邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析

1、邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 摘 要 醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)是關(guān)系到人類生命健康的產(chǎn)業(yè),其產(chǎn)品聚集和融入了大量現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的昀新成就。許多新產(chǎn)品是醫(yī) 學(xué)與多種學(xué)科相結(jié)合的知識(shí)密集型、資金密集型的高新技術(shù)產(chǎn)物。近十余年來,該行業(yè)在世界發(fā)達(dá)國家一直保持著很高的年增長(zhǎng)率,被譽(yù)為朝陽產(chǎn)業(yè),是 21世紀(jì)十分活躍的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 近年來我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展,企業(yè)自主創(chuàng)新能力的不斷增強(qiáng),市場(chǎng)規(guī)模以平均每年 15%的速度遞增,已經(jīng)打破了長(zhǎng)期以來國外產(chǎn)品壟斷我國醫(yī)療器械市場(chǎng)的局面。同時(shí),醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展的勢(shì)頭也非常迅猛。一大批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國產(chǎn)品牌醫(yī)療器械公司異軍突起,一批優(yōu)秀品牌正在走上國際高端醫(yī)療器械

2、市場(chǎng)舞臺(tái),并受到國際市場(chǎng)的追捧。在一些企業(yè)嘗試走出去并且初嘗甜頭的同時(shí),本土醫(yī)療器械企業(yè)在國際化道路上,尤其進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)時(shí)也遭遇了不少的障礙和挑戰(zhàn)。在全球化日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,我國醫(yī)療企業(yè)公司不可避免地面臨發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,如何提升我國醫(yī)療器械公司國際化競(jìng)爭(zhēng)力,如何根據(jù)自身的實(shí)際情況和環(huán)境中揚(yáng)長(zhǎng)避短爭(zhēng)取市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),制定和選擇有效進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,提升品牌形象,保持企業(yè)的旺盛生命力并充滿信心地迎接國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)是值得我們思考的一個(gè)課題。 美國醫(yī)療器械市場(chǎng)是全球規(guī)模昀龐大行業(yè)市場(chǎng)。中國醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)只占全球的 5%-6%,而美國市場(chǎng)規(guī)模則達(dá)到了 45%-50

3、%的比重。中國企業(yè)要想在全球醫(yī)療市場(chǎng)占有一席之地,美國市場(chǎng)成功與否將是全球化非常重要的一步。邁瑞醫(yī)療國際股份有限公司作為我國醫(yī)療器械企業(yè)的領(lǐng)頭羊,為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商的目標(biāo),邁瑞公司確定了自己的國際化戰(zhàn)略,從歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)入手,先難后易,逐步擴(kuò)張到全球范圍。邁瑞公司在美國醫(yī)療市場(chǎng)的戰(zhàn)略既遵循普遍的跨國公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略,又具有自身的特點(diǎn)。 邁瑞公司的美國市場(chǎng)戰(zhàn)略取得成功的原因,決不僅僅因?yàn)槠渥プ×碎_發(fā)美國市場(chǎng)的機(jī)遇,更深層的原因在于邁瑞公司在深入分析醫(yī)療器械行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢(shì)、美國醫(yī)療市場(chǎng)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量、公司的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、公司面臨的1機(jī)遇和挑戰(zhàn)、以及海外發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)

4、上選擇了正確的戰(zhàn)略,通過不同的業(yè)務(wù)、職能策略,充分發(fā)揮了特有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,從而取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司采取公司層和業(yè)務(wù)層相結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略,一步步地實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略及步驟。在業(yè)務(wù)層面上,公司通過研發(fā)高投入和營(yíng)銷渠道多元化,來降低生產(chǎn)成本、保持產(chǎn)品業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和細(xì)分市場(chǎng)來形成差異化和低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在公司層面上,2006年邁瑞于美國紐約交易所上市,成為中國首家美國上市的中國醫(yī)療器械公司,大大提升了公司的國際化品牌形象和認(rèn)知度;同時(shí),于 2007 年收購了美國老牌監(jiān)護(hù)儀公司 datascope,成為全球第三大監(jiān)護(hù)儀供應(yīng)商,并通過整合營(yíng)銷渠道、客戶資源、物流中心、研發(fā)人員等方面與業(yè)務(wù)層國際戰(zhàn)略

