【精品】專業(yè)論文文獻(xiàn) 企業(yè)文化與知識型人力資源管理

1、最新【精品】范文 參考文獻(xiàn) 專業(yè)論文企業(yè)文化與知識型人力資源管理企業(yè)文化與知識型人力資源管理 摘要:企業(yè)文化重在建設(shè)，企業(yè)有無自己特有的先進(jìn)文化，直接關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展并保持朝氣和生命力。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識型員工正逐漸成為現(xiàn)代組織的主體，是新型的工作群體。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)將知識型人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來，使各項(xiàng)管理措施符合員工基于企業(yè)文化形成的價值觀與思維方式，從而不斷提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 關(guān)鍵詞:企業(yè)文化： 知識型員工： 有效激勵人力資源管理競爭力 abstract: focus on building corporate culture, enter

2、prises have no their own special advanced culture, is directly related to the enterprise sustainable development and maintain the vigor and vitality. with the development of knowledge economy, knowledge workers are becoming the main modern organization, it is a new working group. modern enterprises

3、should combine the knowledge of human resources management and the enterprise culture construction, make the management measures in line with the staff of the formation of enterprise culture values and ways of thinking based on, and constantly improve the management level of enterprises, promote the

4、 sustained and healthy development of enterprises. key words: enterprise culture: knowledge workers: effective incentive human resource management competitiveness 中圖分類號：f279.23 一 、 企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化的核心是員工

5、們的共同信念與價值觀，企業(yè)文化主要是通過價值觀的塑造激發(fā)員工使其有共同的價值觀取向。 企業(yè)文化滲透于企業(yè)的的一切活動之中。它是一種管理理念，即肯定人的主觀能動性，以文化引導(dǎo)作為手段，激發(fā)員工的自覺行為從而達(dá)到管理的效果。 二、企業(yè)文化與知識型人力資源管理密不可分 知識型員工是指“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者”。知識型員工的工作主要是一種思維性活動。 企業(yè)文化和知識型人力資源管理二者有著內(nèi)在的聯(lián)系，二者的聯(lián)系點(diǎn)是知識型員工-這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是知識型員工的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在知識型人力資源管理的各個方面，

6、知識型人力資源管理也反過來促進(jìn)企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關(guān)系。 知識型員工是企業(yè)中最重要的資源，對知識型員工的管理是在一定的文化環(huán)境中進(jìn)行的。企業(yè)文化是知識型人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)知識型人力資源管理運(yùn)作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)帶動和培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。 企業(yè)文化對知識型人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權(quán)威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵守它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為

7、的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習(xí)慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱觀和獻(xiàn)身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，人與組織的互動關(guān)系將得到更好的處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應(yīng)是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務(wù)。 另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強(qiáng)的知識型人力資源管理反過來又會促進(jìn)企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊(yùn)含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內(nèi)在化為員工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實(shí)現(xiàn)。但這種內(nèi)在化的過程是必須有一定外在形式作保障的

8、，尤其是在企業(yè)文化建設(shè)的初期。 總之，企業(yè)文化和知識型人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實(shí)現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進(jìn)知識型的員工和培養(yǎng)更多員工成為知識型員工等途徑來實(shí)現(xiàn)，這一實(shí)現(xiàn)是一個內(nèi)在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結(jié)合和相互促進(jìn)必會造就符合企業(yè)要求的尤其是知識型員工來更好的推動企業(yè)的發(fā)展。 三、企業(yè)文化在知識型人力資源管理中的應(yīng)用 1） 以企業(yè)文化的認(rèn)知度為前提進(jìn)行員工的甄選 在招聘尚未開始前，企業(yè)就要將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。在面試過

9、程中，借助多種手段對應(yīng)聘者的性格特點(diǎn)和價值觀念進(jìn)行分析，淘汰不符合要求的人員。通過“行為面談”等方式了解應(yīng)聘者是否認(rèn)同本企業(yè)的文化，有意識地進(jìn)行員工的選擇。 2） 以共同愿景強(qiáng)化員工關(guān)系管理 招聘初步認(rèn)同企業(yè)文化的員工只是第一步，成功的人力資源管理，更要做到“留得住，用得好”，建立良好的員工關(guān)系管理機(jī)制。員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，難以整合資源，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壯大。企業(yè)要盡可能地了解每個員工的需求和發(fā)展的愿望，即員工的個體愿景，用企業(yè)文化的驅(qū)動力引導(dǎo)員工作出相應(yīng)的工作行為。要引導(dǎo)員工依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確個人的成長

10、必須依附企業(yè)平臺。當(dāng)企業(yè)的愿景和個人的愿景達(dá)成一致時，可以使員工明白企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而使其產(chǎn)生使命感和責(zé)任感。 3） 讓公平的約束、激勵機(jī)制成為企業(yè)的一種文化 對一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，良好的用人機(jī)制和職業(yè)發(fā)展環(huán)境比高薪更具吸引力。知識管理專家瑪漢-坦姆仆的大量實(shí)證研究表明，企業(yè)技術(shù)和知識型員工注重的四個主要因素、排序以及比重是：個體成長占34%，工作自主占31%，業(yè)務(wù)成長占28%，金錢財富只占7%。因此，讓公平的約束、激勵機(jī)制成為企業(yè)的一種文化顯得尤為重要。 一是要正確處理物質(zhì)激勵與精神激勵、短期激勵與長期激勵的關(guān)系。物質(zhì)激勵主要是滿足人的物質(zhì)生活需要。如為員工創(chuàng)造

