企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1-4作業(yè)及答案

1、-作者xxxx-日期xxxx企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1-4作業(yè)及答案【精品文檔】教育部人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 形成性考核冊(cè) 學(xué)校名稱： 學(xué)生姓名： 學(xué)生學(xué)號(hào)： 班 級(jí)：_ 中央廣播電視大學(xué) 編制姓 名： 學(xué) 號(hào)：得 分： 教師簽名：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1（第一章、第二章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ B ）。A交易成本理論 B. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D. 范圍經(jīng)濟(jì)理論2. 當(dāng)投資企業(yè)直

2、接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ C ）。A控制 B. 共同控制 C. 重大影響 D. 無(wú)重大影響3. 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B ）。A. 全資控股 4. 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）A. 財(cái)務(wù)功能 B. 會(huì)計(jì)功能 C. 管理功能 5. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ B ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A. 資源優(yōu)勢(shì) B. 資本優(yōu)勢(shì) C. 管理優(yōu)勢(shì) D. 政策優(yōu)勢(shì)6. 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ A ）

3、的組織結(jié)構(gòu)。A. U型結(jié)構(gòu) B. H型結(jié)構(gòu) C. M型結(jié)構(gòu) D. N型結(jié)構(gòu)7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ C ）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A. 行政手段 B. 控制機(jī)制 C. 股權(quán)關(guān)系 D. 分布績(jī)效8. 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B ）A. 董事會(huì) B. 集團(tuán)股東大會(huì) C. 經(jīng)理層 D. 職工代表大會(huì)9. 以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ D ）。A. 有效集中資源進(jìn)行集體內(nèi)部整合B. 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C. 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10. （ B ）具有雙重身

4、份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A. 總部財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) B. 事業(yè)部財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) C. 子公司財(cái)務(wù)部 D. 孫公司財(cái)務(wù)部二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ）。A. 投資 B. 并購(gòu) C. 重組 D. 聯(lián)盟 E. 協(xié)作2. 在企業(yè)集團(tuán)的存在于發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。A. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B. 交易成本理論 C. 范圍經(jīng)濟(jì)理論 D. 角色缺失理論 E. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分析理論3. 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。A. 協(xié)作企業(yè) B. 集團(tuán)總部 C. 控股公司 D. 母公司 E. 參股企業(yè)4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)

5、的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ ）。A. 稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕 B. 資本控制資源能力放大 C. 收益相對(duì)較高 D. 分紅收益存在波動(dòng)性 E. 風(fēng)險(xiǎn)分散5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面A. 規(guī)模效應(yīng) B. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 C. 降低成本 D. 共享品牌 E. 壟斷利潤(rùn)6. 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（ ）。A. 投資風(fēng)險(xiǎn) B. 稅務(wù) C. 公司環(huán)境 D. 法律法規(guī) E. 公司戰(zhàn)略7. 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。A. 戰(zhàn)略決策和管理功能 B. 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 C. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 D. 日常財(cái)務(wù)管理功能 E. 人力資源管理

6、功能8. N組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有( ).A. 組織原則分散化 B. 密集的橫向交往和溝通 C. 較大的靈活性 D. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力 E. 良好時(shí)創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9. 企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ ）等職責(zé)。A. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D. 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 E. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10. 出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。A. 任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

7、 D. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E. 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。 （ ）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 （ ）3. 交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。 （ ）4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。 （ ）5. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略地位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （ ）6. 企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 （ ）7. 在企業(yè)集團(tuán)

8、組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）8. 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （ ）9. 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。 （ ）10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對(duì)較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散3） 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠

9、桿性（3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2. 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)改革（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本、協(xié)調(diào)成本高（3

10、）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5）便于實(shí)施和分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管

11、理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，共40分）1. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭

12、企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的

13、云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行

14、為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位

15、于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)

16、銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司

17、法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無(wú)論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2（第三章、第四章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點(diǎn)。A全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動(dòng)態(tài)性 D. 高層導(dǎo)向型2. 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A ）。A. 整合管理 B. 風(fēng)險(xiǎn)管理 C. 利潤(rùn)管理 D. 人力資源管理3. 在中國(guó)

