【doc】 質量掘金——長安公司開展“成本風暴”我之淺見

1、質量掘金長安公司開展“成本風暴”我之淺見熊顯渝馮容華質量掘金質量掘金長安公司開展”成本風暴”我之淺見一工廠質檢處熊顯渝馮容華?企業(yè)管理?【摘要】本文以公司開展的”成本風暴”運動為前提,提出了提高質量能夠有效降低成本的觀點,引入了質量成本和劣質成本的概念,指出了大量質量問題導致的劣質成本,同時以一工廠為例分析了產生質量問題的主要原因和提高質量,降低成本的有效途徑.主題詞:質量成本眾所周知,企業(yè)的經營目的,是在實現(xiàn)顧客滿意目標的同時,取得最佳的財務貢獻,即追求利潤最大化,使企業(yè)在社會中獲取強勁的競爭力,不斷發(fā)展,壯大.為了獲取最大利潤,必須有效降低成本;2005年,長安公司總裁尹家緒審時度勢,高瞻

2、遠矚,認真分析長安公司所面臨的嚴峻的形勢和社會環(huán)境,提出開展”成本風暴”運動,目前,公司上下,各部門都積極行動起來,設置”成本風暴”專職組,削減費用,厲行節(jié)約等,從各方面降低成本,”成本風暴”已經刮到了公司的每個角落,筆者從事質量工作多年,深知:提高質量,能夠有效地降低成本,從質量上能夠掘金,為此,特對降低質量成本談談我之淺見.1質量成本質量成本是指為確保和保證滿意的質量而導致的費用以及沒有獲得滿意的質量而導致的損失.質量成本分類如下:.【預防成本:為預防故障所支付的費用;質f砹人1鑒定成本:為評定質量要求是否暴被滿足而進行試驗,本l檢驗和檢查所支付的費用;內部故障:產品在交付前不能滿故障霎要

3、求所造成的外部故障:產品在交付后不能滿足質量要求所造成的損失.為確保向顧客提供滿意的符合要求的產品和服務,從而獲得最大利潤,爭取更大的市場,一定的質量成本是必須的,在實際管理中,我們更多關注的卻是劣質成本.如果我們能有效的控制,降低劣質成本,那么就能提高企業(yè)的贏利能力,增加員工的收入,增強市場競爭力.世界質量管理研究院副主席哈林頓認為,西方國家的工業(yè)企業(yè)不良品質量成本約占制造成本的20%30%.美國的統(tǒng)計資料表明該國的不良成本通常占售價的30%左右.有的國外學者估計,全世界每年因質量問題造成的損失占社會總收入的1/51/4,西方發(fā)達國家按工業(yè)總產值計算每年的質量損失約在5%左右.就我國的生產力

4、發(fā)展水平和企業(yè)管理水平還遠低于西方國家先進水平的現(xiàn)狀來看,這項損失也應是十分驚人的.即使只按工業(yè)總產值的5%計算,我國的收稿日期:2005-07263?企業(yè)管理?長安科技2005年第11卷第3期質量損失每年也要高達幾千億元.世界著名的質量管理專家朱蘭博士:“在次品上發(fā)生的成本,等于一座金礦,可以對它進行有利的開采.”如果加上廢品,返修品所發(fā)生的成本,就等于幾座金礦.除不良品導致很高的劣質成本外,有諸多的質量成本項目,如浪費,報廢,返工/返修,測試和檢驗成本(分析不合格原因)顧客投訴,退貨,加班過多,上門服務支出過多,文件延遲,對現(xiàn)狀缺少跟蹤,報價或結賬錯誤,未正確完成銷售定單,不必要的快遞,人

5、員流動過于頻繁,顧客賠償備用金(保險)等等.這些都是劣質成本.鑒于筆者所在廠的具體情況,限于篇幅,本文中不詳述.2大量質量問題導致劣質成本如何才能有效地降低質量成本呢?就我廠而言,主要是產品的生產制造,伴有少量的科研試制.其主要劣質成本是由于質量問題帶來,表現(xiàn)在以下幾個方面:2.1設計缺陷近幾年來,產品研制周期縮短,競爭加劇,由于設計人員的業(yè)務水平和/或工作疏忽,使得產品的性能和加工工藝性存在缺陷,導致產品質量問題.2.2制造過程中產生大量廢品由于工人業(yè)務技能不高,責任心不強,原材料質量差,設備精度不穩(wěn)定,工裝質量差等,在制造過程中產生大量廢品,返工品/返修品.2.3產品機械損傷產品在轉運過程