11、和提供良好的工作、生活環(huán)境和條件，制定合理的薪酬制度等。精神激勵可以概括為“信任、尊重、贊美、關(guān)懷”。這是從人性關(guān)懷的角度出發(fā)，注重員工精神層面上的要求。企業(yè)應(yīng)將物質(zhì)激勵和精神激勵緊密結(jié)合起來，并盡力保持長期激勵與短期激勵的平衡，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。 二是要建立穩(wěn)定、公平的考核競爭機(jī)制，促進(jìn)人力資源合理流動。任何員工都會渴望一個公平的發(fā)展環(huán)境，各項(xiàng)人力資源管理措施必須力求公平，否則會挫傷員工的積極性。同時，穩(wěn)定的人力資源政策有利于員工明確努力的方向，使其產(chǎn)生歸屬感。當(dāng)前，面對金融危機(jī)的嚴(yán)重影響，企業(yè)的生存和發(fā)展受到空前挑戰(zhàn)，越是在這樣的緊要關(guān)頭，越要牢固樹立以人為本的理念，注重管理型

12、文化建設(shè)，努力將知識型人力資源管理打造成企業(yè)獨(dú)有的文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化以其特有的魅力和方式發(fā)揮著對人力資源的導(dǎo)向、人才吸引與保持、人才培養(yǎng)和行為約束等作用；人力資源管理則主要通過具體的措施和方法作用于員工。只有營造管理型的企業(yè)文化和知識型的人力資源管理，才能更好地發(fā)揮兩者的作用，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 四、知識型員工的激勵因素分析 要對知識型員工進(jìn)行有效的激勵，關(guān)鍵在于把握知識型員工的激勵因素，即組織中的什么樣的報酬、條件和環(huán)境能夠?qū)χR型員工形成有效的激勵。 （1）工資報酬與獎勵：獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富。這種獎勵制度既要適合企業(yè)的

13、發(fā)展又要與個人的業(yè)績相掛鉤； （2）個人的成長與發(fā)展：存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會，它證實(shí)了這樣一個假設(shè)前提：知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求； （3）企業(yè)的前途：知識型員工即看重金錢財富和個人能力的發(fā)揮等因素，也看重企業(yè)的發(fā)展前景。這說明企業(yè)的發(fā)展與知識型員工的個人成長是休戚相關(guān)的； （4）有挑戰(zhàn)性的工作：知識型員工希望承擔(dān)具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)檫@是對他們個人能力的一種檢驗(yàn)和考量，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證； （5）其他激勵因素：晉升機(jī)會，有水平的領(lǐng)導(dǎo)，工作的保障性與穩(wěn)定性。 五、知識型員工的人力資源管理與開發(fā)策略 通過對知識型員工激勵因素的分析，我總結(jié)出

14、如下科學(xué)的人力資源管理與開發(fā)策略： 1對知識型員工采取人性化的人力資源管理策略 人性化管理是管理科學(xué)性與藝術(shù)性的完美結(jié)合。人性化管理是在企業(yè)文化基礎(chǔ)上生長起來的，強(qiáng)調(diào)對人性的尊重和關(guān)懷，體現(xiàn)了以“情”為紐帶的“柔性管理”的特色，突出了管理的高度藝術(shù)性。人性化的管理主要體現(xiàn)在如下幾個方面： 作為管理者應(yīng)該要尊重知識型員工的自我價值和人格尊嚴(yán)，鼓勵知識型員工參與管理，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，營造知識型員工的發(fā)展空間，促進(jìn)員工價值與組織價值的共同實(shí)現(xiàn)。 要多和員工交流溝通，盡量做到通過了解達(dá)到理解，知人善用，“因人施管”。管理者要“身入”群眾，成為員工的一員，這樣才能真正“心入”群眾，與員工打成一

15、片，才能真正聽到員工的“心聲”，才能收集到員工的真知灼見，從而避免偏聽偏信，做到全面、深入地了解情況。 對員工要充分信賴。對知識型員工的充分信賴，是實(shí)施“情感用人、事業(yè)用人”的最好舉措。領(lǐng)導(dǎo)要科學(xué)授權(quán)，充分發(fā)揮知識型員工的獨(dú)立自主性，對有能力的員工要委以重任，對員工委以重任，實(shí)質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求期望值，成為推動知識型員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)全部聰明才智的強(qiáng)大動力。 對知識型員工適宜進(jìn)行寬松式管理，就是要為他們創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍等等。對知識型員工的考核只需對其工作結(jié)果提出要求和考核