5、形成極大的協(xié)同效應(yīng)。這些措施既能利用自身優(yōu)勢(shì)、抓住機(jī)會(huì)又能克服自身的劣勢(shì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),加快了邁瑞公司在美國市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)在人力資源、研究開發(fā)、營(yíng)銷渠道及售后服務(wù)、企業(yè)文化等方面本土化的進(jìn)程,為其在美國市場(chǎng)的擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 邁瑞醫(yī)療是中國眾多民營(yíng)高科技企業(yè)走出國門,進(jìn)軍國際市場(chǎng)尤其是發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的縮影。希望借助本文的研究工作,在一定程度上對(duì)我國醫(yī)療器械企業(yè)的成長(zhǎng)過程和企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié),進(jìn)而從中歸納和提煉出一些值得我國醫(yī)療企業(yè)乃至高科技企業(yè)在開拓海外高端市場(chǎng)借鑒的地方。這對(duì)我國高科技企業(yè)日后適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位,有著一定的幫助和啟迪。關(guān)鍵詞:醫(yī)療行業(yè);國際化戰(zhàn)略;

6、協(xié)同效應(yīng)2abstract medical device industry has become an increasingly important as it has a close attachment to human healthcare and life. the medical devices are integration and combination of a broad range of modern science and technology from the latest achievements,involved a wide variety of medical

7、and other scientific disciplines,as well as knowledge-intensive,capital-intensive and high-tech products. during the past few years,the industry in the developed countries has maintained a high growth rate,known as the sunrise industry and shining sparkles in the economy of 21st centuryduring the re

8、cent years, medical device industry in china has experienced a rapid development,along with the constantly enhanced capability of independent product innovation and development of domestic enterprises,which has broken the long-standing monopoly of foreign products in chinas medical equipment markett

9、he market size has been growing with the rate of 15% every year. at the same time, the internationalization tendency of medical device is also overwhelming. we have seen a quick rise on the number of domestic device companies with their own intellectual property rights and national brands. as china

10、has entered wto,a group of outstanding high-end brands are presenting themselves on the international stage of medical devices,and has been in popular pursuit of the global marketmeanwhile, some enterprises are also facing the challenges and problems during the globalization. in view of intensive in

11、ternational competitiveness under the globalization,national healthcare companies will inevitably face the direction and selection of future development and competitiveness strategy. it has become an important issue that arouses our great concern as how to enhance the international competitiveness o

12、f these domestic medical device companies so that they can be confident enough in meeting the challenges of global competition 3the us healthcare market is considered as the largest market in the world, taking up to 45%-50% of the global market share,comparing with the shares of china market about 5

13、%-6%. therefore,it is of great importance for domestic enterprises to obtain a good market share in us market, which is a vital strategic step as a global player in the international market. as the leading domestic healthcare supplier, aiming at growing to be the first-class world healthcare supplie

14、r, mindray medical international co.,ltd has clearly defined its internationalization strategy, starting with the most challenging high-end market such as us and west european countries,and then penetrating into the other markets of the world. its strategy in us market is on one hand following the g

15、eneral practice of internationalization of multi-national companies; on the other hand it has its unique featuresthe reason why mindray is successful in us market lies in that it not only seizes the opportunities of exploring the new market,but also conducts an in-depth analysis of healthcare indust

16、ry tendency,major forces of the competition strength,internal sources and competitive advantages,opportunities and threats,and adopts the proper strategy. mindray has achieved its competitive edges through the combination of business-level and function levels strategies,and conducted the measures st

17、ep by step. regarding the business level strategy,mindray adopts differentiation and low cost strategy to reduce the manufacturing cost,creates innovative products and differentiates markets through high investment in development and diversification in marketing channels,in order to expand market sh

18、ares. regarding the company level strategy,mindray went listed on the new york stock exchange in 2006 and became the first domestic medical device supplier in the us stock market. it largely helps to enhance the companys international image and recognition; meanwhile,mindray has acquired the famous

19、us patient monitor supplier datascope,and ranged as the world third patient monitor supplier through effective integration of the sales channels,customers resources,development personnel, logistics. the acquisition has created a big synergy with the business-level strategy. these series of measures

20、and operation steps followed that could best leverage mindrays competitive edges to seize opportunities and overcome the4weaknesses to avoid risks of international competition,to accelerate the localization process in us market in term of human resources,research and development,sales channels and a

21、fter-sale services,company cultures,and lay a solid foundation for its further exploration in the marketmindray is the typical representative of the private own companies moving towards global market,especially the developed market. the research summarizes to some extent chinas medical equipment bus

22、iness growth model and the general practice of strategic management,in the hope of extracting some successful experiences for our domestic healthcare or hi-tech companies during the process of exploring the high-end market. it will be of some use for our hi-tech companies to adapt the tendency of ec

23、onomic globalization and obtain the advantages in the world competition key words: healthcare industry; internationalization strategy; synergy5目 錄 第1 章 緒論. 1 1.1 邁瑞公司簡(jiǎn)介. 1 1.2 邁瑞公司美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略的意義與價(jià)值. 2 1.2.1 中國醫(yī)療器械公司進(jìn)入美國市場(chǎng)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)2 1.2.2 論文研究的意義和價(jià)值. 3 1.3 研究思路和主要方法. 4 1.3.1 研究思路. 4 1.3.2 研究方法. 5 第2 章 企業(yè)國際

