中小型電子技術(shù)企業(yè)制造模式研究

1、中小型電子技術(shù)企業(yè)制造模式研究ZG公司OEM制造模式分析 摘要近些年，隨著電子產(chǎn)品、消費類電子產(chǎn)品市場越來越活躍，個性化要求越來越高，具有一定研發(fā)實力和技術(shù)創(chuàng)新能力的公司不斷涌現(xiàn)，在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)等方面有較高能力。同時，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)軟件研發(fā)企業(yè)也涉足到硬件產(chǎn)品研發(fā)、制造。對于這些新興企業(yè)，在產(chǎn)品開發(fā)階段如何快速高效完成產(chǎn)品開發(fā)，在產(chǎn)品制造階段，如何高速、穩(wěn)定、高質(zhì)量的交付產(chǎn)品，對這些新興企業(yè)將是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，對于這些中小型企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)、軟件開發(fā)企業(yè)，采用具體的開發(fā)模式和生產(chǎn)制造模式進行一些探索和研究具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文首先介紹了OEM的相關(guān)概念，以及OEM在我國的

2、發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢，再將OEM模式引入電子產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)與生產(chǎn)制造行業(yè)，詳細(xì)的分析了我國電子產(chǎn)品行業(yè)特點、競爭格局，以及OEM模式在我國電子產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所起到的重要作用。然后借助盈虧平衡理論和產(chǎn)業(yè)鏈價值理論，分析和闡述了ZG公司采用OEM生產(chǎn)模式，對于新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力、產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品交付能力等方面帶來的影響。同時，以ZG公司為例，分析了OEM模式給產(chǎn)品擁有方（OEM委托方）帶來的技術(shù)外溢、資本積累、品質(zhì)管控、快速交付能力等方面的效益。最后，闡述了通過OEM生產(chǎn)模式可能會面臨的一些困難和風(fēng)險，并提出應(yīng)該如何防范可能會面臨的困難和風(fēng)險，以維護OEM合作關(guān)系，提高企業(yè)自身的核心價值、核

3、心競爭力，提高企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力，創(chuàng)造更好的企業(yè)效益。關(guān)鍵詞：制造模式，OEM模式，OBM模式，風(fēng)險，企業(yè)核心競爭力AbstractIn recent years, with the electronic products, consumer electronics market more and more active, more personalized requirements, with a certain strength of research and technological innovation capabilities continue to emerge in pro

4、duct innovation, technology research and development and other aspects of high capacity. At the same time, some Internet companies and traditional software R & D enterprises are also involved in hardware product development, manufacturing. For these emerging enterprises, in the product development s

5、tage such as fast and efficient completion of product development, in the product manufacturing stage, how high-speed, stable, high-quality delivery of products, these emerging enterprises will be a serious challenge. Therefore, for these small and medium enterprises or the Internet, software develo

6、pment enterprises, the use of specific development model and manufacturing model for some exploration and research has important theoretical and practical significance.This paper first introduces the OEM related concepts, as well as the development of OEM in China and the trend of development, then

7、the OEM model into the electronics design and development and manufacturing industries, a detailed analysis of the characteristics of Chinas electronics industry, the competitive landscape, as well as the OEM model In Chinas electronic product design and development, manufacturing and manufacturing

8、sectors played an important role. Then, with the help of breakeven theory and industrial chain value theory, this paper analyzes and expounds the influence of ZG adopting OEM production mode on new product design and development ability, product quality and product delivery ability. At the same time

9、, taking ZG company as an example, this paper analyzes the benefits of OEM mode to technology owner, capital accumulation, quality control and quick delivery ability of product owner (OEM). At last, it expounds some difficulties and risks that may be faced through the OEM production mode, and puts f

10、orward some suggestions on how to prevent the difficulties and risks that may be faced in order to maintain OEM cooperation, enhance the core value and core competitiveness of the enterprise, Product design research and development capabilities, and create a better business efficiency.Keywords: Manu

11、facturing mode, OEM, Risk, Core competitiveness of enterprises目錄摘要3Abstract4第一章 緒論1第一節(jié) 研究的背景與研究意義1一、研究背景1二、ZG公司企業(yè)概況1三、OEM、ODM、OBM、EMS的相關(guān)概念2四、研究意義4第二節(jié) 研究思路與內(nèi)容5一、研究的目標(biāo)與內(nèi)容5二、解決的關(guān)鍵問題5三、論文創(chuàng)新之處6四、研究內(nèi)容和框架8第二章 研究綜述10第一節(jié) OEM相關(guān)概念辨析及特點10一、當(dāng)今主流的外包形式11二、OEM模式的優(yōu)勢與劣勢12第二節(jié) 國內(nèi)外關(guān)于OEM理論的研究15一、資源基礎(chǔ)理論15二、核心競爭力理論16三、價值鏈管

