實例XX公司的薪酬設計案例分析

1、實例XX公司的薪酬制定案例分析XX公司的薪酬制定案例分析 XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴展，企業(yè)整體管理水平也必需要提升。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較特別。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進

2、行系統(tǒng)制定。 普爾摩公司管理顧問經過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步 合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這必需要細化。四是必需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。 普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，必需要一系列步驟，首先必需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的

3、基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業(yè)、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行制定，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。 經過雙方的緊密配合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這

4、件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，加強了其工作熱情。 分析： 正如普爾摩公司經過診斷分析后得出的結論，XX公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就 沒了下文，普爾摩公司為XX公司制定的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的制定思路不談。我從書本、網(wǎng)絡資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬制定的具體步驟。 一般來說，薪酬系統(tǒng)的設定可以劃分為6個基本步驟： 一、制定薪酬策略明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略 這是企業(yè)文化的部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的熟悉人性觀，對職

5、工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。 二、職務分析與工作評價職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構制定編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。 這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產生企業(yè)的組織機構系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。 這是上述過程中確保內在公平的關鍵一步，要以必要的準確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承當者的要求。必需要指出的是，這些用來表示工作相對價

6、值的金額，并不就是各個工作承當者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪完成的。 三、市場薪酬調查主要指地區(qū)及行業(yè)的調查 這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在合計外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要必需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數(shù)據(jù)收集。調查的內容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調整本企業(yè)對應工作的薪資，便確保了企業(yè)薪資制度的外在公平性。 四、薪資結構制定 經過工作評價這一步驟，無論采納那種方法，總可得到說明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等

7、級，分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便確保了企業(yè)薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必需據(jù)此能轉換成實際的薪資值，才干有使用價值。這便必需要進行薪資結構制定。 所謂薪資結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間堅持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以 “薪資結構線來表示，因為這種方式更直觀、更清楚、更易于分析和控制，更易于理解。 五、薪資分級和定薪或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬范圍級數(shù)值確實定 這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)依據(jù)其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成假設干等級，形成一個薪資等級或稱職級系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范圍，確保職工個人的公平性。 六、薪資制度的控制與管理或稱薪酬評估與控制，主要內容是對薪酬的評估及成本控制 企業(yè)薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之執(zhí)行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。 XX公司目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國