huán)境的影響的。13、(課本122頁）為什么常常把經(jīng)驗稱為不僅是做決策代價昂貴的基礎，而且還是做決策危險的基礎？ 答：由于經(jīng)驗存在兩點不足，表現(xiàn)在： （1）經(jīng)驗是基于過去的知識和事實，其存在具有特定的環(huán)境和條件，所得到的經(jīng)驗教訓不一定能完全適合決策所面臨的問題以及滿足所處的條件。 （2）大多數(shù)人并沒真正認識到錯誤或失敗的根本原因，所以基于這些錯誤的經(jīng)驗就未必是正確的。 所以，如果在決策中把經(jīng)驗作為主要依據(jù)，常存地很大的不確定性和不可靠性，以及由此帶來的風險。因為一旦失敗，損失是慘重的

16、，所以，說經(jīng)驗不僅是做決策代價昂貴的基礎，而且還是做決策危險的基礎。 管理人員應做到以下幾點，才能最有效地利用經(jīng)驗： （1）態(tài)度上認真地分析經(jīng)驗，而不是盲目地遵循它； （2）應該從經(jīng)驗中提煉出過去成敗的根本原因，并進行認真思考和比較。 （3）應該從經(jīng)驗提取有用的信息并綜合目前所要決策的問題，而且在這個過程中，只能將經(jīng)驗作為決策分析的基礎，有選擇地加以利用。只有認真做好以上三點，管理人員就能最有效地利用經(jīng)驗了。14、（課本181頁）在許多國家，那里的公司是從內(nèi)部發(fā)展起來的，而且常常是家族所有的，幾乎沒有分權(quán)。你認為應當怎樣去解釋這種傾向？會產(chǎn)生什么效果？ 答：我認為應當從組織的發(fā)展史角度上看，因

17、為這些公司是以血緣為基礎，由小到大發(fā)展起來的家族式企業(yè)，之所以沒有分權(quán)，不是由于經(jīng)濟上的原因，而是由于經(jīng)營上的原因，只有集權(quán)，才有可能對組織進行有效的管理，同時也才能保證公司的股東等利益相關(guān)者的權(quán)益，維持家族性。 產(chǎn)生的效果有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點表現(xiàn)在： （1）集權(quán)可以使家族企業(yè)統(tǒng)一決策； （2）集權(quán)可以使組織目標趨于一致，協(xié)調(diào)更容易； （3）集權(quán)可以使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟，在資本，技術(shù)，設備等資源的利用和研發(fā)上更有效率，也更有保證。 缺點表現(xiàn)在： （1）使高層管理者的決策負擔過重，不能更有效集中精力于更重要的問題； （2）不利于基層管理人員獨立性和自主性的培養(yǎng)； （3）不能廣泛地建立和運用控制手段

18、來增強激勵作用，提高成員工作積極性；（4）不利于適應快速變化的環(huán)境；15、（教材p320）領(lǐng)導理論和領(lǐng)導風格是如何與激勵相關(guān)的？答：領(lǐng)導理論側(cè)重引導管理者如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，也就需要了解激勵；領(lǐng)導風格在于引導人們了解優(yōu)秀的管理者如何將組織運作體現(xiàn)在這種風格中，即他們是如何做到好的激勵政策，所以從這個意義上說，兩者都與激勵相關(guān)。16、（教材320）你認為領(lǐng)導的實質(zhì)是什么？答：領(lǐng)導是指影響人們心甘情愿和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術(shù)或過程，所以領(lǐng)導實質(zhì)是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)體現(xiàn)在作為領(lǐng)導者不僅可以了解激勵下屬的因素以及如何讓這些激勵因素發(fā)揮作用，而且善于運用他們所開發(fā)的組織氛圍來激發(fā)或

