精細(xì)化管理試點(diǎn)情況的調(diào)查——以省聯(lián)社試點(diǎn)單位信用社為例

1、精細(xì)化管理試點(diǎn)情況的調(diào)查以省聯(lián)社試點(diǎn)單位信用社為例年以來，按照信用聯(lián)社的要求，綿陽辦事處開展了在農(nóng)村信用社打造核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)施精細(xì)化管理等試點(diǎn)工作。年2月，聯(lián)社作為省聯(lián)社打造核心競(jìng)爭(zhēng)力試點(diǎn)單位啟動(dòng)試點(diǎn)，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，辦事處于年末在全市全面推開；2009年4月，聯(lián)社又被省聯(lián)社確定為精細(xì)化管理試點(diǎn)聯(lián)社，聯(lián)社再次大膽探索，穩(wěn)步推進(jìn)。兩項(xiàng)改革工作在綿陽試點(diǎn)，對(duì)促進(jìn)業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展，起到較好的推動(dòng)作用。 一、試點(diǎn)改革工作概況 年2月，為了制定出科學(xué)、實(shí)用和可操作的改革方案，聯(lián)社打造核心競(jìng)爭(zhēng)力試點(diǎn)改革領(lǐng)導(dǎo)小組的六個(gè)課題組先后深入建行綿陽市分行、綿陽市商業(yè)銀行、成都市城郊聯(lián)社、新都聯(lián)社等金融機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)、考察

2、、借鑒，并凝聚集體智慧，問計(jì)問策于群眾。各課題組歷時(shí)兩個(gè)多月，20次商討和論證，制定了綿陽市區(qū)農(nóng)信用聯(lián)社深化縣級(jí)聯(lián)社改革，增強(qiáng)自主經(jīng)營，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力試點(diǎn)方案，年7月19日實(shí)施。 （一）對(duì)原管理體制徹底變革 聯(lián)社打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過對(duì)過去不適應(yīng)的組織架構(gòu)進(jìn)行變革，搭建了向農(nóng)村商業(yè)銀行邁進(jìn)的 “組織構(gòu)架、薪酬績(jī)效、核算考核、市場(chǎng)營銷、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、企業(yè)文化建設(shè)、后勤服務(wù)、組織保障”九大體系，按照適應(yīng)市場(chǎng)需要的原則，建立了“兩會(huì)一層，前、中、后臺(tái)”組織構(gòu)架。一是把重心放在前臺(tái)，在崗402人有328人分配在前臺(tái)；對(duì)前臺(tái)營銷費(fèi)用預(yù)先列支，車輛優(yōu)先配置。二是中臺(tái)為前臺(tái)提供政策支持，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制及管

3、理，發(fā)出做得與做不得的信息，并規(guī)定中臺(tái)辦理情況的工作間限，規(guī)定時(shí)間內(nèi)辦不完業(yè)務(wù)，扣減積分，使其績(jī)效受損。三是后臺(tái)作為后勤保障，確保前臺(tái)、中臺(tái)工作中的物質(zhì)保障。四是聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子中，理事長(zhǎng)掌管全面工作，對(duì)班子實(shí)行授權(quán)經(jīng)營；監(jiān)事長(zhǎng)負(fù)責(zé)監(jiān)管和后臺(tái)管理；主任既管中臺(tái)，又分管兩個(gè)副主任所管理的前臺(tái)；兩個(gè)副主任對(duì)前臺(tái)一分為二，直管到分社，大大縮短了決策半徑，提高了工作效率。通過這種格局，把前臺(tái)、中臺(tái)從繁瑣的事務(wù)當(dāng)中解脫出來，一心一意地去經(jīng)營管理，過去完成任務(wù)講條件，講困難，現(xiàn)在是主動(dòng)領(lǐng)任務(wù)，講營銷，講市場(chǎng)，講攻關(guān)后的成就感。多做業(yè)務(wù)多掙錢，“掙薪酬”的理念被人們普遍認(rèn)可和接受，大大激發(fā)了全員工作積極性。 （