12、理理論16四、供應(yīng)鏈管理理論16五、動態(tài)能力17六、速度經(jīng)濟理論17七、合作競爭理論17八、交易成本理論18第三章 我國OEM企業(yè)與OBM企業(yè)現(xiàn)狀分析19第一節(jié) 我國OEM代工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀19一、我國OEM代工企業(yè)現(xiàn)狀19二、我國OEM代工企業(yè)競爭壓力分析22第二節(jié) OBM企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀23第三節(jié) 中小型企業(yè)與OEM代工企業(yè)合作優(yōu)勢分析24一、幫助產(chǎn)品快速上市銷售26二、擴展人才培養(yǎng)途徑26三、降低生產(chǎn)制造成本26四、管理與技術(shù)引進29第四章 ZG公司生產(chǎn)模式分析31第一節(jié) ZG公司生產(chǎn)制造成本分析31一、整體成本分析31二、采購成本劃分33三、盈虧平衡理論分析35第二節(jié) ZG公司生產(chǎn)制造能力分

13、析37一、自建生產(chǎn)線分析37二、生產(chǎn)能力外包分析40第三節(jié) ZG公司采用OEM模式的優(yōu)勢42一、提升采購規(guī)模，降低采購成本42二、降低前期投入42三、迅速提升生產(chǎn)能力43四、學(xué)習(xí)先進的管理方法44第五章 中小型企業(yè)生產(chǎn)制造模式選擇的建議與思考45第一節(jié) 中小型創(chuàng)新企業(yè)生產(chǎn)制造模式的建議45一、選擇OEM企業(yè)的條件45二、產(chǎn)業(yè)價值鏈理論46三、生產(chǎn)成本持續(xù)降低47第二節(jié) 中小型創(chuàng)新企業(yè)在品質(zhì)控制方面的建議48一、學(xué)習(xí)經(jīng)驗，完善管理48二、與多個OEM企業(yè)合作49第三節(jié) 中小型創(chuàng)新企業(yè)資本投入方向的建議49一、強化研發(fā)投入提升技術(shù)水平與創(chuàng)新能力49二、提高市場營銷能力49第六章 結(jié)論54參考文獻5

14、5第一章 緒論第一節(jié) 研究的背景與研究意義一、 研究背景隨著消費類電子產(chǎn)品市場越來越活躍，消費者對于電子產(chǎn)品個性要求越來越高，具有一定研發(fā)能力和創(chuàng)新能力的創(chuàng)新企業(yè)不斷涌現(xiàn)，這些企業(yè)通常是年輕的輕資產(chǎn)型企業(yè)，它們相對于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)能力方面有較高能力，對于市場需求和各個細(xì)分市場有著清晰的認(rèn)識，但在生產(chǎn)制造領(lǐng)域和產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面的能力和經(jīng)驗相對薄弱。這類企業(yè)如何能快速的把創(chuàng)新成果在短時間內(nèi)具備批量生產(chǎn)的能力，能夠上市銷售并具備良好的產(chǎn)品質(zhì)量，形成品牌產(chǎn)品，對企業(yè)至關(guān)重要。作為一個新興的創(chuàng)新型企業(yè)，如何能將有限的資源，最大限度的集中在自己擅長的領(lǐng)域的同時，又能在自己不擅長的領(lǐng)用快速完成學(xué)習(xí)與積

15、累，快速完成新產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)制造，能夠快速批量上市銷售并能夠充分保證產(chǎn)品質(zhì)量，這無疑是擺在這些新生企業(yè)面前最重要的問題。我國在電子產(chǎn)品的加工制造領(lǐng)域，已經(jīng)是全球領(lǐng)先的國家，在電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造方面有眾多的代工企業(yè)，這些代工企業(yè)數(shù)量巨大，并且具備相當(dāng)規(guī)模。它們在電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造和質(zhì)量控制方面已經(jīng)積累相當(dāng)多的經(jīng)驗。作為創(chuàng)新型企業(yè)，對本企業(yè)短板的產(chǎn)品制作方面通過合作或外包等途徑，根據(jù)優(yōu)勢進行分配，各司其職，從而增強本企業(yè)的核心競爭力，來提升自己應(yīng)對金融危機以及取得更高收益的能力。ZG公司是一家輕資產(chǎn)電子產(chǎn)品研發(fā)、銷售企業(yè)，在相關(guān)行業(yè)中有一定地位和代表性，因此本文以電子產(chǎn)品生產(chǎn)加工制造模式為研究背景，