6、中,由于產品碰撞,導致產品報廢,返工,返修.2.4產品銹蝕由于在制品,產成品的存儲時間較長或是表面處理的技術不過硬,導致大量(成批)產品生銹,腐蝕報廢或返工.43導致出現(xiàn)質量問題的主要原因質量問題不僅發(fā)生在產品實現(xiàn)過程,同樣發(fā)生在支持過程;不僅產品制造或服務提供部門有,同樣其他輔助部門也有,主要是由于管理不到位造成.(1)公司下達的質量損失率為1%,就西方發(fā)達國家廢品損失占生產總值也為5%,因此,就工廠而言,根本達不到要求,因此,廢品損失只是部分填報.存在統(tǒng)計不完全,不能真實反映問題.(2)質量成本的計算粗獷.僅僅是將質量管理人員的工資,檢驗人員工資及工作費用簡單相加即成,未將質量工作所需的所

7、有費用進行統(tǒng)計和分析.工廠未對內部損失:如返工,返修等,外部損失:如處理顧客抱怨費用,產品運輸,維修,差旅費等費用進行統(tǒng)計分析.(3)產品質量考核未真正考核投入產出,數(shù)據(jù)均以檢驗人員報出的檢驗合格數(shù)為依據(jù),而在生產過程中的加工廢品無法統(tǒng)計,這樣,各單位基本都能達到良品率指標.然而,管理層根據(jù)這種情況,在下一年又提高良品率指標,以此類推,使得此數(shù)據(jù)越來越脫離實際.然而,在生產過程中產生的廢品卻未反映出來,這主要表現(xiàn)在:a)生產中工人自檢的廢品被丟棄,而不能統(tǒng)計.b)比例高于20%的不合格品,檢驗人員拒檢,由生產工人自己分選后,交驗.從而掩蓋了良品率指標超標的真實情況.c)由于庫房條件差,生產出的

8、產品未及時投入到下道工序,即生產管理不均衡,導致產品腐蝕,生銹而成批(幾千甚至上萬件)返工,返修甚至報廢的情況也屢見不鮮.由此造成的損失無人問津.d)由于工人疏忽,且質量監(jiān)控不到位,造成成批返工的情況屢見不鮮.新建立的生產線,由于員工的認知存在一定的差距,加熊顯渝馮容華質量掘金之技術上的不過硬,使產品質量不穩(wěn)定,又由于時時監(jiān)控產品的巡檢工作不到位,導致成批產品返工或報廢,大量的返工造成生產混亂和成本上升.e)由于太多的廢品,也會因檢驗人員疏忽而流人到用戶手中,從而造成不可估量的損失.(4)沒有真正做到以用戶為中心管理層對質量的認識不夠,提高質量,都不反對,但遇到具體的問題就打折扣,就不那么逗硬

9、了,尤其是在質量和產量,利潤的問題上,首先犧牲的就是質量了.員工的行為是以管理層的態(tài)度來確定,一旦管理層對質量的要求不那么堅決時,員工的工作也就偏離工作標準.(5)全員參與質量管理未落實到實處管理層注重出現(xiàn)問題的”救火”處理,而不太注重預防管理.認為質量管理就是質量部門的事,一旦出現(xiàn)問題總認為是質量部門管理不力,考核力度不夠.(6)存在質量管理工作與生產經營脫離現(xiàn)象質量管理工作往往是就質量而談質量,沒有把質量管理工作融入各項工作之中,相當一部分領導和管理人員認為質量管理工作是附加的多余的事,質量管理工作很多也流于形式,應付檢查.(7)組織結構機構重疊,臃腫,人浮于事.雖然,通過幾次機構調整,但

10、并沒有獲得解決.調整后的機構依舊臃腫,人員仍然如此,只不過是換換名字而已.管理體系仍然是傳統(tǒng)的管理體系,即金字塔式的組織結構,實行中央集權的直線職能領導體制,這種體制等級森嚴,機構臃腫,信息傳遞路線長,信息反饋極不敏捷,決策過程緩慢.公司和工廠之間職能部門重疊,呈現(xiàn)多頭領導,有時政出多門,基層管理人員無所適從,整天忙于應付縱向橫向事務工作,一項工作層層請示,工作效?企業(yè)管理?率極低.(8)執(zhí)行制度不嚴格由于機構重疊,導致職責不清晰,責任難以落實,工作互相推諉,制定的制度難以執(zhí)行.1)公司中,關系錯綜復雜,人情網,關系網,使制度難以執(zhí)行.由于公司內部各工廠之間形成的用戶關系,導致執(zhí)行制度時會考慮

