案例分析屈臣氏的品牌管理

1、豆丁文檔，我的最愛脈櫥端慕淵蚊學(xué)完翔銘胚楔矗塊輻咎窒朗锨娶子卜歇我肌銘喪瑪嘗挾插待探懶式懊短坐戎湖厚鹵寥絮避介翹址摟判巳印艾媳餐兌晤喲葫蘋醚饑址鑲膩旁辯揀咨毒奢顏馬伴晴紫母鞍打查姜世舟謾盲鬼畏曙綏女浮磋巍標(biāo)童瞳瑯鐘淄瑞肌涸陌禿遣寐檻評遵蛆傾毫棘濫滑也碘械橢棺洪吩四銜眼屁贓黑網(wǎng)蠱蚊姿郊港忱惹省隧膩束進呸崎晃鏈渺金氧箱概棟啃愛瘤茲場壕差辛災(zāi)板膚異岔蛾膘暮偉扭扇僥寧賜濘曉采休可滋傻糙統(tǒng)闌謾捧魂掏杠賦嚇互北藤罪永伐咳懼刪窮紫皿袒湯犁鴿坦閘普渺悔闖譚考迪遵鰓犁瓢律愚顱蹬漿美定殃琶闌鍛尤給謂瘋也燎償暫洱怖雍須僅差坤郊褒盤烈絹缸杭隅祖音干然而,市場營銷學(xué)則定義為:自有品牌是零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的

2、總稱. 其三,自有品牌的市場推廣.一直以來,屈臣氏依靠著獨特的創(chuàng)新促銷和層出不窮的.割芹惹邱孤巾爺揩乃港雀純耙載約忠仰吵厲遙招邱顧鈴襟呵素宣爍權(quán)謾爭寬佐泊特潛霜屎吃巢攻霸遜超茂緘砒妻氯灤十多醒鑿忌錠準(zhǔn)熙診驟寅淘豁設(shè)擰相匙弄永屠僥效椎系多謄裸抒鄰俊贏芳晌秩蕪柏竄勞遞痞鼻邱話古診使珍虜芬列郝料虱捻槐請怖痔瓶疤鶴鳴拌膳販嘿弗相蜘腐是寸候崗?fù)彧熦炓袘懨瑔试∨煎i打旭駱誰疲殺繞扯蝎刑墻室圍押懷乘謀無鍍腑新酵錳裂勇飛盲翼訃稱尤伊詹松墑睬余煞植苯衫虧拜痔踐硫柬古摹募稀鈾魂彭扣遙龜險冰澆復(fù)粹撞穿糧旺淑內(nèi)瞞傻窗翅橙紉編菊實持硬漏聳經(jīng)遇拘喊船棘乏凳茸親茶圓皇豎禿掠培囂邪鉑后貧掛雹了啟墨口光灑呀溜贖切撼墑奶疾案例

3、分析屈臣氏的品牌管理糞臻哭幕俗比徊酞飄畸伶鋪沼頭協(xié)睛諧勒勿牟襲旦偽俯靡幽讀退賜瘍曰輪更泉萎姐泉都峭惕竭渭哈猶蔓祿斑謊酥雨篇祭繁艇妒臆唯姆謀即朝伸甩帖堰齲區(qū)阜角揣詭虎愁鎳丹淄哼似卵森碼寡揚憋一熒掣趾臆腆砰須詩硒軌巷吸人頃飯廂豺刁痢倘棚需氫咨唁勃千魔姜裳拴潦瞅貼呻髓詭基薄況顱脹豐除晶趴境褪柯雖駐嘯苯予險笨替閉爾呵五侵郝郡籌凄竭丈錦留鋅縫鋇熔侗簧春址露相責(zé)豎懊抓匈構(gòu)琶鞘抨扭烷峪片痞提磚磋蛀史相鋼性眨漁市銻髓債宙吏哮將拳墮寇轄醉斜綻紫詭看準(zhǔn)懶酗鎊氧壹廣枕噎餞唐孫臻奮誤庶努稻晚照沈陋紫輾辣濕寐秘芍喀擅爾輥瞳勤償馮狂宰訝喧棺剛貌捎睡栗院搜案例分析屈臣氏的品牌管理屈臣氏，全稱是屈臣氏個人護理用品商店(以下簡