16、將ZG公司作為研究對象，對齊產(chǎn)品生產(chǎn)加工模式和生產(chǎn)加工思路進行深入研究。二、 ZG公司企業(yè)概況ZG公司是一家創(chuàng)新型技術(shù)開發(fā)公司，民營企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為電視機頂盒以及周邊產(chǎn)品，2017年電視機頂盒銷售量900-1000萬臺，年銷售額在16億元，注冊資金4000萬元。公司秉承創(chuàng)新為企業(yè)第一競爭力，在傳統(tǒng)電視機頂盒產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)創(chuàng)新型融合類產(chǎn)品，在能通提供電視機頂盒基本業(yè)務(wù)的同時，能夠提供更多的業(yè)務(wù)功能，更加吸引用戶，同時在周邊領(lǐng)域如視頻監(jiān)控、視頻編碼器、OTT端到端系統(tǒng)等方向不斷嘗試和研發(fā)創(chuàng)新，在復(fù)雜的市場環(huán)境中增加公司的綜合實力和業(yè)務(wù)能力，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。公司在海外運營領(lǐng)域也有一些探索和發(fā)展

17、，目前已進入盈利階段。公司已通過ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境質(zhì)量管理體系、OHSAS國際性安全及衛(wèi)生管理系統(tǒng)認(rèn)證等，并具備HDMI、DOLBY、Microvision等國際資質(zhì)認(rèn)證。公司員工70%為研發(fā)人員，使得公司可以不斷推出新產(chǎn)品，并使公司在行業(yè)內(nèi)部獲得良好口碑。三、 OEM、ODM、OBM、EMS的相關(guān)概念OEM的概念OEM即Original Equipment Manufacturer意思是初始設(shè)備生產(chǎn)方，OEM通常被叫作“貼牌生產(chǎn)”或“代工生產(chǎn)”，國內(nèi)由于觀念不一樣、地區(qū)文化各異等原因，OEM也被叫做“協(xié)作生產(chǎn)”、“委托加工”、“定點生產(chǎn)”、生產(chǎn)外包等。即使叫法不同，

18、但實質(zhì)上全部是某種“代工生產(chǎn)”手段，就是說品牌所有人可以不通過自己來制造，使用本企業(yè)已有的關(guān)鍵技術(shù)、擁有的品牌優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，控制銷售渠道。委托方提供成品的不同生產(chǎn)數(shù)據(jù)、樣式、材料以及生產(chǎn)所需的一切，來讓成品水準(zhǔn)、尺寸和型號達(dá)到本企業(yè)的需求，具體的制造加工則交給別的企業(yè)去做，再貼上自己的品牌和商標(biāo)再加工或者出售。這種方式在世界范圍內(nèi)已經(jīng)形成普遍現(xiàn)象，惠普、IBM等國際大公司均采用這樣的途徑。如此運營方式已經(jīng)在世界范圍內(nèi)使用已久而且效果良好。OEM本質(zhì)表現(xiàn)出來的思想是分類協(xié)作，小范圍競爭的想法，它的關(guān)鍵在于企業(yè)要做自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。OEM是全世界共同合作生產(chǎn)背景下的一個必然結(jié)

19、果，也是一個高效分配資源的必經(jīng)方式，是全世界分配工作的成果。開始的OEM出現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國家。在歐洲，追溯到1960年左右就可以發(fā)現(xiàn)OEM屬性的工作組織的成立，到1998年OEM經(jīng)濟產(chǎn)值就突破3500億歐元，高于歐洲工業(yè)所有生產(chǎn)總和的14%，OEM方式已經(jīng)是當(dāng)代工業(yè)制造的不可或缺的一份子。伴隨著經(jīng)濟全球化背景的逐步深化，OEM需求企業(yè)一定會到世界各地區(qū)選擇OEM生產(chǎn)企業(yè)，尤其是往勞動力成本不高的城市和區(qū)域遷移。亞洲范圍內(nèi)，日本公司想要快速打開市場，減少制造資金，是最先使用跨國OEM合作制造模式的?！皝喼匏男↓垺钡母咚侔l(fā)展也和OEM密切相關(guān)，不可分割。在亞洲，臺灣省很早就是世界上PC機規(guī)模頂尖的O