19、抑制這些因素，并將這種運用和理解體現(xiàn)在管理活動中。17、(教材p384)“利潤和虧損控制是有缺陷的，因為它沒有強調(diào)投資回報率；但投資回報率也是有缺陷的，因為它過分強調(diào)當前結(jié)果而有可能危及未來結(jié)果?！闭堄懻?答：這種觀點不完全正確。首先利潤和虧損控制是有缺陷，但不僅僅是因為它沒有強調(diào)投資回報率，還包括第一繁瑣的財務會計的處理。雖然前者是主要原因，即利潤和虧損控制是需要大量成本支出來維持的，而這種支出無疑會降低投資回報率，所以實行利潤和虧損控制一般是不強調(diào)投資回報率。 其次，投資回報率是存在過分強調(diào)當前結(jié)果的缺陷，所以采用投資回報率控制可能會使管理人員過分關(guān)注短期利益，而忽視企業(yè)長期利益。 綜上兩

20、點，論述中提及的是正確的，但論述中只看到兩種控制方法的缺陷而未看到其優(yōu)點，比如利潤和虧損控制可以幫助管理人員了解并明確企業(yè)成敗的各項收益因素；比如投資回報率控制可以使管理人員了解各項投資的不同成效，并竭盡全力充分運用托付給他們的資產(chǎn)來實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。 所以，這種論述的觀點有可取的地方，但對利潤和虧損的控制和投資回報率控制的理解是片面的。18、(課本p405）控制技術(shù)似乎同編制計劃的技術(shù)一樣，都具有控制的性質(zhì)。在什么情況下，這種說法是正確的呢？為什么你會希望這種說法現(xiàn)象。 答：在控制和計劃是應用于同一種類型的事件，而且控制的技術(shù)是針對于計劃的技術(shù)而產(chǎn)生的情況下，特別是在反饋控制的部門中

21、，這種說法是正確的。因為控制是分三個過程： （1）制定標準 （2）衡量績效 （3）糾正偏差 如果控制和計劃是應用于同一事件中，則控制的技術(shù)就表現(xiàn)為對計劃技術(shù)的補充，編制計劃的技術(shù)作為事前控制，控制技術(shù)作為事后控制的手段，從控制的角度看，這種說法是正確的。我不希望這種說法現(xiàn)象，因為它容易讓人們混淆計劃和控制作為管理兩種職能的本質(zhì)區(qū)別。編制計劃的技術(shù)帶有控制的成分，但不能代替控制的技術(shù)，控制的技術(shù)即使不能表現(xiàn)出控制的性質(zhì)，但卻是控制的一個工具和手段，即使表現(xiàn)出來，其控制的性質(zhì)也和計劃的性質(zhì)不同，兩者是有差別的，不應該等同起來。ps：這個知識點注意和“計劃評審法”相聯(lián)系，一起復習下！19、（備考知識

22、點一）為什么多數(shù)小企業(yè)都采用按職能劃分部門的方式？ 答：由于大多數(shù)企業(yè)規(guī)模比較小，生產(chǎn)經(jīng)營只能集中于一個地區(qū)，而且只能集中于一個產(chǎn)品系列的生產(chǎn)，所以不適合采用以地域或產(chǎn)品的不同來組織分工，為了能夠保證組織有效地運行，對小企業(yè)而言，加強高層管理者對基層的控制是必要的，也是首要的。所以，多數(shù)小企業(yè)都采用按職能劃分部門的方式，這種方式側(cè)重于集權(quán)，有利于實現(xiàn)統(tǒng)一指揮原則和管理的專業(yè)化，控制組織向預期的目標發(fā)展，同時由于小企業(yè)不大，部門設置比較簡單，在一定程度上減少了采用職能分工引起的組織中協(xié)調(diào)的復雜化。所以職能分工是比較適合小企業(yè)的一種部門劃分方式。20、（備考知識點二）如何理解直線與參謀的概念？為什

