在華跨國(guó)公司本土化人力綜述

1、在華跨國(guó)公司本土化人力綜述 一、在華跨國(guó)公司人力資源本土化的現(xiàn)狀 1.不同國(guó)家在華跨國(guó)企業(yè)人力資源本土化程度不同 基于典型的西方和東方文化，美國(guó)、歐洲和日本在我國(guó)的人力資源本土化程度有很大差異。美資企業(yè)人力資源本土化程度普遍比較高，而日本跨國(guó)公司仍傾向于使用外派母國(guó)人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩國(guó)極端之間。 2.不同行業(yè)的人力資源本土化程度不同 處于不同行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)人力資源本土化程度不同。如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車等人力資源本土化程度較高，而金融業(yè)等人力資源本土化程度較低。 二、在華跨國(guó)公司人力資源本土化存在的問題 雖然目前在華跨國(guó)企業(yè)人

2、力資源本土化程度正在逐漸提高，企業(yè)也得益于人力資源本土化取得了一定的成功，但人力資源本土化在我國(guó)外資企業(yè)中還存在部分問題。 1.高層管理人員本土化程度不高 跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中需要補(bǔ)充大量的高素質(zhì)人才，這些人才應(yīng)該具有過硬的專業(yè)知識(shí)，能夠貫通中西方文化，具有全局的戰(zhàn)略眼光。目前中國(guó)市場(chǎng)上這種高素質(zhì)人才的數(shù)量還有待提升。總的來說，在華跨國(guó)公司本土化員工大多是基層員工和中層以下的管理人員。 2.在華跨國(guó)公司本土化人才流動(dòng)性較高 薪資差異和天窗效應(yīng)往往會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司本土化人才流動(dòng)性較高。在華跨國(guó)公司中，外派人員與本土人員薪資差異現(xiàn)象較為明顯。往往在華跨國(guó)公司中，外派人員的薪酬較高，本土員工的薪

3、酬較低。這種內(nèi)部不公平的狀況極易引起本土化的員工的心理不平衡，導(dǎo)致優(yōu)秀的本土化人才流失。同時(shí)，在華跨國(guó)公司本土化員工的晉升常遭遇無形的天花板。大多數(shù)本土化員工缺少國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，很少能晉升到公司高層，而其又追求自身職業(yè)生涯發(fā)展，這就導(dǎo)致了在華跨國(guó)公司本土化員工流動(dòng)性比較高。 三、在華跨國(guó)公司人力資源本土化的策略選擇 外資企業(yè)根據(jù)我國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r，在人力資源各階段所選取的本土化策略有以下兩方面。 1.人力資源的獲取 物質(zhì)利益一直是外資企業(yè)招聘員工的基本條件，然而物質(zhì)激勵(lì)方式，很難保留優(yōu)秀人才。因?yàn)閮?yōu)秀人才并不僅僅關(guān)注薪酬高低，他們還注重公司是否有發(fā)展機(jī)會(huì)等其它要素。所以,跨國(guó)公司在提供豐厚薪水的同

4、時(shí)還可以借助培訓(xùn)的功能,讓受訓(xùn)職員了解公司的使命和價(jià)值觀，讓雇員了解公司的晉升渠道，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)感。 2.人力資源的激勵(lì) 良好的激勵(lì)方式能夠吸引優(yōu)秀人才并調(diào)動(dòng)其工作的積極性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。據(jù)調(diào)查，在華跨國(guó)公司普遍使用薪酬激勵(lì)方式，這在一定程度上大大激勵(lì)了員工的工作積極性。除此之外，在華跨國(guó)企業(yè)還可以采用模擬股票制度等其它方式提高員工的主觀能動(dòng)性。 四、總結(jié) 我國(guó)已經(jīng)成為了國(guó)外直接投資的新興市場(chǎng)，越來越多的跨國(guó)公司在我國(guó)投資辦廠。在華跨國(guó)公司的發(fā)展在我國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)雙贏的局面，一方面促進(jìn)了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，增加國(guó)民收入，另一方面又形成了跨國(guó)公司在華的成功。在跨國(guó)公司人力資源本土化的進(jìn)