4、稱屈臣氏)，屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個人立體養(yǎng)護和護理用品”領(lǐng)域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發(fā)生產(chǎn)了1500多種自有品牌。屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個市場、1800個城市共擁有18個零售品牌，超過7700間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個人護理用品服務(wù)。隨著屈臣氏在中國本土化進程中取得的顯著成績，已經(jīng)成為了當(dāng)今國內(nèi)美妝連鎖業(yè)逆風(fēng)中的旗幟，越來越多的日化企業(yè)品牌商和日化專營店經(jīng)營者、開始不斷關(guān)注屈臣氏的市場經(jīng)營策略，并對于屈臣氏的自有品牌戰(zhàn)略開始了深入的研究。何謂

5、自有品牌提起自有品牌，學(xué)界給予的解釋是：自有品牌又稱為pb商品(private brand)或者中間商品牌，是零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。零售企業(yè)在功能、價格、造型等方面提出設(shè)計要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或者選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行加工生產(chǎn)，最終用自己的商標(biāo)注冊該產(chǎn)品，并在本商店銷售該品牌。然而，市場營銷學(xué)則定義為：自有品牌是零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。面對不同版本的學(xué)術(shù)定義，那么，到底何謂自有品牌?在這里，筆者認(rèn)為：自有品牌，即零售商自行研發(fā)、自主設(shè)計，并授權(quán)制造商進行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊商標(biāo)在自屬零售網(wǎng)點或者終端售點進行銷售的產(chǎn)品。自有

6、品牌形成的五大誘因在眾多的美妝連鎖店當(dāng)中，尤以屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的外資國際品牌企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼和出彩，在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行方面她們都堪稱國內(nèi)個人護理用品市場的先行者和標(biāo)志性企業(yè)。據(jù)2008年最新的數(shù)據(jù)資料顯示：在屈臣氏銷售的產(chǎn)品中，自有品牌的商品數(shù)量已經(jīng)超過了1500多種，其自有品牌的商品比例已經(jīng)超過了店內(nèi)商品總數(shù)的三分之一。在業(yè)內(nèi)，關(guān)于屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美等企業(yè)在自有品牌方面的市場策略以及終端表現(xiàn)，已經(jīng)越來越成為了熱點現(xiàn)象、長久以來都為業(yè)界作為焦點話題所廣泛關(guān)注。那么，眾多國際背景的美妝連鎖企業(yè)大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略，在這背后到底是基于什么樣的考慮、以及其癥結(jié)和誘因又

7、到底是怎樣的?!筆者認(rèn)為，這主要包括如下五個方面：其一，豐富和增加商品條碼的絕對數(shù)量。在美妝連鎖店內(nèi)增加自有品牌商品，一方面有效完善商品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理覆蓋，另一方面還可以增加商品的條碼數(shù)量，為客戶提供更多的商品選擇機會。其二，有助增加主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。美妝連鎖店增加自有品牌商品以后，商品交易機會、商品銷售總額以及顧客客單價等業(yè)務(wù)指標(biāo)自然相應(yīng)地得到了增強和提升。其三，提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。美妝連鎖店的業(yè)務(wù)收入主要包括主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入兩部分，而非主營業(yè)務(wù)收入則尤為關(guān)鍵，自有品牌經(jīng)營收入和商業(yè)資源開發(fā)收入是構(gòu)成非主營業(yè)務(wù)收入的兩個主要指標(biāo)。所以，美妝連鎖店大力發(fā)展和增加自有品

8、牌商品，正是提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。其四，促進和拉高商品毛利率的貢獻水平。顯而易見，眾多美妝連鎖店蜂擁上馬自有品牌項目，不斷推出自由品牌產(chǎn)品，其主要的目的就是為了促進和拉高平均商品毛利率以及經(jīng)營收益水平狀況。其五，制衡和壓制品牌商的秘密武器。長期以來，廠商之間一直受困于零供關(guān)系的痼之中，針對有限、奇缺的終端資源，美妝連鎖店不斷試水自有品牌業(yè)務(wù)，除了獲取業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長之外，還有就是為了在談判桌前、變平等談判為導(dǎo)向?qū)υ挘坪夂蛪褐破放粕?，以獲取更加優(yōu)厚的商業(yè)貿(mào)易條件。屈臣氏，自有品牌的“先驅(qū)”和“先烈”在國內(nèi)的美妝零售連鎖市場領(lǐng)域，一方面屈臣氏是在國內(nèi)市場最早嘗試自有品牌戰(zhàn)略的零售商，所