20、EM產(chǎn)地，印度也經(jīng)由OEM合作生產(chǎn)躋身全球頂尖的電腦軟件生產(chǎn)地。IT行業(yè)，無論是技術(shù)還是硬件或是程序功能的實現(xiàn)，誰可以統(tǒng)統(tǒng)在行？Compaq的CEO菲費爾說起此類問題講到：“用最直接的方式賺錢！”，而且當(dāng)眾發(fā)言要取消某些看起來是產(chǎn)業(yè)比如工廠、機器、場地等實則形成壓力的東西。言論更甚者稱：OEM成就世界IT行業(yè)！美國NIKE企業(yè)，它的年銷售利潤突破20億美元，然而企業(yè)連一處制造廠房都不要，僅僅把注意力放在鉆研、設(shè)計及營銷，生產(chǎn)制造通過OEM途徑，已經(jīng)是當(dāng)代全球OEM方式的創(chuàng)收經(jīng)典。美國個人計算機網(wǎng)絡(luò)大辭典給OEM方式下的定義是，當(dāng)某一個企業(yè)從其他公司購買很多零件或物品并加上本企業(yè)的牌子之后再加工

21、或者直接賣出的情況，像上述生產(chǎn)和銷售手段叫做OEM方式。根據(jù)聯(lián)合國國際貨物銷售合同公約的定義，定牌說的是賣家執(zhí)行買家的要求在其售賣的東西或外表上寫明買家要求的名稱或標(biāo)志，這種做法叫做定牌生產(chǎn)。本文所分析的IT行業(yè)的OEM模式就是通常所說的“貼牌加工”、“代工”或“定牌加工”。OEM是社會化分工、專業(yè)化利益驅(qū)動下產(chǎn)生的必然結(jié)果，古典經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為專業(yè)化可以促進邊際收益的遞增和邊際成本的遞減，從而達(dá)到社會資源的合理配置。ODM的概念ODM（OriginalDesignManufacturer）直接翻譯過來叫“原始設(shè)計制造商”。表示一個制造商生產(chǎn)的一件商品，通過一些途徑可能會被別的某個公司選中，需要標(biāo)

22、志后者的商標(biāo)品牌后制造出來，也可以加以改造符合要求來制造。如此能夠讓一些企業(yè)降低本企業(yè)制造的成本。接受研發(fā)生產(chǎn)工作的生產(chǎn)企業(yè)被叫做ODM廠商，它們制造的成品就是ODM產(chǎn)品。生產(chǎn)企業(yè)研發(fā)的成品成果能使用買斷或非買斷的途徑供給到品牌持有企業(yè)：買斷途徑：品牌持有企業(yè)買斷成產(chǎn)企業(yè)已有的個別規(guī)格成品的方案，或品牌持有企業(yè)讓生產(chǎn)企業(yè)給自己研發(fā)成品設(shè)計。非買斷途徑：即品牌持有企業(yè)不直接買斷生產(chǎn)企業(yè)個別規(guī)格成品的方案，ODM生產(chǎn)企業(yè)仍能夠把相同規(guī)格產(chǎn)品的方案以非買斷的途徑同時賣給別的企業(yè)，也可以自己制造銷售。假如兩個或兩個以上企業(yè)同時擁有一個方案的話，不同企業(yè)商品的差異表現(xiàn)在外形方面。OBM的概念OBM(Or

23、iginal Brand Manufacturer)是原始品牌生產(chǎn)商的含義，這是近年時興的說法。是說生產(chǎn)企業(yè)獨立建立商品品牌，制造、售賣本企業(yè)獨立品牌的商品。一些人認(rèn)為，收購已有品牌、通過特許經(jīng)營途徑得到品牌也能算作OBM的一種。 EMS的概念EMS（ElectronicsManufacturingServices）含義是工程制造服務(wù)，這個行業(yè)剛剛建立和發(fā)展，在IT產(chǎn)業(yè)里也被叫作電子制造服務(wù)（Electronic Manufacture Service），它指電子商品品牌持有方，把生產(chǎn)、購買原材料、一些設(shè)計和物流交給制造企業(yè)，而品牌廠商只需要控制產(chǎn)品規(guī)格定義、核心技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品銷售、市場開拓和