24、化戰(zhàn)略理論綜述. 7 2.1 國際化戰(zhàn)略的概念與內(nèi)涵 7 2.2 國際化公司層戰(zhàn)略 8 2.2.1 國際本土戰(zhàn)略 8 2.2.2 全球化戰(zhàn)略8 2.2.3 跨國化戰(zhàn)略9 2.3 國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略10 2.3.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略11 2.3.2 差異化戰(zhàn)略. 12 第3 章 邁瑞進(jìn)軍美國市場(chǎng)的動(dòng)因及條件分析13 3.1 美國醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)概況. 13 3.2 美國醫(yī)療設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 16 3.2.1 進(jìn)入壁壘 16 3.2.2 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析17 3.3 邁瑞公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析. 21 3.3.1 人力資源分析2113.3.2 研發(fā)能力分析21 3.3.3 市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析. 22 3.3.4 管理能

25、力分析23 3.3.5 財(cái)務(wù)資源和能力 24 3.4 美國市場(chǎng)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)與威脅 24 第4 章 邁瑞公司進(jìn)入美國市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃 27 4.1 美國市場(chǎng)戰(zhàn)略的選擇 27 4.1.1 市場(chǎng)區(qū)位的選擇 27 4.1.2 進(jìn)入方式的選擇 28 4.2 美國市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略29 4.3 邁瑞業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分析 30 4.4 邁瑞公司層戰(zhàn)略分析 32 4.5 美國市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)施措施. 34 4.5.1 研究開發(fā)本土化 34 4.5.2 人力資源本土化 34 4.5.3 企業(yè)文化本土化 35 4.5.4 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及售后服務(wù)36 第5 章 結(jié) 論37 5.1 研究結(jié)論. 37 5.2 不足之處. 39 參考文獻(xiàn) 40 致

26、 謝 422圖表索引 圖1-1 研究思路的框架6 圖3-1 行業(yè)竟?fàn)幬辶δＰ蛨D 17表3-1 2006年按金額醫(yī)療器械出口美國排名前十公司15 表3-2 美國市場(chǎng)銷售額排名前十位醫(yī)療器械公司 18 表4-1 美國市場(chǎng)進(jìn)入方式選擇. 28 3邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 第1章 緒論 1.1 邁瑞公司簡(jiǎn)介 邁瑞公司是中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商,同時(shí)也是全球醫(yī)用診斷設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。邁瑞公司總部位于中國深圳,自 1991年成立以來,邁瑞公司始終致力于面向臨床醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)和制造,產(chǎn)品涵蓋生命信息與支持、臨床檢驗(yàn)、數(shù)字超聲、放射影像四大領(lǐng)域。時(shí)至今日,邁瑞公司在全球范圍內(nèi)的銷售已擴(kuò)展

27、至 140 多個(gè)國家和地區(qū),同時(shí)在深圳、北京、美國西雅圖設(shè)立有研發(fā)中心,在中國 30個(gè)主要城市以及美國、加拿大、英國、荷蘭、俄羅斯、土耳其、印度、墨西哥、巴西等國家設(shè)立了分公司,在世界各地建立了強(qiáng)大的分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。截止 2008年 7月,全球員工超過 5300人。 經(jīng)過 10多年的發(fā)展,這家年輕企業(yè)四大產(chǎn)品線中的兩大產(chǎn)品線成功占據(jù)了國內(nèi) 30%以上的市場(chǎng)份額,超過通用、西門子、飛利浦等國際醫(yī)療設(shè)備制造巨頭在中國銷售量的總和。自 2000年正式進(jìn)軍國際市場(chǎng)以來,邁瑞的海外銷售即連續(xù) 6 年以每年約 100%的速度快速增長(zhǎng)。2006 年 9 月邁瑞公司作為中國首家醫(yī)療設(shè)備企業(yè)在美國紐約交易所成功

28、上市;同年 10月,獲科技部批準(zhǔn)正式掛牌成立“國家醫(yī)用診斷儀器工程技術(shù)研究中心”,憑借成功上市帶來的影響力和推力,邁瑞進(jìn)一步加快了在國外市場(chǎng)的發(fā)展,成為海外經(jīng)銷商和同行競(jìng)相爭(zhēng)取的“香餑餑”。在 2006年中國海關(guān)出口的監(jiān)護(hù)設(shè)備中,邁瑞的產(chǎn)品占到國內(nèi)出口總量的 65%的份額。邁瑞公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,2006 年總營(yíng)業(yè)收入為 15.15 億元人民幣,其中國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)分別約占 49%和 51%,國際市場(chǎng)的收入首次超過國內(nèi)市場(chǎng)。 但是,就目前而言,中國醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)只占全球的 5%-6%,而美國市場(chǎng)規(guī)模則達(dá)到了 45%-50%的比重,這使得邁瑞很早就開始希望在美國和歐洲這樣的發(fā)達(dá)市場(chǎng)有所作為。現(xiàn)在,