11、關系而手軟.這些方面會在員工中產生不良影響.2)客觀因素造成的制度難以執(zhí)行.(9)人員的能力和積極性未能充分發(fā)揮1)領導的作用未能體現(xiàn)對各個職位的員工任用上,未進行工作分析,沒有進行人職匹配.部門領導不求無功,但求無過.由于體制的原因,工廠一般不能解聘員工,更由于錯綜復雜的關系網,人職匹配不能得以實現(xiàn).2)業(yè)績評估不科學,激勵機制未能真正建立公司雖然進行了”工資制度改革”,”人事制度改革”,但也是形似而神不似.也是僅僅開展了這項工作,有待進一步改革.目前,尚未有建立一套量化考核績效的標準,如工人業(yè)績評估,管理人員業(yè)績評估,領導者業(yè)績評估,員工通過努力作出的成績,不能有效得到回報.(1o)管理水

12、平依然落后1)管理層的管理標準,指標粗糙,尚不能量化到工段班組,而各生產部門采取的經營承包責任制,工資,獎金與利潤掛鉤考核.這種方式不能有效調動各單位的積極性,各單位會從本部門利潤最大化的思想出發(fā),考慮與工廠的承包關系,他們只管完成生產任務,達到利潤指標,就完事大吉.而不會從細微著手,降低成本和廢品損失,各工序的產品質量問題也將被忽視.從而導致產生不合格和不合格品的銷售.2)生產組織的均衡生產問題5?企業(yè)管理?長安科技2005年第11卷第3期商品的生產計劃不科學,不切合實際,目前品種較多,各車問多數(shù)情況下是混線生產,通過裝卸不同工裝,進行調試后生產,一般情況下,車間在未完成計劃時,都不愿意卸下

13、工裝,制作其他產品(因為調試工裝時間較長,要求有經驗的技工才能完成),這樣就不能按計劃生產.由于先生產出來的產品沒有投人下一道使用,長置車間就可能銹蝕,隨后,返工,返檢是不可能避免的.3)經常出現(xiàn)生產脫節(jié)的現(xiàn)象,常言道,兵馬未動,糧草先行.但工廠在組織生產時,生產計劃經常因工裝(模具,夾具,量具等)不到位,原材料不合格或未訂購到廠,設備有問題等而變化.此種也是生產調度失調造成.4)由于近幾年來生產品種增多,試制產品增多,原傳統(tǒng)制定商品計劃的方法已不適應現(xiàn)在的形勢,而目前的計劃,很多工作僅是憑經驗,導致計劃的制定不科學.5)由于工廠實施工效掛鉤考核,車間以完成任務的多少提取工資總額,因此,在任務

14、不飽滿或因其他原因不能按計劃組織生產時,車間會無計劃自行生產一些產品(條件具備的)但由于沒有計劃,產出品就只能暫存,等到需要該產品時,產品又被腐蝕,返工,返檢又開始進行,如此惡性循環(huán),正常的生產秩序被打亂,產品的質量難以保證.在這里存在一對矛盾,人事勞資部門只看產品完成情況,核定工資,生產部門只追進度完成情況,這其中的其它方面,他們都不予理會,如生產成本,返工,返檢成本,庫存成本,趕工趕時成本,由于這樣雜亂無章的生產秩序而可能導致產品質量狀態(tài)差卻被認為是正?，F(xiàn)象,當出現(xiàn)了大的質量問題時,人們會反過來就事論事,制定出一些僅此使用一次制度.此類種種,均屬于生產管理失衡.應采取對策措施.6)大多數(shù)時

15、候,由于設備,工裝原因或原材料的問題,工廠無力考核工人做合格每6一件產品,而是將保證產品出廠合格的承諾押在檢驗人員身上,要求通過檢驗的產品,保證是合格品,可是檢驗人員是人而不是神,檢驗出現(xiàn)差錯也是可能的,過多的不合格品可能導致檢驗人員的麻木而放過,這是影響產品質量的主要要素之一.7)生產組織,車間的設置由于工廠多個技改項目的投人,在廠房,生產線的設計上,變原大件生產以對象原則進行布置,改為以工藝原則進行布局,這樣產品在各車間的流轉次數(shù)增多,而各單位的職責界定成為新問題,產品在各單位的交接程序沒有明確,使得整個生產較為混亂,而頻頻出現(xiàn)質量問題.(11)工具對工廠而言,最突出的盛具,工裝,庫房的配