18、海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A. 低成本戰(zhàn)略 B. 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C. 人才興企戰(zhàn)略 D. 科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4. （ C ）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A. 收縮型投資戰(zhàn)略 B. 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D. 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ D ）融資戰(zhàn)略。A. 激進(jìn)型 B. 長(zhǎng)期型 C. 中庸型 D. 保守型6. （ B ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A. 市盈率法 B. 回收期法 C. 凈現(xiàn)值法 D. 內(nèi)含報(bào)酬率法7. 在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。

19、該現(xiàn)金流量是指（ D ）A. 現(xiàn)金流入量 B. 現(xiàn)金流出量 C. 凈現(xiàn)金流量 D. 增量現(xiàn)金流量8. 并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ B ）。A. 整體價(jià)值 B. 股權(quán)價(jià)值 C. 賬面價(jià)值 D. 債務(wù)價(jià)值9. 管理層收購(gòu)中多采用（ C ）進(jìn)行。A. 股票對(duì)價(jià)方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購(gòu)方式 D. 賣方融資方式10. 并購(gòu)支付方式中，（ D ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A. 股票對(duì)價(jià)方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購(gòu)方式 D. 賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 相對(duì)單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（

20、）等特征。A. 全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動(dòng)態(tài)性 D. 整體性 E. 高層導(dǎo)向2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ）等級(jí)次。A. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B. 橫向戰(zhàn)略 C. 縱向戰(zhàn)略 D. 職能戰(zhàn)略 E. 經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3. 制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A. 金融環(huán)境 B. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C. 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D. 資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E. 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ ）等方面。A. 投資戰(zhàn)略 B. 生產(chǎn)戰(zhàn)略 C. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D. 融資戰(zhàn)略 E. 市場(chǎng)戰(zhàn)略5 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。A. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B. 戰(zhàn)略控制型 C.

21、 戰(zhàn)略決策型 D. 財(cái)務(wù)控制型 E. 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；問是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。A. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B. 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C. 集團(tuán)資本支出預(yù)算 D. 企業(yè)集團(tuán)投資方向 E. 企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。A. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B. 容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C. 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域重新 D. 有利于提高管理水平 E. 投資風(fēng)險(xiǎn)較小8. 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ）方面。A. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 B. 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C. 提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支 D.

22、 延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E. 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ ）。A. 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B. 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C. 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D. 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E. 財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10. 并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ ）等條件。A. 行業(yè)相同 B. 規(guī)模相近 C. 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D. 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 E. 具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 （ ）2. 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （

23、 ）3. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的此杠桿化。 （ ）4. 利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。 （ ）5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。 （ ）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ ）7. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中與集團(tuán)總部。 （ ）8. 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目平均方法是一樣的。 （ ）9. 當(dāng)并購(gòu)明白確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 （ ）10. 測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)

24、金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、

25、股利政策等。3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4. 對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類。一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)

26、集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢Ｋ?、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度

27、的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集體、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)、石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易。生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司管理戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)

28、內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（ ）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（ ）.在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適

29、應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（ ）.集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（ ）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（ ）。管理報(bào)告的真實(shí)性。預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行、并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利

30、潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（ ）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、業(yè)績(jī)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡記分卡（）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

31、是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單

32、位來彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題（10分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30.對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分部計(jì)算母公司對(duì)于子公司投資的資本報(bào)酬率，并

33、分析二者的權(quán)益情況。2、計(jì)算題答：列表計(jì)算如下： 金額單位：萬(wàn)元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益714546母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%3033%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題（10分）2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來5年的現(xiàn)

34、金流量分別為-4000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、9000萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬(wàn)元、2500萬(wàn)元、4000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元、5200萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)測(cè)資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。解“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/

35、(1+5%)5=16760萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬(wàn)元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬(wàn)元。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3（第五章、第六章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分