23、么長期以來一直都有那么多公司存在直線與參謀的矛盾？這種矛盾能否消除？ 答：（1）在組織中，直線職能表現(xiàn)為信息的接受方一定要接受這個信息，并且按這個信息去做，而參謀職權(quán)表現(xiàn)為信息的接受方可以接受這個信息，也可以不接受這個信息，所以直線和參謀的關(guān)系表現(xiàn)為直線職權(quán)需要參謀職權(quán)的幫助，參謀職權(quán)需要直線職權(quán)的支持，也就是說，組織中的直線管理人員在行使直線職權(quán)時，需要參謀部門和參謀人員的幫助，才能做出正確的決策；而參謀人員在為直線人員的決策出謀獻策時，要得到直線人員的支持，直線人員向參謀人員提供有關(guān)組織決策的意圖和有關(guān)的信息資料，才能使參謀人員為直線人員提供有用的參考意見。（2）由于現(xiàn)實中存在著兩種現(xiàn)象：

24、 a.直線人員不重視，甚至反對參謀人員，參謀人員與直線人員爭權(quán)奪利 b.參謀人員多種職權(quán)的混合使用，導致了直線和參謀的矛盾 （3）解決措施： a.每個管理者應明確自己的身份，即知道什么場合自己是直線人員，什么場合是參謀人員。 b.要建立強制性的參謀助理制度，即真正發(fā)揮參謀人員和設置參謀部門的作用，而不是當作擺設 c.直線人員與直線部門要及時向參謀人員與參謀部門提供各種信息與幫助，要對參謀人員與參謀部門的工作給予指導與支持 d.明確規(guī)定職能職權(quán)的應用范圍，這樣可以避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮的現(xiàn)象 e.明確建立工作責任制，確保參謀人員能提供準確信息并為此負責任，直線人員能利用有用的信息作決策并為此負責

25、任21、（備考知識點三）如何選擇合適的部門劃分方法？答：由于每一種部門的劃分方式都有其優(yōu)缺點，所以每個組織應根據(jù)自己的具體情況來確定部門的劃分方法。在選擇部門劃分的方法時，要注意： （1）使組織能最大限度地利用專業(yè)技術(shù)和專業(yè)知識，如按產(chǎn)品的不同，對部門進行劃分帶來了產(chǎn)品專業(yè)化的好處，但可能同時失去了按地區(qū)的不同對部門進行劃分帶來的好處。 （2）能最大限度地獲得所需的管理和協(xié)調(diào)。 （3）避免無目的設置部門 （4）確保各個部門的工作能覆蓋組織的所有工作任務 （5）避免出現(xiàn)各個部門的工作任務交叉或重復的現(xiàn)象 （6）不要求部門設置上下一致 所以，綜上幾點所述，組織應根據(jù)效率，協(xié)調(diào)和有利于組織目標實現(xiàn)的

26、原則來應用部門劃分方法。22、（備考知識點四）如果你是經(jīng)理，你會分權(quán)嗎？陳述理由，你怎樣保證不過分分散權(quán)力？ 答：會的。我會在侵權(quán)中把握以下幾個原則： （1）按預期目標授權(quán)的原則； （2）職能界限的原則。堅持這一原則就是明確區(qū)分各個職能管理部門的權(quán)力邊界，以避免決策權(quán)力在各個部門之間產(chǎn)生交叉或遺漏。 （3）分級的原則。即應當明確各個層次管理者的職權(quán)范圍。 （4）統(tǒng)一領(lǐng)導的原則，避免過度分權(quán)引起權(quán)力之間的矛盾和沖突。 （5）責任的絕對性原則。可以保證制空權(quán)的有效進行 （6）權(quán)責相符原則。即權(quán)力和責任相符合。 通過這六個原則保證不過分分散權(quán)力。 可以通過以下方式來實現(xiàn)權(quán)力的不分散： 職權(quán)委任，職權(quán)