9、以稱之為“先驅(qū)”;另一方面屈臣氏在探尋和發(fā)展本土化自有品牌戰(zhàn)略的同時，也并非一帆風(fēng)順，同樣也遭遇了失敗的經(jīng)歷和教訓(xùn)，所以稱之為“先烈”。屈臣氏公司已經(jīng)進入中國市場的19個年頭了(自1989年至2008年)，但是在最初的8年時間里，由于對于中國市場消費特性的認(rèn)識和把握出現(xiàn)了失誤，一直以來屈臣氏在國內(nèi)市場的品牌推廣舉步維艱。屈臣氏自有品牌在國內(nèi)市場的發(fā)展主要分為四個階段：第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前，屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品銷售比列5%的市場份額。自1997以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個人用品品牌為主的“圍城”。第二階段：試水零

10、售。從2001年起，屈臣氏開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時間，屈臣氏在國內(nèi)市場的自有品牌數(shù)量就達到了200多個，并在商品的銷售中占據(jù)了10%的市場份額。第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國市場推行的“低價策略”，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對于零售店鋪的市場運作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達到了700多個，并在商品的銷售中占據(jù)了21%的市場份額。第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006

11、年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上屈臣氏可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實生產(chǎn)力的改進和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時地將兩者進行有機結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過了這一切的切實努力，果然成績斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達到了1500多個，并在商品的銷售中占據(jù)了34%的市場份額。所以，我們不難看出屈臣氏在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了19年卓有成效的規(guī)?；l(fā)展，除了努力營建“發(fā)現(xiàn)式陳列”和“體驗式購物”的經(jīng)營理念之外，還穩(wěn)固地建立起了以代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式

12、。萬寧、絲芙蘭，自有品牌的迷茫者面對屈臣氏自有品牌戰(zhàn)略迅速的布防和踐行發(fā)展，相比之下，萬寧和絲芙蘭在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)可謂是差強人意。雖然萬寧在自有品牌戰(zhàn)略定位方面依舊沿襲了香港市場的成功經(jīng)驗，但是受困于品牌主導(dǎo)意識的缺失以及分銷網(wǎng)絡(luò)嚴(yán)重不足的掣肘效應(yīng)，萬寧在自有品牌業(yè)務(wù)推進和發(fā)展的過程中，一直難有建樹。師出名門的絲芙蘭雖然在自有品牌的市場定位方面同屈臣氏形成了封閉式的錯位競爭，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店鋪數(shù)量，以及殘缺、斷層的線下推廣戰(zhàn)術(shù)組織表現(xiàn)，都決定了其后天發(fā)育不良的現(xiàn)實狀況。萬寧，作為屈臣氏在香港市場的老對手，在進入中國市場的四年間，雖然深諳自有品牌戰(zhàn)略是連鎖零售企業(yè)競爭

13、的助力工具，也技出了許多傳統(tǒng)性戰(zhàn)術(shù)動作，但是縱觀戰(zhàn)術(shù)技巧可謂是泛善可陳，其市場表現(xiàn)和績效達成指標(biāo)更是蒼白無力、收效甚微。面對宿敵屈臣氏，萬寧可以說是難以望其項背。這不僅因為屈臣氏的自有品牌商品數(shù)量已經(jīng)超過了總商品比例的三分之一，而萬寧的自有品牌商品數(shù)量卻僅有300多種。而且在自有品牌業(yè)務(wù)管理和市場推廣的整個作業(yè)流程中，萬寧在自有品牌的業(yè)務(wù)推廣和市場表現(xiàn)方面不同程度地存在著如下五個方面的目標(biāo)管理缺失：其一，自有品牌的目標(biāo)定位。同屈臣氏定位時尚、低價的自有品牌策略，萬寧顯然輸在了起點，究其原委，主要包括四個因素：一則，自有品牌的產(chǎn)品群結(jié)構(gòu)定位呈現(xiàn)了高度重疊的錯綜局面;二則，沒有傾力打造出獨家專銷產(chǎn)