4、二）逐步完善變革原管理制度 區(qū)聯(lián)社克服了過去一個(gè)制度考核到底，制度僵化的弊病，配套出臺(tái)了35個(gè)制度作支撐。根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)，把業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)劃分為綜合業(yè)務(wù)、專業(yè)化、農(nóng)業(yè)三類機(jī)構(gòu)，考核時(shí)區(qū)別不同類型，按照不同權(quán)重進(jìn)行考核。比如基層信用社長(zhǎng)于那一項(xiàng)，考核權(quán)重就偏重那一項(xiàng)，讓信用社集中力量去著攻克那個(gè)項(xiàng)目。對(duì)薪酬則根據(jù)考核的權(quán)重來配置，領(lǐng)的任務(wù)多，得的薪酬就多，“領(lǐng)任務(wù)就等于領(lǐng)錢”。 （三）持續(xù)開展精細(xì)化管理 2009年4月，為了進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)省聯(lián)社的要求，在聯(lián)社再次探索實(shí)施精細(xì)化管理和優(yōu)化人力資源配置改革工作。改革領(lǐng)導(dǎo)小組憑借打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功經(jīng)驗(yàn)，采取“走出去學(xué)習(xí)，請(qǐng)進(jìn)來指導(dǎo)”等方法，通過8

5、個(gè)月時(shí)間的艱苦努力，歷經(jīng)調(diào)查摸底、借鑒學(xué)習(xí)、討論研究、充實(shí)完善等階段工作，于12月份形成了成本精細(xì)化管理、風(fēng)險(xiǎn)防控精細(xì)化管理、人力資源優(yōu)化配置等三大方案，制定和完善制度173項(xiàng)。2010年1月1日精細(xì)化管理和優(yōu)化人力資源配置方案正式實(shí)施。特別是對(duì)以成本精細(xì)化管理為核心，圍繞聯(lián)社業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)全市同業(yè)中的成本比較優(yōu)勢(shì)，建立責(zé)任清晰、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)同步平行、全員全過程的全面成本管理體系，建立有效平衡成本與所得的內(nèi)控和運(yùn)行機(jī)制，發(fā)現(xiàn)、減少或消除非增值作業(yè)，積極優(yōu)化資源配置。構(gòu)建矩陣式管理組織構(gòu)架，以全流程嵌入、多維、責(zé)任制為目標(biāo)，按成本特性和業(yè)務(wù)條線進(jìn)行分類規(guī)劃實(shí)施。 到年末，全市另8家聯(lián)社都實(shí)施了

6、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力工作；擬于2010年在全市推開的精細(xì)化管理，將再一次對(duì)綿陽農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展增添更大的動(dòng)力。 二、改革后發(fā)生的主要變化 （一）搭建了商業(yè)銀行模式的組織架構(gòu)。按照現(xiàn)代商業(yè)銀行模式，聯(lián)社全區(qū)機(jī)構(gòu)和流程進(jìn)行了再造，搭建了前、中、后臺(tái)職責(zé)分明、重點(diǎn)突出的組織架構(gòu)，前臺(tái)全力以赴抓營銷、占市場(chǎng)；中臺(tái)集中精力防風(fēng)險(xiǎn)，后臺(tái)潛心研究搞好服務(wù)保障。聯(lián)社職能由管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變。組織架構(gòu)主要有五個(gè)特征：一是全面實(shí)行扁平化管理，全區(qū)設(shè)立22個(gè)直管分社，在服務(wù)區(qū)域內(nèi)全方位搶占市場(chǎng)；二是在總部設(shè)立公司金融部、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)經(jīng)營部、個(gè)人金融部、資金營運(yùn)部、銀行卡部等部門，直接從事相關(guān)業(yè)務(wù)營銷，同時(shí)負(fù)責(zé)全區(qū)條

7、線業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、管理、培訓(xùn)等工作，專業(yè)化地開展工作；三是完善了風(fēng)險(xiǎn)管控體系。在風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部?jī)?nèi)設(shè)了“三大中心”（即：評(píng)審中心、放貸中心、貸后管理中心），搭建起 “營銷、審查、發(fā)放、管理”相互分離的管理模式，有效加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管控。四是在辦公室內(nèi)設(shè)了后勤服務(wù)中心，負(fù)責(zé)房屋和網(wǎng)點(diǎn)的出租、出借工作，并對(duì)全區(qū)固定資產(chǎn)統(tǒng)一管理，讓前臺(tái)騰出更多的時(shí)間來抓業(yè)務(wù)經(jīng)營；五是設(shè)立了守押大隊(duì)，接受聯(lián)社監(jiān)察保衛(wèi)部和相關(guān)分社的雙重管理，加大了安全防護(hù)力度。 （二）調(diào)整了核算與目標(biāo)考核體系。一是改變了過去兩級(jí)法人管理體制下的核算和考核辦法，堅(jiān)持以效益為中心，按照“統(tǒng)一管理、授權(quán)經(jīng)營、分級(jí)核算、分級(jí)考核”的核算原則，實(shí)行分類指導(dǎo)、分