29、其超過一半的收入來自海外,歐美兩地市場(chǎng)為1邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 該公司貢獻(xiàn)了 25%的銷售額。據(jù)高盛公司大中華區(qū)資深分析師預(yù)測(cè),未來邁瑞80%的收入來源將主要來自海外。而在全球醫(yī)療設(shè)備巨頭美國市場(chǎng)上,邁瑞的市場(chǎng)開拓潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。目前,邁瑞公司正專注于進(jìn)軍和擴(kuò)張美國監(jiān)護(hù)儀市場(chǎng),擔(dān)綱引領(lǐng)民族醫(yī)療設(shè)備發(fā)展之重任,朝著世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)的宏偉目標(biāo)跨越發(fā)展。 1.2 邁瑞公司美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略的意義與價(jià)值 1.2.1 中國醫(yī)療器械公司進(jìn)入美國市場(chǎng)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn) 醫(yī)療器械行業(yè)是知識(shí)密集、資金密集、多學(xué)科交叉、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)激烈的高科技產(chǎn)業(yè),它是一個(gè)國家制造業(yè)和高科技尖端水平的標(biāo)志之一。21 世紀(jì)初是

30、世界生物醫(yī)學(xué)工程技術(shù)和醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,其中“創(chuàng)新能力”將是醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平的表征。政府對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)有嚴(yán)格監(jiān)管,進(jìn)入門檻較高。醫(yī)療設(shè)備制造業(yè)的毛利率在 30%以上。自 2000年以來,國內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比較迅猛,市場(chǎng)規(guī)模以平均每年 15%的速度遞增。同時(shí),醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展的勢(shì)頭也非常迅猛。 2006年,我國醫(yī)療器械類商品出口額為 68.7億美元,進(jìn)口額為 36.8億美元,累計(jì)順差額 31.9億美元,出口保持了快速穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。美國醫(yī)療器械市場(chǎng)是全球規(guī)模昀龐大行業(yè)市場(chǎng),市場(chǎng)總規(guī)模估計(jì)在 800 多億美元(6400多億人民幣)。由于美國本土醫(yī)療器械產(chǎn)品需求巨大,這為美國

31、醫(yī)療器械企業(yè)提供了天然的生存基礎(chǔ)。實(shí)力雄厚,技術(shù)領(lǐng)先的美國醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)了全球醫(yī)療器械市場(chǎng)上很高的市場(chǎng)份額,尤其是電子類醫(yī)療器械是美國昀有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。因此,中國企業(yè)要想在全球醫(yī)療市場(chǎng)占有一席之地,美國市場(chǎng)成功與否將是全球化非常重要的一步。 但是,在一些企業(yè)嘗試走出去并且初嘗甜頭的同時(shí),本土醫(yī)療器械企業(yè)在國際化道路上,尤其進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)時(shí)也遭遇了不少的障礙和挑戰(zhàn)。首先,在進(jìn)口準(zhǔn)入方面,發(fā)達(dá)國家建立了嚴(yán)格的醫(yī)療器械準(zhǔn)入機(jī)制,而大多發(fā)展中國家醫(yī)療器械的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體系還未完善。由于美國國內(nèi)醫(yī)療器械市場(chǎng)非常2005版中國醫(yī)療器械研究報(bào)告,2005年 9月第 3頁2邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略

32、探析 成熟,而且準(zhǔn)入機(jī)制嚴(yán)格,使得新興國外企業(yè)很難打入美國市場(chǎng);其次,我國醫(yī)療器械出口產(chǎn)品總體技術(shù)含量低、附加值小的現(xiàn)狀基本上沒有改變,技術(shù)創(chuàng)新能力還較為薄弱,部分關(guān)鍵技術(shù)仍掌握在跨國公司手中,套件組裝生產(chǎn)偏多,自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)少。中小企業(yè)以自有品牌出口存在較大困難,跟國外醫(yī)療巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí),我國醫(yī)療設(shè)備的國際品牌認(rèn)知度較低,利潤(rùn)空間受到擠壓,價(jià)格優(yōu)勢(shì)不太明顯。第三,國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)習(xí)慣從產(chǎn)品性能、特性出發(fā),在產(chǎn)品層面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),往往相信技術(shù)和價(jià)格取勝,而很少去想客戶到底要什么,去搞清楚他們的需求結(jié)果,根據(jù)客戶的需求去研發(fā)產(chǎn)品;第四,在產(chǎn)品高質(zhì)量要求的美國市場(chǎng),產(chǎn)品質(zhì)量和與之相伴的巨大責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)更是

