職業(yè)發(fā)展管理辦法

1、職業(yè)發(fā)展管理辦法（討論稿）第一章 總 則 第一條 為建立一套規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展管理制度與流程，針對不同員工設置多條職業(yè)發(fā)展通道，并對紅磷公司職位晉升、輪崗、淘汰工作進行具體指導。強化內部競爭，明確價值導向，實現個人與公司的共同發(fā)展。特制定本辦法。第二章 范 圍第二條 本辦法規(guī)定了職業(yè)發(fā)展管理的目的和原則、不同職位族/類、層級人員的發(fā)展通道以及職位發(fā)展的一般流程。第三章 原 則第三條 職業(yè)發(fā)展管理的原則競爭性原則：強化內部競爭，優(yōu)勝劣汰；多樣性原則：使員工擁有多條職業(yè)發(fā)展通道，拓寬其發(fā)展空間；明確性原則：使每個員工擁有明確的個人發(fā)展方向；統(tǒng)一性原則：員工個人與組織共同發(fā)展；公平性原則：嚴格按照制

2、度流程進行考核，使每個員工擁有公平的職業(yè)發(fā)展機會。第四章 職 責第四條 人力資源部負責制員工職業(yè)發(fā)展通道以及職業(yè)發(fā)展流程。第五條 各部門負責按照公司職業(yè)發(fā)展流程做好員工的職業(yè)發(fā)展工作。第五章 職業(yè)發(fā)展通道第六條 紅磷職業(yè)發(fā)展體系是針對員工的不同個人發(fā)展期望、素質水平與績效表現，設計兩條不同的職業(yè)發(fā)展通道管理通道與專業(yè)通道，通過晉升、輪崗、淘汰機制實現紅磷公司人力資源的優(yōu)化配置。公司為不同職位族/類及各層級人員搭建了不同的職業(yè)發(fā)展通道。管理者領導者高級專員專家初學者有經驗者管理通道專業(yè)通道晉升.輪崗.淘汰一、領導者：承擔公司經營目標，規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，制定重大經營管理決策，建設企業(yè)文化和關鍵人才隊伍

3、，以保障公司近期和長期的發(fā)展。理通道：對于在專業(yè)領域具有一定經驗并表現出高績效，并且體現出較高的管理素質與較強的管理發(fā)展愿望的員工，公司提供管理通道的發(fā)展機會。二、管理者：承擔組織目標，落實公司相關制度與流程，帶領團隊工作，對所負責部門/領域的績效負責，并保證其近期和長期的發(fā)展。三、高級專員領導者：二、專業(yè)通道：對于在專業(yè)領域具有一定經驗并表現出高績效，并且體現出較高的專業(yè)素質與較強的專業(yè)發(fā)展愿望的員工，公司提供專業(yè)通道的發(fā)展機會。獨立承擔某項專業(yè)領域的任務，對專業(yè)領域政策的推行負有主要的直接的責任。在國家的有關政策法規(guī)允許的范圍內，制定公司本專業(yè)領域的專業(yè)流程與標準，解決本專業(yè)領域較為復雜的

4、問題。專家：四、專員負責某一專業(yè)領域工作規(guī)劃，能夠為公司級決策提供可靠的專業(yè)建議；對專業(yè)領域政策的制訂和本專業(yè)流程優(yōu)化負有直接責任,能夠解決本專業(yè)領域的疑難問題。三、發(fā)展機制：員工在管理通道、專業(yè)通道，以及在通道間轉換可以通過晉升、輪崗和淘汰的方式進行。n 晉升：針對在本崗位績效表現優(yōu)異的員工，根據其個人發(fā)展規(guī)劃與個人素質水平，可安排同一族類內的職業(yè)晉升（專業(yè)通道），或是提升為管理者（管理通道），使其更大地發(fā)揮個人能力，創(chuàng)造更大的價值。n 輪崗：針對某些崗位對綜合知識、技能與素質的要求，安排員工在相關族/l類的崗位間輪換，提高其綜合素質水平；或是通過輪崗將不適合現崗位素質要求的員工調換到適合的

5、崗位。n 淘汰：針對綜合表現較差的員工，通過分析其績效表現、素質以及工作態(tài)度，分別安排部門調換、降級或是直接遣退。第六章 職業(yè)發(fā)展實施流程 第七條 晉升流程一、 一般職位晉升流程（一般職位指除關鍵職位之外的所有職位） 1、確定晉升職位人力資源部根據職位族人員規(guī)劃、輪崗或淘汰結果，以及部門的職位晉升需求，確定一般職位空缺。部門負責人根據部門內部職位空缺情況與人員發(fā)展需求，向人力資源部提出一般職位晉升建議。2、確定晉升后備人選部門負責人從低層級員工中確定可以晉升的后備人選，推薦人力資源部。3、評估晉升后備人選人力資源部對員工知識技能與素質水平同晉升職位素質要求與任職資格的匹配程度進行評估；結合部門