27、回收和再集權(quán)，同時根據(jù)決策問題的重要程度，下級被管理者的能力等來綜合進行分權(quán)23、請簡要概述一下公司層戰(zhàn)略，事業(yè)層戰(zhàn)略與職能曾戰(zhàn)略的聯(lián)系。答：1，公司層戰(zhàn)略指確定公司從事何種事業(yè)，希望從事何種事業(yè)。并確定各種事業(yè)在公司中所扮演的角色大戰(zhàn)略分析是公司層戰(zhàn)略分析的重要工具，決定了穩(wěn)定，增長和收縮戰(zhàn)略應該用在哪些事業(yè)上；bcg則給組織提供了一個可供參考的方向。2，事業(yè)層戰(zhàn)略尋求的是組織如何在已經(jīng)確定了的事業(yè)上展開經(jīng)營，事業(yè)層戰(zhàn)略更多考慮的是組織的核心競爭力。通常在事業(yè)層上做出戰(zhàn)略的步驟是先進行產(chǎn)業(yè)分析，包括5個因素，有新增競爭者，原有競爭者之間競爭的激烈程度，替代者，購買者的議價能力，供應商的議價能

28、力，然后再根據(jù)具體情況選擇三種競爭戰(zhàn)略，1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2，差異化戰(zhàn)略 3 聚焦戰(zhàn)略。3，職能層戰(zhàn)略主要是決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。4，它們?nèi)咧g的關(guān)系是，公司層戰(zhàn)略決定了組織從事的事業(yè)，然后在已確定的事業(yè)基礎上提出事業(yè)層戰(zhàn)略，最后的職能層戰(zhàn)略完全是配合和支持事業(yè)層戰(zhàn)略。24、(備考知識點五）職權(quán)應該盡量下放嗎？ 答：不一定，取決了實際的問題。如果決策的問題不是特別重要，同時組織的發(fā)展史又側(cè)重于分權(quán)，即更多地發(fā)揮基層和中層管理者的作用，并且組織內(nèi)部政策采取的方式是靈活多樣的，基層管理者又具備較好地管理能力，則組織可以考慮將職權(quán)盡量下授，可以充分調(diào)動各個中低管理者的積極性，但仍然需要把握度和原

29、則，比如應保證統(tǒng)一領(lǐng)導原則，權(quán)責相符原則，責任的絕對性原則，這樣才有利于組織目標的實現(xiàn)，否則一昧只是將職權(quán)下放，只會引起高層管理者喪失對主要問題進行決策的能力。25、簡要分析一下預算。答：1，預算是計劃的一種，是用數(shù)字來預測表示語氣結(jié)果的報表，是數(shù)字化了的計劃。預算是控制組織經(jīng)營活動不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是使組織的各級計劃協(xié)調(diào)進行的重要手段。 2，預算這種數(shù)字化了的計劃同時也是一種資源分配的特定手段。當組織的目標已經(jīng)確定，剩下的計劃必然是以何種方式來實現(xiàn)組織的目標，這個過程必然要建立在對組織資源的分配上。而預算這種數(shù)字性的計劃可以對特定活動進行資源配置 3，預算是一種重要的管理手段， 它在組織中

30、強制性的推行了財務紀律和結(jié)構(gòu)。但應注意保持預算的靈活性。26、(備考知識點六）有效的職權(quán)為什么要堅持責任的絕對性原則？ 答：責任的絕對性原則是指上級管理者可以把任務和權(quán)力分派給下級，但上級不可以把責任也分派給下級。即上級管理者所承擔的責任是絕對存在的。只有堅持責任的絕對性原則，才能對上級管理者的授權(quán)形成一種約束機制，促使上級管理者在授權(quán)過程中認真考慮如何才能有效地授權(quán)，慎重地選擇授權(quán)對象，認真考慮應授予下級管理者什么權(quán)力，在下級管理者運用權(quán)力過程中，如何對下級管理者進行指導和幫助以及監(jiān)督和控制，使組織的授權(quán)能有效地進行。27、有人說，泰羅的追隨者甘特發(fā)明的甘特圖僅僅是一種手段，你是如何看待這句