33、讓人擔(dān)憂。此外,在美國銷售醫(yī)療設(shè)備,除了擁有有效的銷售渠道外,還要依靠專業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)。有的公司往往只重視市場(chǎng)的前期開拓,而忽視了建立和完善產(chǎn)品售后服務(wù)系統(tǒng),更加深了客戶對(duì)產(chǎn)品的不信任。然而,本地化高素質(zhì)售后服務(wù)人才不僅難尋,更是需要很高的人力成本,常常有中國公司在美國設(shè)立辦事處的運(yùn)營(yíng)開銷尚不足以支付高昂的人力成本。綜上所述,種種困境使得許多優(yōu)秀的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)在美國市場(chǎng)的門檻前面望而卻步。 1.2.2 論文研究的意義和價(jià)值 針對(duì)以上問題,作者認(rèn)為剛起步的中國醫(yī)療企業(yè)要想在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際化環(huán)境下利于不敗之地,必須建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何根據(jù)自身的實(shí)際情況和環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),制定和

34、選擇何種有效進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,如何提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力,揚(yáng)長(zhǎng)避短爭(zhēng)取市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),提升品牌形象,保持企業(yè)的旺盛生命力。 邁瑞公司作為我國醫(yī)療器械企業(yè)的領(lǐng)頭羊,同時(shí)也是民營(yíng)高科技企業(yè)的杰出代表,從事的醫(yī)療器械行業(yè)具有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售緊密結(jié)合,投資強(qiáng)度高,回收期長(zhǎng),市場(chǎng)需求變化多等特點(diǎn)。在直接面臨著眾多跨國公司競(jìng)爭(zhēng)威脅的情況下,為了謀求企業(yè)能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)成為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商的目標(biāo),邁瑞公司從 2000年起確定了自己的國際化戰(zhàn)略,從歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)入手,逐步擴(kuò)張到全球范圍。在進(jìn)軍美國這樣的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)過程中,邁瑞也同樣面臨著市場(chǎng)開拓緩慢、品牌長(zhǎng)期得不到客戶

35、認(rèn)同等諸多問題。但邁瑞公司清醒地意識(shí)到當(dāng)前中國醫(yī)療器械企業(yè)面臨的種種問題,3邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 通過選擇正確的實(shí)施策略有效解決了這些阻礙問題,事實(shí)證明邁瑞公司在美國市場(chǎng)的戰(zhàn)略是成功的。 邁瑞公司在美國醫(yī)療市場(chǎng)的戰(zhàn)略既遵循普遍的跨國公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略,又具有自身的特點(diǎn)。邁瑞公司的美國市場(chǎng)戰(zhàn)略取得成功的原因,決不僅僅因?yàn)槠渥プ×碎_發(fā)美國市場(chǎng)的機(jī)遇,更深層的原因在于邁瑞公司選擇了正確的戰(zhàn)略,通過不同的業(yè)務(wù)、職能策略,充分發(fā)揮了特有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,從而取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,作者希望通過對(duì)邁瑞公司美國市場(chǎng)戰(zhàn)略的研究,分析邁瑞公司實(shí)施戰(zhàn)略背后所采取的各種業(yè)務(wù)、職能策略,在其成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出值

36、得我國醫(yī)療企業(yè)乃至高科技企業(yè)在開拓海外高端市場(chǎng)借鑒的地方。這對(duì)我國高科技企業(yè)日后適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位,有著一定的幫助和啟迪。這也是本文的目的所在。 1.3 研究思路和主要方法 1.3.1 研究思路 本文共分 5 章,作者首先對(duì)邁瑞公司國際化發(fā)展的歷程以及在開拓美國市場(chǎng)上所遇到的問題和挑戰(zhàn)進(jìn)行了簡(jiǎn)述,并對(duì)提出了需要解決的問題,而這些問題也正是中國醫(yī)療器械企業(yè)在全球化擴(kuò)張中遭遇的普遍問題。 結(jié)合邁瑞公司美國市場(chǎng)戰(zhàn)略,作者在第 2 章節(jié)對(duì)企業(yè)所采用的各種策略進(jìn)行理論綜述,說明當(dāng)前各種國際市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)用的特點(diǎn),并說明企業(yè)如何通過業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略打開美國市場(chǎng),并形成協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

37、。在第 3 章中,作者通過深入研究邁瑞公司所面臨的國內(nèi)和美國市場(chǎng)環(huán)境,并運(yùn)用波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型對(duì)醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行了分析研究,明確了邁瑞公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅;通過對(duì)邁瑞公司的資金、人力、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等資源以及管理能力等方面分析,明確了邁瑞公司內(nèi)部所擁有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);然后對(duì)比各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定義及特點(diǎn),確定邁瑞公司應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略類型和具體操作步驟。 第 4章確定了邁瑞公司在美國市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略后,作者從業(yè)務(wù)層和職能層兩個(gè)層面、后者對(duì)前者產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)、邁瑞公司的進(jìn)軍美國市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)4邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 行了詳細(xì)分析說明,并以事實(shí)說明邁瑞公司所采用的戰(zhàn)略是行之有效的,