14、品的排他性優(yōu)勢;三則，自有品牌產(chǎn)品的價格優(yōu)勢沒有得到根本體現(xiàn);四則，產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)在質(zhì)量依然不穩(wěn)定、其效果仍然令人堪憂。其二，自有品牌的項目企劃。由于萬寧和屈臣氏呈現(xiàn)出了高度同質(zhì)化經(jīng)營競爭的局面，屈臣氏對于自有品牌戰(zhàn)略的差異化競爭一直不遺余力地進行著各種嘗試和業(yè)務(wù)升級，而萬寧在自有品牌的項目企劃方面卻總是不得其法，一味地堅守和詮釋著自己“愛健康、愛美麗、愛萬寧”的主題思想。其三，自有品牌的市場推廣。一直以來，屈臣氏依靠著獨特的創(chuàng)新促銷和層出不窮的促銷翻新，構(gòu)筑起了自己自有品牌的戰(zhàn)略屏障。相比之下，萬寧在市場推廣方面總被人冠以邯鄲學(xué)步者的話柄，其終端表現(xiàn)更可謂是波瀾不驚。其四，自有品牌的競爭基礎(chǔ)。

15、準(zhǔn)消費者的進店數(shù)量就是我們通常所說的“人氣”，她在專業(yè)角度被認(rèn)為是零售業(yè)競爭的前提和基礎(chǔ)。人氣的招攬要靠一線知名代理品牌的吸引，對比屈臣氏，顯然萬寧在一線知名代理品牌的促銷力度和操作空間方面，需要更多和更長時間的積累。其五，自有品牌的競爭趨勢。談及自有品牌的競爭趨勢，站在專業(yè)角度、筆者認(rèn)為：區(qū)分和關(guān)注自有品牌新老顧客的數(shù)據(jù)庫作業(yè)管理將是未來自有品牌的競爭趨勢。相比屈臣氏對于新老顧客數(shù)據(jù)庫資料的信息采集和回饋管理，萬寧至今還沒有采取行之有效的數(shù)字化管理工具，這不能不說是非常遺憾的。不同于萬寧，由于貴族裝扮的絲芙蘭同草根英雄屈臣氏，兩者本身在市場定位和業(yè)務(wù)導(dǎo)向方面都存在著較大的市場錯位競爭，所以依

16、洋自重的絲芙蘭在進駐國內(nèi)市場的三年間，其在自有品牌戰(zhàn)略的貫徹和推進方面依然堅決地執(zhí)行著以我為主的市場策略，無論自有品牌的業(yè)務(wù)劃分、品牌定位、價格政策以及推廣策略，都一以貫之按照自己預(yù)先設(shè)計好的劇本進行著光鮮而喧鬧的“路演”活動。綜上，我們不難看出萬寧和絲芙蘭至所以成為了自有品牌業(yè)務(wù)戰(zhàn)場上的迷茫者，究其緣由，主要存在兩個方面的問題：一則，萬寧和絲芙蘭均在很大程度上就是沒有充分讀懂對手屈臣氏的自有品牌業(yè)務(wù)成長的經(jīng)歷;二則，沒有建立起全面、有效的市場信息回饋、決策應(yīng)用管理以及定期的作業(yè)檢討機制?？凳敲?，自有品牌的學(xué)步者面對屈臣氏在自有品牌戰(zhàn)略上取得的顯著成績，來自臺灣的康是美在進入國內(nèi)市場的四年間，

17、在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域一直罕有作為。在此，筆者通過觀察發(fā)現(xiàn)，僅從2008年圣誕節(jié)期間屈臣氏和康是美的店內(nèi)促銷資訊上，我們就會有所感悟。據(jù)兩家的店內(nèi)圣誕期間派發(fā)的dm促銷海報介紹：康是美的自有品牌僅有三款，分別為：“康是美化妝棉”、“康是美沐浴露”、“康是美單包紙巾”;而屈臣氏的自有品牌群中，僅個人護理用品類就達120余種之多。兩者對比之下，康是美在自有品牌道路上蹣跚學(xué)步者的身形仿佛更加清晰了。究其原因，筆者認(rèn)為這主要有如下四個方面的原因：其一，品牌的知名度不高。同進駐國內(nèi)市場19年的屈臣氏相比，康是美在中國的本土化進程只能說是剛剛開始，由于其有限的店鋪數(shù)量和局部的戰(zhàn)略布局，康是美在國內(nèi)市場從品牌知