31、話的？ 答：1，甘特圖是一種樣條圖，它包含橫向的時間軸和縱向的活動軸，它的特點是能夠讓管理者直觀地看到什么時候該進行何種活動，并與實際情況進行比較。甘特圖確實是一種比較直觀的控制手段。 2， 但如果說甘特圖僅僅是一種控制手段還是有失偏頗的，原因在于管理者還可以利用甘特圖來對組織資源進行配置，安排合適投入資源進行某項活動。而對組織資源的配置也屬于計劃的范疇。28、請評述一下“工作專門化”的優(yōu)缺點答：1，早在19世紀，亞當 史密斯就已經(jīng)提出了勞動分工的思想，認識到了勞動分工可以在一定程度上提高工作效率。 2，工作專門化指的是把一項具體的任務細分為若干個步驟，某個工人只是從事該任務的某個部分，而不是

32、整個過程。 3，工作專門化的優(yōu)點在于由于把工作細分了，負責各個部分的工人的熟練度等得到了提高，進而提高了整體的工作效率。 但是物極必反，工作專門化地過分使用也隨之帶來了相關(guān)的負面影響，入工人人易疲勞，由于滿意感得不到滿足而帶來的遲到，曠工，高流動率等不良影響。29、（備考知識點七）什么叫職能職權(quán)？為什么要職能職權(quán)？怎樣應用職能職權(quán)？ 答：（1）職能職權(quán)是指這樣的權(quán)力，即由某個人或部門將其所要做的有關(guān)的具體工作，實務，方針政策以及其它問題授權(quán)給他人而不是由自己去做。 （2）應用的理由： 1）為了使高層管理員者可以從繁瑣的日常工作中擺脫出來，集中精力于企業(yè)主要問題的決策，將這些職權(quán)授權(quán)給下級部門行

33、使。 2）為了避免原先擁有這些職權(quán)的直線部門由于缺乏專業(yè)知識，缺乏監(jiān)督辦事過程的能力以及存在都會對方針政策的曲解等不足和危險，由這些部門的上級將這部分職權(quán)授予參謀部門的主管。 （3）應用原則： 1）謹慎地運用職能職權(quán) 2）明確規(guī)定職能職權(quán)的應用范圍，以盡可能避免多頭指揮現(xiàn)象的出現(xiàn)。30、(備考知識點八）什么叫承諾（投入）原則？如果所有決策都包括承諾，如果未來總是不確定的，那么，一位管理者怎樣才能防止不犯付出重大代價的錯誤？ 答：承諾（投入）原則是指合理的計劃工作要確定一個未來的時限，這個時限的長度就是通過一系列措施來實現(xiàn)決策中所承擔的任務所必需的時間，主要是對計劃工作時限的規(guī)定，適用于決策應該

34、編制短期計劃還是長期計劃，完成計劃所涉及的期限應是多久等問題。 （2）管理者必須根據(jù)實現(xiàn)計劃目標的具體資源條件加以確定組織的計劃期限，并且在制定具體計劃時，做到以下幾點： 1）通過預測，事先估計內(nèi)外環(huán)境的變化。 2）考慮計劃方案時要做到在一定程度上防范風險的同時，又應使計劃具有靈活性和適應性。 3）借助諸如應急計劃和流動計劃等手段不斷調(diào)整計劃實施中的偏差，使計劃符合實際，綜上幾點，管理者只要切實做到，就能應用承諾應對不確定的未來并盡可能防止出現(xiàn)重大錯誤的可能性。31、（備考知識點九）制定決策為什么是管理人員的首要工作？ 答：（1）決策的定義和重要性：決策是從行動方針的備選方案中選擇一個合理的方

35、案的分析判斷過程，是一個提出問題解決問題的系統(tǒng)分析過程，是計劃工作的核心，而且決策是行動的基礎。 （2）管理人員在工作中，不論涉及做什么或如何做或由誰做等問題時，就必須做的就是決策，沒有決策，就沒有合理的計劃和行動方案，就更談不上其它工作。 （3）最后，西蒙認為管理就是決策，在一定程度上，他意識到?jīng)Q策的重要性，孔茨也認為在目標和行動方案確定的前提下，決策是計劃工作中最重要的一個步驟。所以，綜上所述，決策的制定是管理人員首要工作。32、（備考知識十）“你不可能激勵管理人員，他們是自我調(diào)控的，如果你真正希望績效，那么你就放手讓他們各行其是。”請對此加以評論。（課本p301) 答：這種觀點是不完全正