16、，而無需對中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和督促。 對知識型員工的選用要量才任職，揚(yáng)其所長。知識型員工就是具有某一方面知識或特長的專門人才。作為專才必然是擅長某一方面，而不是擅長其他方面。因此，對專才即不能求全責(zé)備，要求他們什么都行，更重要的是量才任職，用當(dāng)其才。用之不專，則其才能就無法發(fā)揮出來。用非其才，結(jié)果與無能者幾乎沒有什么不同。 2、知識型員工的人力資源開發(fā)策略 1） 完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯-利克特說“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合?！笨梢妼T工進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和

17、實(shí)力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。另外，企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。這包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成為長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。 2） 運(yùn)用現(xiàn)代激勵政策。詹姆斯-利克特認(rèn)為：“個人發(fā)展

18、的機(jī)會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績。”作為一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)為每一位知識型員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進(jìn)行自我激勵。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展方向。幫助員工制定合理的開發(fā)計劃，并使員工的個人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來。 企業(yè)還應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，知識經(jīng)濟(jì)時代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織。另外，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于在企業(yè)發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企

19、業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)勁的凝聚力。 3） 建立綜合測評體系。為了貫徹“以人為本”的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先，必須明確考核標(biāo)準(zhǔn)。本著公平、公正的原則，制定科學(xué)、實(shí)用、可操作、導(dǎo)向性的綜合測評體系。其次，多方位的收集信息、進(jìn)行立體考核?？荚u與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。最后，測評小組與知識型員工

20、之間進(jìn)行及時反饋溝通，適時調(diào)整改正，同時給員工一個申訴的機(jī)會，并且提倡“允許失敗” 的精神。杰克-韋爾奇認(rèn)為：“難事和錯事往往最能造就人才?！毙滦偷木C合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，更好地達(dá)到對知識型員工測評的目的。 4） 實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略。知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實(shí)現(xiàn)的一種形式。2003年財富雜志對全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問卷調(diào)查。得到的答案有：先進(jìn)的技術(shù)、激動人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、內(nèi)部提升的機(jī)會、優(yōu)厚的福利等。由此可見、令員工滿意的薪酬并不單純意味著高

21、額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容，因此，很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)的略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各具不同的

22、激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。 知識型員工的人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業(yè)對知識型員工的管理，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。對知識型員工進(jìn)行管理時要結(jié)合其工作和心理特征，以合理地使用人才、開發(fā)人才，使知識型員工能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理、充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。實(shí)現(xiàn)知識型員工、企業(yè)、以及社會和諧、雙贏甚至是多贏局面的形成。 六、建立積極的人力資源管理模式 企業(yè)首先要認(rèn)清三個亟待去解決

23、的問題： 1、機(jī)制上的問題?，F(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟(jì)，但有些決策者受到長期以來計劃經(jīng)濟(jì)的影響，管理思想、管理模式仍然習(xí)慣用計劃經(jīng)濟(jì)模式下的思維方式看待問題。 理念上的問題。知識更新、社會進(jìn)步，企業(yè)有些力不從心。 認(rèn)識上的問題。無論在觀念上還是實(shí)踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應(yīng)。企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。 人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個主要建筑砌快。在企業(yè)中，人力資源管理部門與其它部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個機(jī)器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工

24、作，它應(yīng)該是每個部門工作的組成部分。也就是說，許多企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)的成功都依賴于細(xì)致的人力資源管理。這一事實(shí)已經(jīng)得到一批研究結(jié)果的支持。研究表明，那些進(jìn)行了細(xì)致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現(xiàn)的更好。 按市場要求建立動態(tài)的人力資源管理模式。人力資源的開發(fā)與管理是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、信息管理學(xué)等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發(fā)展、更新是快速的、決非靜態(tài)的，因而注定人力資源管理模式的發(fā)展也要是動態(tài)的，發(fā)展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)

25、部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與客戶的聯(lián)系。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。這一點(diǎn)非常重要。 變多元化為一元化的人力資源管理模式。人力資源的多元化使得員工具有廣泛領(lǐng)域的知識和技術(shù)為企業(yè)所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優(yōu)的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，即企業(yè)的核心價值觀，以求增強(qiáng)組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎(chǔ)上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織

26、確認(rèn)一個多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，達(dá)到把多元轉(zhuǎn)為一元的目的。 企業(yè)要努力成為“學(xué)、教、練”相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。但“學(xué)習(xí)型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？因此，我認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能構(gòu)成系統(tǒng)循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成并不等于是學(xué)習(xí)型組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司。員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目標(biāo)，教與練也同樣要圍繞著這一目標(biāo)，企業(yè)組織才是健康的。在學(xué)習(xí)型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造

27、真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。 在管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源。當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性、服務(wù)性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略人力資源管理工作。隨著技術(shù)水平的不斷提高，知識型員工在企業(yè)中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為21世紀(jì)人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機(jī)會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。企業(yè)最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容，如考勤、績效考核、資薪福利等包括人力資源政策的制定、完善、員工的教育、培訓(xùn)、組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等等。 企業(yè)運(yùn)用人力資源管理提高競爭力的同時要注意兩個誤區(qū)。 誤區(qū)一：過分強(qiáng)調(diào)招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的員工 我觀察到好多企業(yè)在招聘員工時，都要求應(yīng)聘者有兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，特別強(qiáng)調(diào)招之即來、來之即用的實(shí)用性