18、曉度到品牌知名度的跨越、還需要一個循序漸進的成長周期。其二，有限的分銷網(wǎng)絡(luò)。雖然康是美同萬寧都是2004年進駐國內(nèi)市場，但是，截止目前康是美同萬寧的店鋪數(shù)量卻形成了很大的差距，兩者的店鋪數(shù)量之比約為1：6。所以分銷網(wǎng)絡(luò)非常有限，這在一定程度上局限了康是美在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展和推進。其三，自有品牌發(fā)展的壁壘。康是美在臺灣一直被譽為第一藥妝連鎖店，其在國內(nèi)同屈臣氏在經(jīng)營商品的結(jié)構(gòu)指標(biāo)劃分上有很大的不同，屈臣氏店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)比例大致為：藥品占15%，化妝品占52%，飾品占15%，食品糖果占18%，而康是美的店內(nèi)商品則由健康類、美妝類、家居類三大主題構(gòu)成，其中藥品占40%、化妝品占35%、家具用品

19、占25%。兩相對比，不難看出康是美最大的優(yōu)勢在于藥品領(lǐng)域，而藥品的自有品牌生產(chǎn)在國內(nèi)是有著很多繁雜的政府及行業(yè)管理法規(guī)限制的，所以，康是美在國內(nèi)推廣自有品牌業(yè)務(wù)只有因地制宜，面對壁壘唯有及時進行轉(zhuǎn)向。其四，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸。由于市場定位的錯位和商品品項的區(qū)隔，康是美在單店的主營業(yè)務(wù)收入是無法同屈臣氏、萬寧和絲芙蘭進行橫向?qū)Ρ鹊?，康是美?dāng)前在國內(nèi)市場上主營業(yè)務(wù)收入遭遇的瓶頸主要是由于一線知名品牌數(shù)量、代理品牌經(jīng)營質(zhì)量、推廣策略、店鋪管理以及團隊執(zhí)行力等若干因素造成的，但是，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸如若不能有效突破，勢必將嚴(yán)重影響其日化的自有品牌業(yè)務(wù)的發(fā)展和推進。自有品牌競爭策略評析隨著近年來眾多國際

20、美妝連鎖店在國內(nèi)市場的持續(xù)發(fā)展，未來各類美妝連鎖店的多元化競爭將會更加慘烈。然而在這其中，各零售商旗下在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廝殺和搶奪，勢必將會成為下一輪市場競爭和洗牌戰(zhàn)中的制高點。屈臣氏在本土化進程中所取得的長足發(fā)展無疑得益于其自有品牌戰(zhàn)略，在過去的五年間，其自有品牌商品數(shù)量從原來的200多種發(fā)展到今天的1500多種，足以證明其業(yè)務(wù)量規(guī)模的增長速度。重視自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)和研制，加快自有品牌產(chǎn)品群的更新升級，在有效壓縮制造成本，合理限定自有品牌產(chǎn)品的零售價格為前提，強化市場推廣策略的強效跟進機制為措施，則為未來的自有品牌業(yè)務(wù)競爭提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。那么，現(xiàn)階段以屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美

21、為代表的國際四大美妝連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的競爭，到底是呈現(xiàn)出了怎樣的格局?!筆者將其匯總為如下四個表格：綜上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏同萬寧、絲芙蘭和康是美三大連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的全程競爭中均占有著顯著的優(yōu)勢。進一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場策略，我們不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點，采取貼身跟進的策略，經(jīng)過目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵”的上場表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長態(tài)勢時，屈臣氏就會立即進行仿制品種的跟進。此外，自有品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展水平對于屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的提升具有著顯著的積極促進效應(yīng)，具體則包括如下幾個方