36、確的。管理人員作為組織中的領(lǐng)導階層，相對于組織員工而言，擁有更多自我調(diào)控的能力，但這并不意味著他們是完全自我調(diào)控的，根據(jù)麥克萊蘭的激勵需要理論，管理人員也會有權(quán)力的需要，歸屬的需要，和成就的需要，只不過在不同的層次，不同的領(lǐng)域，不同的環(huán)境表現(xiàn)出來的渴望程度有所輕重。所以，如果我是公司的最高層領(lǐng)導者，我會根據(jù)不同管理人員對權(quán)力，歸屬和成就的渴望需要的不同盡量制定適合他們的激勵手段來讓他們更好地工作，以實現(xiàn)我希望的績效，而不是由于他們可以自我調(diào)控就放手讓他們各行其是。 （當然，在這個過程中，管理人員的自我調(diào)控和自我約束是關(guān)鍵的，所以這種觀點有可取的地方，既認為管理人員應該可以通過自我調(diào)控來為實現(xiàn)組

37、織績效而努力；又有不可取的地方，就是把績效的實現(xiàn)完全依賴于管理人員，并認為他們無需激勵，放棄了通過激勵手段來協(xié)調(diào)和促進管理人員更好完成績效的作用。）33、請簡要描述一下，影響管理跨度的要素。答:1，管理跨度指的是一個管理者能夠有效管理的下級人數(shù) 2，影響管理的跨度的因素有 ： （1），下屬人員的培訓，培訓可以是管理人員減少與下級人員接觸的次數(shù)和時間，訓練有素的下屬可以使管理更容易，增大管理跨度。（2），明確的授權(quán)，授權(quán)的不明確會導致組織任務的不明確和工作的混亂，因此，明確的授權(quán)可以有效地增大管理跨度。（3），計劃的明確性，下屬工作的性質(zhì)大多是有擬定的計劃所決定的，因此，通過明確的授權(quán)和對目標明

38、確地認識可以減少管理者話在下級身上的時間。（4）,客觀標準的應用，管理者通過良好的客觀標準應用可以是下屬的工作一目了然，檢查出下級是否在按計劃行事，大大減少了話在下級身上的時間，有效的增大了管理的跨度。（5），變革的速度是把政策制定到何種穩(wěn)定程度的一個重要因素，顯然，變革緩慢的企業(yè)可以有較大的管理跨度，而變革速度大的企業(yè)就應該保持較小的管理跨度。（6），交流方式，通過有效的交流方式可以擴大管理跨度。（7），必要的個人接觸量，通過定期的接觸，可以是管理這對下級及其工作有一個較穩(wěn)定的了解，從而提高了管理跨度。（8），組織層次，最有效的管理跨度是隨著組織層次而不同的，由于基層管理項目多，專業(yè)性強，管

39、理跨度要小一點，而高層次的管理跨度較大。34、請簡要分析一下職能制。答： 1，職能制的定義是指設置專門領(lǐng)域的工作職能和職能主管，職能主管在其工作業(yè)務內(nèi)，向直線系統(tǒng)下達命令，各單位負責人除了要服從上級行政領(lǐng)導指揮外，還要服從上級職能主管的指揮。 2，優(yōu)點，專業(yè)化管理，可以提高管理效率3，缺點，容易形成多頭領(lǐng)導，削弱統(tǒng)一指揮。容易造成視野隧道，往往各部門在追求職能目標的時候會忽略掉整體利益，橫向協(xié)調(diào)比較困難 35、什么是無邊界組織，如何才能使組織“無邊界”化？ 答：1，無邊界組織指的是該組織的橫向，縱向，和外部的邊界不受某種固定結(jié)構(gòu)所限定的一類組織。其優(yōu)點是擁有較高的靈活性，能夠?qū)ν饨绛h(huán)境的變化做