8、類考核，按效益計(jì)酬，按貢獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，制定了新的會(huì)計(jì)核算方法和經(jīng)營目標(biāo)考核辦法；二是改變了目標(biāo)任務(wù)下達(dá)方式。由過去的三級(jí)劃分方式變更為四級(jí)劃分，即：聯(lián)社理事會(huì)經(jīng)營管理層條線部門分社，實(shí)行“逐級(jí)劃分，層層負(fù)責(zé)”；三是根據(jù)嚴(yán)格核算，制定了業(yè)務(wù)產(chǎn)品營銷價(jià)目表，對(duì)業(yè)務(wù)量、卡、存款賬戶、貸款客戶數(shù)、利息收入等產(chǎn)品指標(biāo)都明確了價(jià)格，讓職工領(lǐng)任務(wù)多就多掙工資，明明白白掙錢。 （三）完善了薪酬考核辦法。改變過去按崗取酬分配原則，堅(jiān)持員工報(bào)酬與單位效益及個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤、員工收入增長(zhǎng)與發(fā)展速度、質(zhì)量、效率基本同步的原則，實(shí)行全員績(jī)效考核，下保底，上不封頂，實(shí)行“領(lǐng)任務(wù)就是領(lǐng)薪酬”的辦法。同時(shí)在不超過省聯(lián)社薪酬總額控制的前

9、提下，將薪酬構(gòu)成細(xì)化成四個(gè)組成部分，并完善了相應(yīng)的考核辦法。四大薪酬構(gòu)成為：基本薪酬、崗位薪酬、目標(biāo)任務(wù)薪酬、產(chǎn)品計(jì)價(jià)薪酬。其中：基本薪酬根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ蠘?biāo)準(zhǔn)確定，保障員工的基本生活；崗位薪酬根據(jù)員工業(yè)務(wù)技能和崗位知識(shí)確定，引導(dǎo)員工加強(qiáng)各項(xiàng)學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)；目標(biāo)任務(wù)薪酬根據(jù)完成目標(biāo)任務(wù)的情況確定，激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)任務(wù)；產(chǎn)品計(jì)價(jià)薪酬根據(jù)員工營銷產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)價(jià)，倡導(dǎo)全員營銷，有付出就有回報(bào)。同時(shí)，根據(jù)“區(qū)域優(yōu)勢(shì)有別、崗位分工不同”的實(shí)際情況，為了體現(xiàn)考核的“公平、公正”，聯(lián)社將全區(qū)各分社（部）分成農(nóng)業(yè)片區(qū)、綜合片區(qū)、條線部門、中后臺(tái)四個(gè)層次進(jìn)行考核，根據(jù)不同的考核類別，設(shè)置不同的考核指標(biāo)

10、，其目的是充分發(fā)揮前臺(tái)部門不同的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)轄區(qū)業(yè)務(wù)。如：農(nóng)業(yè)片區(qū)主要考核小額農(nóng)貸的核定面、發(fā)放面、業(yè)務(wù)量、信用工程創(chuàng)建等定量指標(biāo)和村社管理、農(nóng)戶滿意度等定性指標(biāo)。 （四）建立了充滿活力的用人機(jī)制。一是全面實(shí)行了干部員工公開競(jìng)聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，做到事得其人、人適其事、人盡其才，才盡其用；二是推行上崗資格認(rèn)證制，對(duì)全員進(jìn)行等級(jí)考試和考評(píng)，對(duì)不同的崗位實(shí)行不同的上崗準(zhǔn)入條件；三是實(shí)行了員工“雙向選擇”制。即中層干部確定后，員工與中層干部之間進(jìn)行雙向選擇；四是建立了有效的干部淘汰機(jī)制。對(duì)履職不到位或業(yè)績(jī)長(zhǎng)期落后的干部，一次警告、二次約見談話，三次就地免職；五是建立了干部員工培訓(xùn)教育機(jī)制。成立了