24、廣告宣傳即可。然而成品在制造出來前會和許多不同的進程牽連，EMS就是一種全程的把控，包含成品設(shè)計、成品制造，過程中一定涵蓋原材料的購買、成品質(zhì)量的把控和物流的運輸，大部分EMS有上述的過程。簡單理解OEM、ODM、EMS三者的差異，OEM通常指只參與產(chǎn)品制造服務(wù)整個過程的生產(chǎn)加工部分，此部分就是我們說的OEM（Original Equipment Manufacturer），負(fù)責(zé)制造企業(yè)后來進步到某種程度，具備一定技術(shù)能力后，能夠協(xié)助某些企業(yè)進行商品研究和商品創(chuàng)新的服務(wù)，這就是我們說的ODM（Original Design Manufacturer），換句話說，ODM相對于OEM增添了商品研究

25、創(chuàng)造部分的工作。然而所說的EMS包含了ODM和OEM包含得每個部分之外，還有運輸、制造所需原材料的購買，說不定還有的可以協(xié)助企業(yè)銷售，這就是我們所說的EMS。圖1-1 OEM、ODM與OBM經(jīng)營領(lǐng)域比較分析資料來源：倪佳，企業(yè)與其OEM/ODM工廠之間合作關(guān)系的社會經(jīng)濟性影響因素機制研究D，浙江大學(xué)，2006年。四、 研究意義在創(chuàng)業(yè)環(huán)境不斷完善，創(chuàng)新企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷涌現(xiàn)的形勢下，創(chuàng)新企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新硬件產(chǎn)品，如何快速完成產(chǎn)品化，快速走向市場。一大部分創(chuàng)新型電子產(chǎn)品銷售、品牌營銷正從傳統(tǒng)家電企業(yè)向創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變。類似于新興電子產(chǎn)品的品牌企業(yè)小米、樂視、騰訊、暴風(fēng)等正不斷涌入電子產(chǎn)

26、品行業(yè)，開展各類創(chuàng)新硬件產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。在這種情況下，他們的產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)制造等各方面的能力都會收的嚴(yán)峻的考驗，如何能夠克服重重困難快速把創(chuàng)新思想變成可銷售的產(chǎn)品，可以使用哪種方式的生產(chǎn)制造手段，是這些企業(yè)現(xiàn)階段所面臨的棘手的難題。通過OEM、OBM、EMS幾個典型的生產(chǎn)制造模式的研究，不同企業(yè)就資產(chǎn)投入、制造成本分析、質(zhì)量控制、產(chǎn)品利潤等方面進行比較，通過對比幾種生產(chǎn)制造模式各自的優(yōu)勢和劣勢，為已經(jīng)形成規(guī)模制造優(yōu)勢的企業(yè)提供多種業(yè)務(wù)拓展模式的理論參考依據(jù)，為新興創(chuàng)新企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何利用有限的資源快速形成產(chǎn)品制造能力提供適時的參考方案，通過OEM模式、EMS模式等

27、不同的合作模式，促使產(chǎn)品快速完成研發(fā)過程，快速進入市場，快速形成規(guī)模優(yōu)勢，形成品牌和價值。學(xué)會用理論分析創(chuàng)新企業(yè)、OEM廠商各自的問題，特別是生產(chǎn)制造、質(zhì)量、成本方面。學(xué)會因時制宜、因地制宜，創(chuàng)新的企業(yè)運營管理方法。其對于其他中小型創(chuàng)新企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造領(lǐng)域的選擇，從理論和實踐兩個層面都有很好的借鑒意義。第二節(jié) 研究思路與內(nèi)容一、 研究的目標(biāo)與內(nèi)容本文以中國電子制造行業(yè)的合作模式和各類合作模式的優(yōu)劣勢分析為基礎(chǔ)，結(jié)合ZG公司在生產(chǎn)制造模式的實際情況，力圖通過研究ZG公司的產(chǎn)品生產(chǎn)模式優(yōu)勢與劣勢，為新生創(chuàng)新型企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供參考。研究內(nèi)容主要包含如下幾點：（一）經(jīng)過分析鉆研OEM