36、，共10分）1. 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（ A ）。A. 內(nèi)部留存、借款和增資 B. 內(nèi)部留存、增資和借款 C. 增資、借款和內(nèi)部留存 D. 借款、內(nèi)部留存和增資2. 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是( D ).A. 發(fā)行股票 B.從銀行借款 C.發(fā)行債券 設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B ）。A. 20% B.30% C. 40% D. 50%4. 新業(yè)務(wù)拓展。信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（ A ）。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B. 信用風(fēng)險(xiǎn) C. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) D. 操

37、作風(fēng)險(xiǎn)5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ B ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A. 母公司財(cái)務(wù)部 B. 母公司股東大會(huì) C. 母公司董事會(huì) D. 母公司結(jié)算中心6. （ C ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行 C. 預(yù)算組織 D. 預(yù)算調(diào)整7. 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ A ）。A. 全程性 B. 全員性 C. 全面性 D. 機(jī)制性8. （ B ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A. 收入 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量 C. 利潤(rùn) D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B ）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況

38、，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。A. 可控性原則 B. 總體優(yōu)化原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則10. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ B ）。A. 息稅前利潤(rùn) B. 營(yíng)業(yè)收入 C. 凈資產(chǎn)收益率 D. 利潤(rùn)總額二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有（ ）。A. 發(fā)行優(yōu)先股 B. 從銀行借款 C. 發(fā)行債券 D. 發(fā)行短期融資券 E. 發(fā)行普通股2不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（ ）等

39、基本原則。A. 統(tǒng)一規(guī)劃 B. 分層監(jiān)督 C. 集中控制 D. 重點(diǎn)決策 E. 授權(quán)管理3. 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ ）。A. 降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管理管控難度 B. 解決投資不足的問題 C. 形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D. 提高集團(tuán)融資能力 E. 使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。A. 發(fā)行手續(xù)簡(jiǎn)單 B. 籌資金額較大 C. 發(fā)行期限短 D. 籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E. 融資成本較低5. 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（ ）。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B. 信用風(fēng)險(xiǎn) C. 法律風(fēng)險(xiǎn) D. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E. 操作風(fēng)險(xiǎn)6

40、. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行 C. 預(yù)算決策 D. 預(yù)算調(diào)整 E. 預(yù)算考核7. 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ ）等。A. 預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B. 年度預(yù)算指標(biāo) C. 預(yù)算編制的基本假設(shè) D. 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E. 年度預(yù)算編制的時(shí)間要求和進(jìn)度安排8. 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ ）。A. 收入 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量 C. 產(chǎn)品單位成本 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E. 市場(chǎng)份額9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ ）。A. 可控性原則 B. 分級(jí)考核原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則 E. 總體優(yōu)化原則10. 全面預(yù)算中

41、的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（ ）等內(nèi)容。A. 資本支出預(yù)算 B. 現(xiàn)金流預(yù)算 C. 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D. 費(fèi)用預(yù)算 E. 利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題（每小題1 分，共10分）1. 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 （ ）2. 內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。 （）3. 企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。 （ ）4. 股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。 （ ）5. 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 （ ）6. 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先

42、規(guī)劃和事后匯總雙重作用。 （ ）7. 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。 （ ）8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）9. 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提。依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （ ）10. 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3）授權(quán)管理2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀

43、行模式（4）財(cái)務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng) （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）：資料：2003年，集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“通訊”（集團(tuán)對(duì)通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在全國(guó)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了

44、“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司通訊（000542）。按計(jì)劃，集團(tuán)將向通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，通訊的流通股股東以持有的通訊流通A股購(gòu)買。方案確定的拆股價(jià)格為每股21.15元。在案例中，集團(tuán)和深市公司通訊盈利能力接近，集團(tuán)吸收合并 通訊并整體上市，對(duì)通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股股東發(fā)行新股， 集團(tuán)募集25億資金，從而支持集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股

45、票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“通訊”（000542）流通股股東所持股票。集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。集團(tuán)吸收合并通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題，由于集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：

46、（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：1、（1）集團(tuán)公司股東利益最大化 （2）上市徹底2、特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來的29%降至21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計(jì)算題（

47、10分）甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下：2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利潤(rùn)為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=100/12（13.5-12）-50/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)3. 計(jì)算題（10分）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（%）甲公司400