11、員工教育培訓(xùn)學(xué)校，試行干部員工學(xué)習(xí)積分制，并納入干部員工等級(jí)考評(píng)；六是健立了員工退出機(jī)制。凡有競(jìng)聘落選、考核不稱職、不能勝任工作的員工，一律待崗學(xué)習(xí)，期限內(nèi)仍不能達(dá)到上崗條件的解除勞動(dòng)合同。今年，聯(lián)社已對(duì)全區(qū)377名員工進(jìn)行了等級(jí)考試和考評(píng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五星級(jí)員工共1人，占比0.02%；四星級(jí)員工51人，占比12%；三星級(jí)員工256人，占比63%；無級(jí)別員工6人，占比1.49%。 （五）構(gòu)筑了嚴(yán)密的內(nèi)控體系。實(shí)施精細(xì)化管理改革后，聯(lián)社進(jìn)一步加大了內(nèi)部管理力度：一是實(shí)行了會(huì)計(jì)主管委派制，制定了會(huì)計(jì)主管委派制實(shí)施（暫行）辦法，明確了委派會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)操作檢查、柜面檢查、貸時(shí)審查等職能，適時(shí)防范操作風(fēng)險(xiǎn)，前移

12、了風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)口；二是實(shí)行了稽核人員和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理并行制，即稽核人員兼風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，分片駐扎分社，負(fù)責(zé)序時(shí)稽核、專項(xiàng)稽核、履職審計(jì)、貸后管理等職能，加大風(fēng)險(xiǎn)防控力度；三是充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部?jī)?nèi)設(shè)三大中心的職能，加強(qiáng)貸款風(fēng)險(xiǎn)的防范；四是在防范信貸風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，正在積極探索實(shí)施“首席風(fēng)險(xiǎn)官”、“獨(dú)立審批人”等制度，更進(jìn)一步細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理。 （六）出臺(tái)了有效的成本管控制度。一是將營銷費(fèi)用與績(jī)效薪酬打包考核分配，費(fèi)用多則薪酬少，費(fèi)用少則薪酬多，限制無謂費(fèi)用的增加；二是加強(qiáng)了成本費(fèi)用的分析通報(bào)。將每月各分社的成本、費(fèi)用進(jìn)行通報(bào)，讓使用者做到“心中有數(shù)、節(jié)約使用”；三是開展?fàn)I銷競(jìng)賽活動(dòng)，最大限度地調(diào)動(dòng)全員組織低成本資金和

13、開展中間業(yè)務(wù)的積極性，有效改善了收入結(jié)構(gòu)，提高了盈利能力；四是正積極探索車改實(shí)施方案，制定討論稿，旨在進(jìn)一步節(jié)約支出。 （七）打造了富有特色的企業(yè)文化。改革以來聯(lián)社把“追求卓越、創(chuàng)造超越”作為企業(yè)的目標(biāo)，努力營造“大團(tuán)結(jié)、干事業(yè)”的工作氛圍。一是長(zhǎng)期堅(jiān)持開展晨會(huì)，把“忠誠、團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”晨訓(xùn)口號(hào)作為工作的“座右銘”，并利用晨會(huì)對(duì)上周的工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)本周的工作進(jìn)行安排。二是成立退休退養(yǎng)職工委員會(huì)，充分發(fā)揮退休人員的余熱，為聯(lián)社改革發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；三是成立聯(lián)社團(tuán)委，充分發(fā)揮青年團(tuán)員主力軍、突擊隊(duì)的作用。四是制定了領(lǐng)導(dǎo)值班制度，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)帶班、中層干部值班，形成事事有人為、事事有人管的工作局面；五