16、置和運用.1)盛具:劣質的盛具不能起到包裝,保護產品的作用,產品在轉運過程中會出現(xiàn)碰撞,損傷,產品久置會因為盛具質量差而產生銹蝕,腐蝕,變色,變形等,由于盛具不規(guī)范,使裝箱后的產品無法計數(shù),導致產品的數(shù)量統(tǒng)計不清,這一基礎工作不到位,不能保證質量,員工們在不停地消除,檢查缺陷,同時又在不停地制造缺陷.例如,加工后零部件久置,而導致生銹,卻在總裝時安排砂銹和補漆的工序,使得這種情況成為正常的,管理層容忍這種返工,返修和庫存,造成的大量成本,而不在零部件的合理組織生產上下功夫,忽視盛具配置,不愿在盛具的添置上花大的費用.2)庫房:工廠庫房較少,而且?guī)旆織l件也達不到,大量的零部件產成品擱置在生產現(xiàn)場

17、,由于酸霧,灰塵的侵蝕,導致零部件經常返工,管理層容忍這種返工和由此造成的返工成本,而不愿在改善庫存條件和增修庫房上下功夫.這樣經過修修補補的產品,質量也不可能好.由于沒有庫房,產品的狀態(tài),數(shù)量的管理就不清,由于盛具和庫房問題,熊顯渝馮容華質量掘金導致我們的管理流程不暢,責任落實不到實處,從而使產品質量失控.盛具,庫房直接影響到工廠的生產進度和有序生產,直接影響到產品質量,因此,工廠目前需要做的是全面完善盛具的配置,確保工裝的供給,盡可能地設置庫房,并保持一定的條件.4提高質量,降低成本的有效途徑找出了影響產品質量的主要原因,就應該采取措施解決存在的問題,不斷改善,提高企業(yè)的運行質量,從而降低

18、成本.按照執(zhí)行的難度以及對企業(yè)的潛在利益,確定解決問題的優(yōu)先順序.將關鍵行動標在網格圖上.完成標注后,那些落在”高利益,易實施”區(qū)域內的事項要先處理.這樣就會立即產生回報.但是,這些優(yōu)先行動也應該與其他行動結合考慮,看看不同的行動計劃之間是否存在相互依賴性,即另一行動計劃沒有完成之前,該行動計劃沒法實施.那些落在”高利益,高難度”區(qū)域的事項也應該計劃落實,但是,可能首先得處理一些制約因素,例如:資金,資源.下面列出工廠關鍵行動的優(yōu)先順序網格圖,見圖1所示.難執(zhí)行易?工序索賠科學計劃,均衡生產?人員優(yōu)化組合觀念轉變?組織結構?批次管理盛具改造,更新?產品狀態(tài)管理?庫房改造,更新人員培訓原材料控制

19、低利益高圖1工廠優(yōu)先順序網格圖?企業(yè)管理?根據(jù)工廠優(yōu)先順序網格圖上,落在”高利益,易實施”區(qū)域的是:1)盛具改造,更新;2)庫房改造,更新;3)原材料控制.落在”高利益,高難度”區(qū)域的是:1)科學計劃,均衡生產;2)觀念轉變;3)組織結構,這兩個區(qū)域都應該實施,即:4.1高利益,易實施1)盛具改造,更新根據(jù)工廠所生產產品,對現(xiàn)行盛具進行評價,作出是否需要改造和更新的結論,具體應從每一個產品,每一個零件人手,成立項目隊伍,制定計劃,實施,完成評估.2)庫房改造,更新根據(jù)工廠目前和未來生產總值,產品確定和預測,結合工廠目前產品存放狀況,庫房實際的吞吐量,制定庫房改造,更新計劃,設立項目,并實施完成

20、.3)原材料的控制根據(jù)生產計劃物資供應,采購部門應進行物資準備,適時采購,制定物料需求計劃(mrp),根據(jù)需求信息,物料發(fā)放情況,確定安全庫存,降低庫存成本,做好庫房物料防護工作,確保物料質量,做到物料先進先出,庫房帳,物,卡確保一致.為確保進貨物料質量,應進行物料的進貨檢驗,根據(jù)進貨狀態(tài),實施抽樣檢驗(必要時,加嚴檢驗)和全數(shù)檢驗.為確保進貨物料質量,應對供方內部運行情況,進行每年二次的合格供方評定,對不符合要求的供方給予取消,建立產品廠際質量保證體系和與供方互利的關系.物資供應部門必須確保生產部門在需要的時候獲得保質保量的物料,以利于均衡生產,保證產品質量.此項工作實施的效果如何,應用生產率指標考核,以及評估資產回報率,并不斷改善.4.2高難度,高利益1)科學計劃,均衡生產7?企業(yè)管理?長安科技2005年第11卷第3期目前工廠的生產調度方式已不適應多品種大批量生產,輪翻作業(yè)和不斷變化的市場需求,必須科學地進行計劃,逐步調整達到均衡生產,應合理安排各工序接點,新線建立應注意,按工藝原則或是對象原則進行布局,權衡利弊,應考慮成本,