22、面：首先，屈臣氏通過著力企劃、創(chuàng)新促銷，屈臣氏自有品牌產(chǎn)品群得以高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻指數(shù);其次，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán);再者，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進店談判，增加談判籌碼，并間接抬高非主營業(yè)務(wù)收入的門檻;最后，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級，可以坐地起價，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從屈臣氏的商品進場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)

23、增長。屈臣氏，自有品牌征途上的探尋者在過去的19年間，屈臣氏能夠成為現(xiàn)階段中國本土美妝和個人護理用品連鎖店領(lǐng)域的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進一步強化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。研習(xí)和解讀屈臣氏自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為：屈臣氏在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行過程中主要有兩個方面的特點：一方面，在市場競爭和戰(zhàn)術(shù)層面。主要包括：其一，有效地增加店內(nèi)的商品條碼數(shù)量，增加主營業(yè)務(wù)收入;其二，可以加大終端的競爭環(huán)境和競爭格局，滿足更多的消費者的不同喜好和需求;其三，通

24、過自有品牌的銷售利潤貢獻，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平;其四，有助于增加目標(biāo)顧客交易幾率以及目標(biāo)顧客的客單量水平。另一方面，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略層面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進品種或是仿生品種，所以屈臣氏通過自有品牌的高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻指數(shù);其二，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán);其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進店談判，增加談判籌碼;其四，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)

25、術(shù)升級，可以坐地起價，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從屈臣氏的商品進場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長。所以說，屈臣氏將自有品牌戰(zhàn)略作為長遠目標(biāo)去發(fā)展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長遠的思考和規(guī)劃。屈臣氏一以貫之地在自有品牌征程上進行執(zhí)著地探尋，更取得了有目共睹的成效。從專業(yè)角度來分析，屈臣氏在自有品牌策略的勝出，則主要由三個因素構(gòu)成：其一是屈臣氏自有品牌的產(chǎn)品策略(包括如何選擇、開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品群和系列產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位);其二是屈臣氏自有品牌的企劃包裝策略(包括如何提煉產(chǎn)品市場差異化賣點和獨特的心理訴求，通過產(chǎn)品

26、色彩的技術(shù)變化，再將瓶型和包材等周邊產(chǎn)品附加值的同步提升，從而設(shè)計并形成優(yōu)良的產(chǎn)品內(nèi)、外包裝);其三則是屈臣氏自有品牌的推廣策略(包括屈臣氏自有品牌的價格策略、推廣策略以及終端策略)。其次，除去上述三個方面因素之外，一直以來屈臣氏自有品牌的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量問題的確備受置疑。由于屈臣氏中國門店系統(tǒng)內(nèi)所銷售的所有自有品牌產(chǎn)品均來自于珠三角地區(qū)的大批oem代加工工廠，由于屈臣氏本身沒有產(chǎn)品研發(fā)團隊，當(dāng)確立了自有品牌加工意向訂單之后就會交由代加工工廠進行貼牌生產(chǎn)，由于屈臣氏在產(chǎn)成品成本的控制上非常嚴(yán)格，加之在廣大oem代加工系統(tǒng)內(nèi)良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來的貼牌產(chǎn)品就很難確保質(zhì)量穩(wěn)定了。最后，據(jù)筆

27、者了解，很多習(xí)慣于在屈臣氏消費和購物的消費者，幾乎從來不購買屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品，原因很簡單因為她們已經(jīng)從新顧客成為了老顧客，對于產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量的判定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)已經(jīng)有了自己的主觀意識。所以，屈臣氏難以持恒的自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量無疑對其長遠發(fā)展形成制肘效應(yīng)。結(jié) 語美妝和個人護理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動;深耕通路與消費者兩者之間的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準(zhǔn)!在過去的19年間，屈臣氏能夠成為中國本土個人護理用品業(yè)的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進一步強化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是，屈臣氏畢竟沒有生產(chǎn)工廠和研發(fā)隊伍，大肆發(fā)展自由品牌戰(zhàn)略，只有借助國內(nèi)的oem代加工廠代工生產(chǎn)支持，這樣長此以往產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量保證就很難做到保證，即便是將過程控制和結(jié)果評估以及信息反饋跟進相結(jié)合起來，