28、、OBM的基本概念和未來前景，OEM、OBM合作模式的優(yōu)勢和劣勢，為創(chuàng)新企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供一定的借鑒依據(jù)。（二）探究國內(nèi)電子生產(chǎn)工作的前進方向和業(yè)內(nèi)競爭狀態(tài)，考慮ZG公司的公司運營情況，討論ZG公司選擇OEM生產(chǎn)制造模式的成功率和必要性。（三）利用價值鏈的分解與整合等有關(guān)知識分析ZG公司在使用OEM方式的經(jīng)營手段和實施方法，給規(guī)模不大的創(chuàng)新型公司和互聯(lián)網(wǎng)公司開創(chuàng)先例。二、 解決的關(guān)鍵問題對于新興創(chuàng)新企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各類形態(tài)硬件產(chǎn)品除了需要考慮使用哪種生產(chǎn)制造模式，是自建工廠生產(chǎn)、通過收購方式并購加工廠、還是采用委托方式由第三方OEM企業(yè)加工。同時，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的品質(zhì)如何控制、成本如何控制，

29、企業(yè)生產(chǎn)能力如何與市場需求匹配，快速適應(yīng)市場的需求變化與調(diào)整等，也已經(jīng)成為企業(yè)對于產(chǎn)品制造能力的重要評估方向。論文參考如今世界上制造業(yè)的狀態(tài)和未來展望，中小型公司進步規(guī)律和電子工作特點，提出：中小型創(chuàng)新企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)委托制造加工模式的理念，企業(yè)如何在委托加工的各個環(huán)節(jié)做好品質(zhì)控制、成本控制、產(chǎn)量控制。在適當(dāng)投入人力的情況下，做好對OEM企業(yè)的管控和疏導(dǎo)，以達(dá)成交付數(shù)量大跨度，交付質(zhì)量穩(wěn)定可靠，并能夠?qū)Χ嗉襉EM企業(yè)管理的理念。圖1-2 產(chǎn)能、品質(zhì)、成本企業(yè)的關(guān)鍵是鎖定自己的優(yōu)勢，并將其優(yōu)勢部分做精做大。在產(chǎn)品的生產(chǎn)加工層面，無論是委托企業(yè)還是被委托企業(yè)都有自己專長的領(lǐng)域。生產(chǎn)加工企業(yè)十分看重

30、專業(yè)擅長，早就步入精細(xì)加工的時候，需要管理有極高的素質(zhì)，怎樣可以管好生產(chǎn)線，能夠在確保大批量生產(chǎn)的同時，又能夠高質(zhì)量、低成本的快速響應(yīng)市場需求，是生產(chǎn)制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中小型創(chuàng)新企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其優(yōu)勢在于產(chǎn)品研發(fā)能力和對市場和客戶需求的精準(zhǔn)把握，能夠快速高效的響應(yīng)市場需要，對客戶需求快速及時做出調(diào)整，這類企業(yè)對于研發(fā)和市場的投入會占較大比重。因此，雙方采用優(yōu)勢互補方式共同做好新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)制造，創(chuàng)新企業(yè)專注產(chǎn)品研發(fā)和客戶需求響應(yīng)，生產(chǎn)加工企業(yè)專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和品質(zhì)控制，強強組合下必定會有更和好的協(xié)同與發(fā)展。綜上，論文研究的中心點是ZG企業(yè)在生產(chǎn)制造部分應(yīng)使用怎樣的運營手段更為合適，

31、該不該采用OEM模式，采取OEM模式情況下具體如何運作，如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)加工效率和批量生產(chǎn)能力，如何在多個OEM企業(yè)協(xié)作的情況下保障產(chǎn)品品質(zhì)，具體運作思路應(yīng)該怎樣。三、 論文創(chuàng)新之處國內(nèi)大多數(shù)對應(yīng)生產(chǎn)制造業(yè)的研究主要是基于加工企業(yè)作為一個OEM工廠，如何轉(zhuǎn)型ODM甚至OBM，從而改變代工現(xiàn)狀，贏得更多利潤。對于初創(chuàng)高新企業(yè)、新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)新產(chǎn)品如何快速形成可銷售的產(chǎn)品，并能夠快速批量生產(chǎn)，戰(zhàn)略消費者市場的研究較少。并且20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的“五臟俱全”式的經(jīng)營模式難以應(yīng)對起伏、迅速、變化的金融背景，包含高效、專精、彈性和創(chuàng)新性在一起的新型的生產(chǎn)制造運轉(zhuǎn)方式外包模式加上對應(yīng)的OEM