40、出迅速的反映 2，（1）組織中橫向的邊界是由工作專業(yè)化和部門化造成的，通過加強個部門的聯(lián)系和圍繞流程而展開共組可以削取消組織的橫向邊界；（2）組織的縱向邊界指的是不同的組織層次造成的，通過更多的低層參與決策，使組織扁平化，可以削弱縱向的邊界；（3） 而與供應商或其他的一些利益相關(guān)者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段來削弱外部的邊界。36、（備考知識點十一）試評述戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)缺點？ 優(yōu)點：把多種經(jīng)營業(yè)務的專門化管理和總部集中統(tǒng)一領(lǐng)導結(jié)合起來，形成明確的責，權(quán)，利關(guān)系；事業(yè)部以利潤為核心，有利于調(diào)動中層管理者的積極性能有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。 缺點：對事業(yè)部的經(jīng)理的素質(zhì)要求比較高不可攀職能重復，管理費用

41、上升；公司的協(xié)調(diào)任務加重；總公司和事業(yè)部間的集權(quán)，分權(quán)關(guān)系處理難度非常大。ps:戰(zhàn)略經(jīng)營單位也稱sbu，是管理學一個很重要的名詞，大家在復習中要結(jié)合矩陣式組織，核心能力等概念掌握。37、對比一下事業(yè)部制和職能制事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。優(yōu)點：(1) 權(quán)力下放，有利管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。(2) 各事業(yè)部主管擁

42、有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。(3) 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)(4) 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：(1)易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：(1) 廠

43、長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。(2) 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務部門的關(guān)系只是一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。38、(備考知識點十二）矩陣式組織的優(yōu)缺點比較？答: 優(yōu)點：（1）橫向協(xié)調(diào)比較好。 （2）專業(yè)人員和專業(yè)設備隨用隨調(diào)，機動靈活，提高了組織的靈活性和應變能力。 （3）易于培養(yǎng)合作精神，和全局觀念，且不同角度的思想相互激發(fā)，易取得創(chuàng)新成果。 缺點：（1）職能經(jīng)理和項目經(jīng)理存在固有的矛盾，因為他們要

44、爭奪有限的資源。 （2）組織存在雙重職權(quán)關(guān)系，出現(xiàn)問題，往往難以區(qū)分清責任。 （3）任務糾紛，任務不清，以及負擔過重會使項目經(jīng)理和職能經(jīng)理以及他們的成員壓力過大。 （4）穩(wěn)定性比較差，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的權(quán)力的不平衡會給任務完成造成障礙。（5）矩陣組織需要召開多次費時間的會議進行溝通。39、簡要分析溝通失真的原因，如何比便溝通失真。答：（1）， 造成溝通失真的主要原因有 1，溝通的渠道的不恰當選擇 2，信息在傳遞的過程中受到了噪音的影響 3，信息傳遞者的溝通技巧有待改進 4， 由于信息接受者來自不同的文化已經(jīng)其本身的原因，對信息的理解能力較低。（2)為了比便溝通失真 應做到 1， 采用多種有效的溝通渠道互相配合 2， 提高團隊的溝通和理解能力 3，有效地運用信息反饋，以掌握溝通的效果。40、(備考知識點十三）什么是核心能力，試分析sbu對核心能力的影響？ 答：核心能力是指組織的集成學習能力，尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能，并將其整合在他們稱之為“技術(shù)流程”上的能力。（強調(diào)的是難以模仿） sbu對核心能力的影響體現(xiàn)在：對不同的sbu配置資源可能會削弱能力，因為經(jīng)理不愿意和其它經(jīng)營單位共享專有人才。應該基于核心能力的培養(yǎng)和提升來設計組織結(jié)構(gòu)或調(diào)動組織人才。ps：同學在回答這種題的時候，最好能夠結(jié)合題目中所給的背景