38、能夠促進(jìn)邁瑞公司的國際化戰(zhàn)略發(fā)展。作者在本文的昀后章節(jié)通過對(duì)邁瑞公司美國市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)做了總結(jié),提出了能夠解決當(dāng)前我國醫(yī)療器械公司發(fā)展國際高端市場(chǎng)的辦法,同時(shí),通過分析,對(duì)當(dāng)前制約邁瑞公司發(fā)展國際化戰(zhàn)略的幾個(gè)問題提出了自己的改進(jìn)建議。 1.3.2 研究方法 為達(dá)到研究目的,本文采用了案例研究方法,作者基于理論與實(shí)踐相結(jié)合的原則,在充分研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上,以邁瑞公司為研究案例進(jìn)行了分析。 首先,查閱企業(yè)國際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的相關(guān)文獻(xiàn),通過理論分析,確定了本文的理論分析框架,從而為對(duì)邁瑞公司的案例研究理清思路。 其次,通過案例詳細(xì)研究邁瑞公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)來源和選擇依據(jù)。本文資料的收集

39、來源于多種渠道,其中一手資料主要是對(duì)公司高層管理者的深度訪談,以及筆者長(zhǎng)期與該公司合作的親身經(jīng)歷;二手資料主要來自各種公開發(fā)表的期刊、網(wǎng)站、相關(guān)公司的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。 本文研究思路的框架如下:5邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 公司簡(jiǎn)介及問題提出 戰(zhàn)略理論綜述 美國市場(chǎng)宏觀環(huán)境分析 醫(yī)療設(shè)備行業(yè)環(huán)境分析邁瑞公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析外部環(huán)境分析:機(jī)會(huì)與威脅 內(nèi)部環(huán)境分析:優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) swot分析 戰(zhàn)略的選擇及定位 戰(zhàn)略的實(shí)施 公業(yè)司務(wù)層層啟示與思考圖 1-1 研究思路的框架6邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 第2章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略理論綜述 2.1 國際化戰(zhàn)略的概念與內(nèi)涵 對(duì)于國際化的理解,有人只是很簡(jiǎn)單地理

40、解為把產(chǎn)品銷售到國外市場(chǎng),而其真正意義應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)資源配置的全球化,是一種資源配置方式的改變,即充分利用、合理配置全球資源,生產(chǎn)出成本低、質(zhì)量高的產(chǎn)品。這種資源配置全球化由眾多的因素組成,如:生產(chǎn)制造全球化、市場(chǎng)全球化、技術(shù)全球化、人才全球化、資金來源全球化、品牌全球化等。企業(yè)在確定將國際化作為未來重要的戰(zhàn)略目標(biāo)后,就應(yīng)當(dāng)制定比較詳盡的國際化戰(zhàn)略,當(dāng)然,其前提必須是在對(duì)國際市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行詳盡的調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上。 c.w.l希爾和g.r.瓊斯在戰(zhàn)略管理一書中提出:全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了在全球市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采用的戰(zhàn)略。由于全球化擴(kuò)張為企業(yè)創(chuàng)造了單純?cè)诒緡?jīng)營(yíng)所無法獲

41、得的提高盈利能力的機(jī)會(huì),擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)可以利用這些競(jìng)爭(zhēng)力將其產(chǎn)品銷售到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)缺乏類似競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品的國外市場(chǎng),從而實(shí)現(xiàn)巨大的回報(bào),并不斷促使企業(yè)追求海外市場(chǎng)的擴(kuò)張。追求國際化戰(zhàn)略的企業(yè),其總部和分部之間的聯(lián)系非常緊密,雖然很多資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決策都已經(jīng)地方化,但總部仍控制著重大投資、人事控制、營(yíng)銷策略等決策權(quán)。相應(yīng)地,它們傾向于將產(chǎn)品開發(fā)職能(如研發(fā)功能)集中在本國,同時(shí)也傾向于在發(fā)展業(yè)務(wù)的國家建立制造和營(yíng)銷職能。盡管它們會(huì)開發(fā)某些本地定制化產(chǎn)品或營(yíng)銷戰(zhàn)略,但這是非常有限的。 企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面:業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略(business international strategy