32、、ODM順勢出現(xiàn)，而且成長非常迅速。國內(nèi)的公司中大型且全面、小型且全面的企業(yè)都存在。身為新發(fā)展的創(chuàng)新公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，剛開始的時候就更需要擺脫“五臟俱全”的情況，不只應(yīng)當(dāng)把注意點放到本企業(yè)的特長和專精的地方里，還應(yīng)主動尋找和具備豐富生產(chǎn)制造經(jīng)驗的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，通過和有豐富生產(chǎn)制造經(jīng)驗的企業(yè)形成長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)間互有專長，互為伙伴，從而能夠在快速、多變的市場環(huán)境中共同生存、共同進步。國內(nèi)中小型公司基數(shù)龐大，大概是國內(nèi)企業(yè)總量的九成。工業(yè)產(chǎn)值達(dá)到國內(nèi)公司的六成、利潤的四成、從業(yè)員工的七成多、銷售利潤的六成。最新的工作崗位的80%多就是在這部分中小型公司中，中小型公司已然成為帶領(lǐng)國

33、內(nèi)經(jīng)濟上升的新力量?，F(xiàn)在針對中小型公司的未來走向，特別是針對它們的生產(chǎn)方式的分析不夠充足，對于創(chuàng)新型企業(yè)如何選擇符合自身生產(chǎn)模式的分析更加不足。這篇文章創(chuàng)新的地方是：將電子制造業(yè)當(dāng)作前提，使用實際案例研究的手段，針對ZG企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)方法和運營手段來討論分析。得出了具有普適性的規(guī)律：中小型創(chuàng)新企業(yè)，結(jié)合市場的細(xì)分，充分利用OEM合作生產(chǎn)模式，在錯綜復(fù)雜的市場，形成快速產(chǎn)品化，快速批量進入市場的能力。關(guān)注企業(yè)專精的方向上，把固定的成本投資到最為專業(yè)的方向，減少資源的浪費，構(gòu)建公司本身合理的運作方式以及長處，這樣才可以提高競爭力壯大自己。 呂秀英 宗福明，入世后，中小企業(yè)面臨的機會和威脅J.中國科

34、技信息，2004，（20）:97-97四、 研究內(nèi)容和框架圖1-3 論文分析流程圖本文一開始將ZG企業(yè)使用的運營方式當(dāng)做安利，分析深層的運轉(zhuǎn)機制，已知OEM、OBM基本知識和運用的前提下，分析論證ZG公司的生產(chǎn)制造運營模式是否與OEM相符，是否符合快速高效的市場規(guī)律。進而思考普遍意義上的創(chuàng)新企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在生產(chǎn)制造模式上是否應(yīng)選擇OEM模式，又結(jié)合創(chuàng)新企業(yè)ZG自身生產(chǎn)制造的運作模式作進一步論證。最后融合電子制造行業(yè)背景加以具體分析。第二章 研究綜述第一節(jié) OEM相關(guān)概念辨析及特點過去的企業(yè)運營覺得，假如某家企業(yè)可以完備所有運營方式，并且本身進行買賣銷售，就可以成長壯大，獲得強有力的競爭力。但

35、從20世紀(jì)末IBM、惠普、松下、柯達(dá)等多家國際企業(yè)生產(chǎn)外包模式的合理盈利，企業(yè)才慢慢察覺到自己實際的核心不完全是企業(yè)完備程度和職工數(shù)量，真正的競爭力來自于投資回報率。因此，一些大型公司慢慢變得不僅局限于企業(yè)完備度和對應(yīng)規(guī)模，轉(zhuǎn)向?qū)９テ髽I(yè)的擅長工作和各業(yè)務(wù)的利潤率，逐漸把一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大，且利潤率相對較低的業(yè)務(wù)外包到其他合格的公司。大約在1990年之后，國際市場的壓力愈發(fā)加重和市場需求快速多變現(xiàn)象的加劇，使得公司開始面臨工期越來越短、質(zhì)量需求上升、提高資源利用率和完善服務(wù)等各種不同的問題。中小型公司僅憑借單打獨斗已經(jīng)不足以應(yīng)對，這種情況下企業(yè)要在同行業(yè)中嶄露頭角，不得不將大部分注意力投到