14、是切實(shí)開展作風(fēng)整頓、紀(jì)律整頓等，建立一支作風(fēng)逗硬、紀(jì)律嚴(yán)明、敢打敢拼的隊(duì)伍。 三、改革取得的成效 （一）各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)增長(zhǎng)迅猛，發(fā)展步入快速通道 年6月末，區(qū)各項(xiàng)存款余額23.17億元，其中：活期存款余額7.82億元，占比33.75%；各項(xiàng)貸款余額17.18億元；不良貸款占比48.72%。通過打造核心競(jìng)爭(zhēng)力改革，到年末，改革初顯成效：各項(xiàng)存款余額27.99億元，比改革前凈增4.82億元，其中：活期存款占比由33.75%提高到37.26%，低成本資金增加，存款結(jié)構(gòu)有所改善；各項(xiàng)貸款余額22.03億元，比改革前增加4.85億元；不良貸款占比從48.72%下下降到37.95%，凈下降10.77個(gè)百分點(diǎn)

15、。到2009年末，改革漸顯成效：各項(xiàng)存款余額41.49億元，比改革前凈增18.32億元，其中：活期存款占比上升到51.48%，比改革前提高了17.73個(gè)百分點(diǎn)，存款結(jié)構(gòu)得到較大改善；各項(xiàng)貸款余額30.69億元，比改革前凈增13.51億元；不良貸款下降了28.36%；全年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤1.03億元，摔掉了虧損的冒子。2010年實(shí)施精細(xì)化管理改革后，各項(xiàng)業(yè)務(wù)步入了快速發(fā)展軌道，到2010年4月末，各項(xiàng)存款突破50億元，達(dá)52.85億元，比改革前23.17億元凈增29.68億元，增幅達(dá)128.09%，其中活期存款占比上升到56.66%，存款結(jié)構(gòu)有效改善，盈利能力不斷增強(qiáng)；各項(xiàng)貸款余額37.72億元，比

16、改革前增長(zhǎng)20.54億元，增幅為119.56%；不良貸款占比再次下降7.49個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量顯著提高。尤其是實(shí)施精細(xì)化管理以來，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，凈利息收入和資產(chǎn)利潤率比同期有所提高，綜合盈利能力正得以逐步提高。 年6月末，各項(xiàng)存款余額23.17億元，在綿陽全市農(nóng)村信用社中名列第3位；各項(xiàng)貸款余額17.18億元，名列第2位。通過實(shí)施打造核心競(jìng)爭(zhēng)力改革，到2009年末，各項(xiàng)存款比年初凈增13.5億元，增幅達(dá)48.24%，在不剔除北川、平武等極重災(zāi)區(qū)救災(zāi)資金的情況下，凈增額仍名列全市第一，增幅比全市平均增幅高出9.95個(gè)百分點(diǎn)；實(shí)現(xiàn)總收入2.55億元，名列全市第二；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤1.03億元，名列

17、全市第一。到2010年4月末，各項(xiàng)存款凈增額和增幅雙雙名列全市第一，其中：存款余額52.85億元，比年初凈增11.36億元，接近全市凈增額的1/3，增幅27.38%，為全市平均增幅13.4%的兩倍；各項(xiàng)貸款余額37.72億元，較年初凈增7.03億元，增幅為全市增幅的兩倍，凈增額和增幅均名列全市第一；不良貸款占比下降7.48個(gè)百分點(diǎn)，排名全市第一；實(shí)現(xiàn)總收入0.82億元，居全市第一；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤0.43億元，居全市第一。 從存款增幅上看：2005年至2007年全市金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)存款平均增幅為12.64%，9.31%，低于平均水平3.33個(gè)百分點(diǎn)。年7月實(shí)施打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方案，年末，各項(xiàng)存款增幅46

18、.61%，高于全市平均增幅42.13%的4.37個(gè)百分點(diǎn)；到2009年末，聯(lián)社各項(xiàng)存款增幅為48.24%，高出全市金融機(jī)構(gòu)平均水平6個(gè)百分點(diǎn)；比農(nóng)業(yè)銀行30.9%的增幅高出17.34個(gè)百分點(diǎn)；比建設(shè)銀行36.9%的增幅高出11.34個(gè)百分點(diǎn)；2010年3月末，全市各家金融機(jī)構(gòu)的存款平均增幅為7.9%，其中，建行、中行、交行、招商均為負(fù)增長(zhǎng)，而聯(lián)社增幅為21.3%，高出全市平均水平13.4個(gè)百分點(diǎn)。 從貸款增幅來看：統(tǒng)計(jì)表明，2005年至2007年三年全市金融機(jī)構(gòu)貸款平均增幅為6.93%，聯(lián)社三年平均增幅為13.31%。剔除2005年各大國有銀行貸款剝離和核銷因素，實(shí)際增幅與信用社大體相當(dāng)；年末