42、)和公司層國際化戰(zhàn)略(corporate-level strategy)。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略;業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化 戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。 c.w.l. 希爾,g.r.瓊斯,孫忠譯,戰(zhàn)略管理,中國市場(chǎng)出版社,2005年,158-172頁7邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 2.2 國際化公司層戰(zhàn)略 2.2.1 國際本土戰(zhàn)略 國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場(chǎng),注重每個(gè)國家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同另一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)相互獨(dú)立,以每個(gè)國家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。 1、 特征 國際本土化戰(zhàn)略的依據(jù)是多國競(jìng)爭(zhēng)。不同國家的消費(fèi)者需求特點(diǎn)各不相同,

43、國家之間的競(jìng)爭(zhēng)是相互獨(dú)立的,公司在一個(gè)國家的聲譽(yù)顧客群和競(jìng)爭(zhēng)地位對(duì)它在另一個(gè)國家的競(jìng)爭(zhēng)能力、效果不會(huì)產(chǎn)生太大的影響甚至不會(huì)產(chǎn)生影響。因此,公司在某一個(gè)國家的強(qiáng)大力量以及這種力量所產(chǎn)生的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只限于這個(gè)國家,而不會(huì)轉(zhuǎn)移到公司其他的經(jīng)營(yíng)地區(qū)。為準(zhǔn)確地反應(yīng)市場(chǎng)需求特性,昀好地適應(yīng)顧客的需求和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尋找自己的定位,公司可能在有些國家尋求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo),在另一些國家狹窄地聚焦于特定的市場(chǎng)點(diǎn),國家之間的變動(dòng)越大,公司的整體國際戰(zhàn)略就越有可能成為單個(gè)國家戰(zhàn)略的集合。2、 優(yōu)勢(shì)與不足 國際本土戰(zhàn)略可以將公司的戰(zhàn)略策略與各國家的環(huán)境相匹配。其目標(biāo)是追求對(duì)當(dāng)?shù)貒业沫h(huán)境做出更好的反應(yīng),而不是追求建立

44、清晰的勝任能力和競(jìng)爭(zhēng)卓越能力,從而建立相對(duì)其他國際競(jìng)爭(zhēng)廠商和當(dāng)?shù)貒夜镜母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),取得國家性的領(lǐng)導(dǎo)地位。國際本土戰(zhàn)略是在不同的國家市場(chǎng)上采取不同的戰(zhàn)略,因而增加了整個(gè)公司的不確定性。此戰(zhàn)略很難跨越國家邊境,利用和轉(zhuǎn)移公司的資源,不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本,同時(shí)不會(huì)促進(jìn)建立統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.2.2 全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào),在不同國家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。邁克爾. a. 希特 (michael a. hitt) , r, 杜安. 愛爾蘭(r. duane ireland) , 羅伯特. e.霍斯基(e.hoskis

45、son)著。 戰(zhàn)略管理-競(jìng)爭(zhēng)與全球化呂巍等譯. 機(jī)械工業(yè)出版社, 2004(6):p308-309 c.w.l. 希爾,g.r.瓊斯,孫忠譯,戰(zhàn)略管理,中國市場(chǎng)出版社,2005年,158-172頁8邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 1、 特征 全球化戰(zhàn)略依據(jù)的是全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,跨越國家市場(chǎng)的價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有著很強(qiáng)的聯(lián)系,形成了真正的國際市場(chǎng);一個(gè)全球性的競(jìng)爭(zhēng)公司在一個(gè)國家的競(jìng)爭(zhēng)地位既影響它在其他國家的競(jìng)爭(zhēng)地位,也受到它在其他國家競(jìng)爭(zhēng)地位的影響。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)發(fā)生在不同的國家,在某些國家市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)尤為明顯,如市場(chǎng)銷量很大,在這些國家擁有競(jìng)爭(zhēng)力的地位對(duì)于公司在行業(yè)之中建立強(qiáng)大的全

46、球地位具有重要的戰(zhàn)略意義。 在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,公司的整體優(yōu)勢(shì)來自于公司全球的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作,公司在本土所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同公司來自于其他國家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著緊密的聯(lián)系。一個(gè)全球公司的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)同它以國家為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合成正比。全球化戰(zhàn)略是由總公司制定和協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略,目標(biāo)是取得全球性的領(lǐng)導(dǎo)地位。 2、 優(yōu)勢(shì)與不足 全球化戰(zhàn)略加強(qiáng)了在各個(gè)國家之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性,能夠集中于建立資源強(qiáng)勢(shì)以獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久的低成本或差別化為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng),有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施全球化戰(zhàn)略可以從兩個(gè)方面為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一