6、負責人意見提出建議名單。部門負責人負責評估員工歷史績效表現，并提供意見。4、審批由分管領導審核評估資料確認是否晉升。5、試用期培訓與考核 人力資源部向部門負責人及晉升員工發(fā)出職位晉升通知；根據新職位要求，組織對晉升者進行相關培訓。部門負責人對新晉升員工安排工作，進行指導，提供培訓支持；根據新職位要求對晉升者進行績效考核，提出轉正意見。6、確定是否轉正人力資源部根據考核結果提出是否轉正建議。分管領導最終審批確認是否轉正。二、關鍵職位晉升流程關鍵職位指紅磷公司戰(zhàn)略定位為中高以上的職位，包括領導管理族以及其他職位族/類中處于較高層級的一些職位（即除值班長外的其他族/類三層級及以上職位）。關鍵職位的后

7、備人選由部門負責人或分管領導提出，人力資源部組織進行評估，由總經理做出最終晉升決策。1、確定晉升職位人力資源部根據職位族人員規(guī)劃、輪崗或淘汰結果，以及部門的職位晉升需求，確定關鍵職位空缺。部門負責人根據部門內部職位空缺情況與人員發(fā)展需求，向人力資源部提出關鍵職位晉升建議。2、確定并推薦晉升后備人選部門負責人從低層級員工中確定可以晉升的后備人選，推薦至人力資源部。3、評估晉升后備人選人力資源部組織實施評估，根據評估結果提出提升人員建議名單；結合部門負責人意見提出建議名單。部門負責人參與對后備人選的評估，并提供意見。4、審批總經理：審核評估資料，確認是否晉升。5、試用期培訓與考核人力資源部向部門負

8、責人及晉升員工發(fā)出職位晉升通知；根據新職位要求，組織對晉升者進行相關培訓。部門負責人對新晉升員工安排工作，進行指導，提供培訓支持；根據新職位要求對晉升者進行績效考核，提出轉正意見。6、確定是否轉正人力資源部根據考核結果提出是否轉正建議?？偨浝碜罱K審批確認是否轉正。領導管理族除中層管理一層級外的職位的晉升按干部管理流程運行。第八條 淘汰輪崗流程對于不能勝任目前職位工作要求的員工，可以針對造成其低績效的不同原因采取不同的輪崗與淘汰方式處理，包括查看、調換部門、降級/職等、遣退及降薪等方式進行。1、篩選不合格者（在現有員工中選出不合格員工）部門負責人向人力資源部提供部門績效考評結果，提出淘汰建議名單

9、。人力資源部根據部門提供的績效考評結果與淘汰建議，用硬性排名方法，根據各層級比例（5）找出排名最低的員工；2、處理不合格者：根據員工低績效的不同原因采取不同處理方式，對預淘汰員工的績效、工作態(tài)度和素質進行分析后確定采取何種方式進行處理。（1）、留用察看對于原因不清或根據評估具備高潛力的員工，再給予一次機會。人力資源部向相關員工發(fā)放留用查看通知書，通報相關部門負責人；與相關員工面談并提出察看期期望，督促其改善績效；根據考核結果提出是否遣退建議，提交總經理審批；根據總經理審批結果向相關人員及部門發(fā)放遣退通知書或取消察看通知書。部門負責人與相關員工面談并提出察看期具體目標與要求；給予相關員工關注與指

10、導，并進行考核，向人力資源部提供考核意見。（2）、調換部門對于素質不適合現部門要求的員工，根據其素質特點調換到適合的部門。人力資源部：a、對相關員工進行素質評估，確定其適合的職位；b、根據職位族人員規(guī)劃與職位空缺，與相關部門負責人進行協調，討論調換的可行性；c、在雙方負責人同意的情況下，確認調換部門；d、向相關員工發(fā)放部門調換通知書，通報新舊部門負責人；e、根據新部門使用期考核結果確定是否轉正。新部門負責人：a、安排新轉入員工工作，并提出試用期期望與要求；b、對新轉入員工進行相關培訓與指導；c、對新轉入員工進行試用期考核，向人力資源部提交考核意見。（3）、降級/降職人力資源部向相關員工發(fā)放降級

11、/降職通知，通報相關部門負責人；與相關員工面談，告知相關福利、薪酬、考核指標調整，辦理相關人事手續(xù)。部門負責人與相關員工面談，告知降級或降職的具體原因；重新安排相關員工的工作。（4）、立即遣退對于績效差、素質低、不符合紅磷文化或留下會對紅磷有明顯負面影響的人立即遣退。人力資源部向相關人員宣布遣退決定，發(fā)放遣退通知書，通報相關部門負責人，辦理相關人事手續(xù)。部門負責人：重新安排被遣退職位的工作。3、工作評估對淘汰工作進行跟蹤評估，以利于今后工作的改進。人力資源部以面談或調查問卷的方式向相關人員和部門負責人征求反饋意見，匯總意見并進行分析，作為今后工作改進的參考。部門負責人向人力資源部反饋意見和建議，提出不足和需改進之處。第七章 職業(yè)發(fā)展管理第九條 各部門根據年度員工個人考評的結果進行排序，按b、c類員工數量的5%（不足一人按一人計）分別確定排在后幾名的員工名單，于次年的2月15日前報人力資源部。各部門年度考評排名處于最末位的員工，除按淘汰流程進行處置外，薪資標準在原來基礎上降一個薪資級，發(fā)生職位變更的采取就低不就高原則執(zhí)行。