19、，聯(lián)社增幅為40.85%，高于全市金融機(jī)構(gòu)平均增幅18.11%的22.74個(gè)百分點(diǎn)；2009年末，聯(lián)社貸款增幅為39.32%，低于全市平均增幅41.03%的1.71個(gè)百分點(diǎn)，比農(nóng)行35.38%的增幅高出3.94個(gè)百分點(diǎn)，比建設(shè)銀行26.35%高出12.97個(gè)百分點(diǎn)，比城市商業(yè)銀行33.61%高出5.71個(gè)百分點(diǎn)；2010年3月末，全市各家金融機(jī)構(gòu)的貸款平均增幅為11.11%，聯(lián)社增幅為18.59%，高出全市平均水平7.48個(gè)百分點(diǎn)；比農(nóng)行16.5%的增幅高2.09個(gè)百分點(diǎn)；比中行12.37%的增幅高6.22個(gè)百分點(diǎn)；比建行4.8%的增幅高13.79個(gè)百分點(diǎn)。 （二）員工思想觀念和精神面貌發(fā)生了

20、積極的變化 1.思想觀念發(fā)生了極大的改變。通過改革，全體員工解放了思想，更新了觀念，樹立了“崗位靠競(jìng)、薪酬靠掙、市場(chǎng)靠爭(zhēng)”的全新理念，全區(qū)上下出現(xiàn)了“主動(dòng)想工作、主動(dòng)干工作，齊心協(xié)力完成目標(biāo)任務(wù)”的良好局面。 2.精力凝聚到了業(yè)務(wù)發(fā)展上。自實(shí)施改革以來，改革與經(jīng)營的重?fù)?dān)雙雙壓在員工的肩上，同時(shí)建立了 “領(lǐng)任務(wù)就是領(lǐng)薪酬”激勵(lì)機(jī)制，一方面是“落后要挨打”；一方面是“懶惰掙不到錢”。因而員工不得不將精力凝聚到工作中，主動(dòng)出擊，尋找客戶、營銷產(chǎn)品、占領(lǐng)市場(chǎng)，以前“人浮于事”的現(xiàn)象得到了較大改善。 3.勞動(dòng)關(guān)系得到了極大的改善。在改革前員工找領(lǐng)導(dǎo)調(diào)崗位、加薪酬的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，自改革推開后，崗位設(shè)置了“

21、門檻”，薪酬設(shè)置“指標(biāo)”。員工想變動(dòng)崗位先要衡量自身?xiàng)l件，要增薪酬要找營銷依據(jù)。所以找領(lǐng)導(dǎo)調(diào)崗位、增薪酬的情況基本上沒有了。 （三）服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量明顯提高。根據(jù)改革方案，員工教育培訓(xùn)學(xué)校對(duì)全體員工進(jìn)行了禮儀培訓(xùn)，工會(huì)對(duì)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員進(jìn)行了文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，全體員工牢固樹立了“客戶是衣食父母”的理念，各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)紛紛開展文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，把客戶滿意作為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，到目前為止，全區(qū)95%以上的網(wǎng)點(diǎn)均實(shí)現(xiàn)了“零投訴”。 （四）員工的人際資源變成了發(fā)展的生產(chǎn)力。聯(lián)社地處綿陽腹心地帶，員工來源關(guān)系復(fù)雜，聯(lián)社在改革過程中充分研究了員工的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，“把合適的人安排到合適的崗位”，“讓能做事的人做大事”，使人力資源得到充分的利用，讓所有的員工才智得到充分發(fā)揮，讓人際關(guān)系變成業(yè)務(wù)發(fā)展的生產(chǎn)力，有力促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。如臨園分社能攻克“財(cái)政資金不進(jìn)信用社”這塊堅(jiān)冰，就是充分發(fā)揮主任個(gè)人能力和有利社會(huì)資源的結(jié)果。 四、全市推進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力打造，有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升 聯(lián)社試點(diǎn)工作開展以來，省聯(lián)社和辦事處領(lǐng)導(dǎo)高度重視，多次實(shí)地