47、是能夠充分利用全球性公司在國家之間分配活動(dòng)的能力:研究、零部件、裝配、分銷中心、市場(chǎng)營(yíng)銷,顧客服務(wù)中心以及其他活動(dòng),其方式是能夠降低成本或者提高產(chǎn)品的差別化程度。二是能夠充分利用全球性公司以下的能力:加深或拓寬公司的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)和能力,以一種只在國內(nèi)經(jīng)營(yíng)的公司所辦不到的方式協(xié)調(diào)公司的分散的活動(dòng)。因此一旦國家之間的差異小到可以容納于一個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的框架下,就應(yīng)該優(yōu)先采用全球戰(zhàn)略。 但是,全球化戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)國家市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,由于在本地市場(chǎng)中缺乏辨別機(jī)遇的能力或者產(chǎn)品需要本地化,公司可能忽略當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的發(fā)展機(jī)遇。而且全球戰(zhàn)略需要跨越國界協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策,管理難度很大。因此,有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享

48、及強(qiáng)調(diào)跨國合作。 2.2.3 跨國化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國戰(zhàn)略,其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。9邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探析 1、 特征 跨國戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化和國家市場(chǎng)的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略,還要根據(jù)各國市場(chǎng)的需求進(jìn)行調(diào)整變化。此外,他們還面臨著另外的挑戰(zhàn),即要尋找好的方法來協(xié)調(diào)公司跨行業(yè)和跨國家的戰(zhàn)略行動(dòng),從而獲得更大的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)要比僅僅將公司的資源和生產(chǎn)能力用到在每一個(gè)國家市場(chǎng)和每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中所建立強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位要大得多。 2、 優(yōu)勢(shì)與不足 實(shí)施跨國化戰(zhàn)略的公司如

49、果擁有可以全球使用相同的分銷商和零售商的業(yè)務(wù),那么,它就能夠以相對(duì)較少的費(fèi)用進(jìn)入使用相同的分銷能力的新業(yè)務(wù)中,并且利用銷售方面的范圍經(jīng)濟(jì),獲取成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí),該公司還能夠增強(qiáng)與零售商討價(jià)還價(jià)的力量,保證某些新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)處于貨架上富有吸引力的位置。還可以利用在其他國家的業(yè)務(wù)所擁有的財(cái)力和組織資源,來對(duì)抗某一國的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,獲得所需要的市場(chǎng)地位。另外,跨國公司可以將其在某項(xiàng)核心技術(shù)中的專長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到其他可因技術(shù)秘訣和能力獲利的業(yè)務(wù)中,以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 但是,要實(shí)現(xiàn)跨國戰(zhàn)略,需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò),將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的,不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù),子公

50、司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。這些對(duì)公司管理能力要求非常高,如果管理不能跟上,將會(huì)使公司跨國戰(zhàn)略成為泡影。因此,實(shí)施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”,通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中,由于兩方面目標(biāo)的沖突,實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難。 2.3 國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 企業(yè)在確定業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略時(shí),首先必須分析企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以利用波特的國家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法,判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并利用在其他國家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),彌補(bǔ)本身的劣勢(shì),確立業(yè)務(wù)層面的國際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。10邁瑞公司的美國醫(yī)療市場(chǎng)戰(zhàn)略探

51、析 在規(guī)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí),通常涉及到這五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先、差異化、成本領(lǐng)先和差異化、集中差異化、集中成本領(lǐng)先。而其中昀基本的二種戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先和差異化。 2.3.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到昀低限度,即想法設(shè)法建立一個(gè)單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu),是成本明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn),稱為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。首先,如果企業(yè)和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場(chǎng),則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利

52、潤(rùn)率;其次,成本領(lǐng)先者的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低,從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)怎么才能成為成本領(lǐng)先者? 它要求戰(zhàn)略制定者對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)和特有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力做出正確和一貫的選擇,以獲得低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)導(dǎo)者通常只介入有限的細(xì)分市場(chǎng)而忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細(xì)分市場(chǎng),定位于吸引“普通”顧客,致力于生產(chǎn)或提供類型少但能夠滿足昀大多數(shù)客戶需要的產(chǎn)品。 在創(chuàng)造特有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程中,成本領(lǐng)導(dǎo)者壓倒一切的任務(wù)是提高運(yùn)營(yíng)效率和降低成本結(jié)構(gòu)。在研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈管理和 it等方面的特有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心。如何令企業(yè)適應(yīng)低成本研發(fā)和制造是成本領(lǐng)先企業(yè)面臨的重要問題。人力資源部門必須注重能夠提高員工生產(chǎn)力的培訓(xùn)和成本向?qū)У膱?bào)酬系統(tǒng);研發(fā)部門則要持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程提高研發(fā)效率;制造部門要改進(jìn)工藝流程,以降低制造成本。另一項(xiàng)成本降低的來源,是在戰(zhàn)略實(shí)施中令組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和這一戰(zhàn)略相匹配,因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)是企業(yè)成本的主要來源之一。 因此,為了實(shí)現(xiàn)徹底的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力將技術(shù)創(chuàng)新