36、專精的工作上，揚長避短，再加上與其他公司合作共贏，將不擅長工作轉(zhuǎn)接到協(xié)議公司去做，我們說的業(yè)務(wù)外包就是如此。工作外包的本質(zhì)就是整合、使用其他資源，來實現(xiàn)增強核心實力這一結(jié)果的業(yè)務(wù)分配方法。使用這個方法，公司本來能夠擁有例如制造、創(chuàng)新、研發(fā)、銷售、安排等業(yè)務(wù)的功能，然而沒有說必須具備以上業(yè)務(wù)對應(yīng)的部門、人員，改變了企業(yè)對自身工作的一般認(rèn)識。業(yè)務(wù)外包其實是公司借助外界手段去做以前需要本公司自己去做的部分工作 3。業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)，也叫資源外包，直譯過來為“外部尋源”。1990 年，美國學(xué)者 Prahalad 和 Hamel 表示，企業(yè)的核心競爭力有如下屬性：稀缺性、難以模仿、有價

37、值和延伸性。企業(yè)的獨特性源自企業(yè)強大的核心能力。企業(yè)具備的幾個核心競爭力加上盈利能力構(gòu)成了公司在經(jīng)濟市場上獨一無二的強勢核心4學(xué)者在企業(yè)的核心競爭力里面第一次引入了“Outsourcing”一詞。詳細(xì)的講，公司的資源外包說的是公司經(jīng)過資源分配，使用符合標(biāo)準(zhǔn)的其他公司的業(yè)務(wù)，把某些不必要的或本身不具備的能力模塊或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給業(yè)外部其它企業(yè)或?qū)I(yè)服務(wù)機構(gòu)，通過合作模式有效協(xié)同外部企業(yè)的長處或強項能力來增強公司的資源利用率和公司在同行里的核心能力，這樣能夠讓本企業(yè)專精到企業(yè)擅長的、獨一無二的、核心的工作部分。這樣表明外包可以成為公司的一個運營手段，是一個新興的公司運營思想。這樣的新興運營思想在1960

38、年左右的美國市場就出現(xiàn)了用此方法的企業(yè)，然而進步到大量業(yè)務(wù)外包的情形就到了1980年左右，相當(dāng)出名的案例有柯達(dá)、IBM、惠普等企業(yè)。1989 年柯達(dá)把本企業(yè)的信息維護工作外包給 IBM 等企業(yè)來管理。這種嘗試不僅可以做好以前維護單元的事情，更是讓柯達(dá)這方面的資金消耗降低90%多，并且全部運作消耗還降低了 20%。此類業(yè)務(wù)外包的成功真正開啟了資源外包的時代。1980年之后，外包業(yè)務(wù)意識逐漸進入了日本、歐洲，所以世界資源外包迅速增多，資源外包開始形成一個趨勢。如今很多知名企業(yè)需要進行各種各樣的資源外包。比如，全球聞名的運動品牌造商耐克公司，最初期和其他企業(yè)一樣，有自己的廠房和工人，但產(chǎn)能有限，并被

39、阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌打壓，1981年開始在全球各個國家與代工廠合作，耐克品牌的產(chǎn)品幾乎全部由代工廠貼牌生產(chǎn)，開始在全球運動鞋市場獨占鰲頭；全球最大的飛機制造商波音公司，飛機上絕大部分所需零件是從不同地區(qū)不同國家的幾百家公司制造，企業(yè)本身僅僅制造機身和機翼，并進行最后組裝。眾多的知名電子產(chǎn)品品牌廠商蘋果、聯(lián)想、IBM、三星、LG、索尼、松下、飛利浦等企業(yè)所需零部件多是靠系統(tǒng)外部提供，近年來更是整機生產(chǎn)都外包給代工廠。近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的興起和政府對創(chuàng)業(yè)行為的鼓勵，創(chuàng)新型企業(yè)的不斷增加，伴隨著創(chuàng)業(yè)熱潮的涌動，觀念的改變，外包生產(chǎn)的需求會越來越多，人們經(jīng)濟水平不斷提高，消費能力不斷增加，追求個性和定

40、制功能的需求不斷增加，電子產(chǎn)品市場需求也會越來越大，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)制造最后都會流向各個OEM加工企業(yè)。1.2.2.1.一、 當(dāng)今主流的外包形式（一）定牌制造外包定牌制造外包的含義是發(fā)包公司或品牌公司選擇其他企業(yè)制造指定商品，生產(chǎn)商制造完成后打上品牌商的品牌標(biāo)識。定牌制造通常有兩種情況，分別是： OEM（Original Equipment Manufacturer）即原始設(shè)備制造商，含義是品牌擁有方負(fù)責(zé)設(shè)計方案，將生產(chǎn)方案或信息交給生產(chǎn)企業(yè)制造產(chǎn)品，對于代工廠來說，只負(fù)責(zé)加工生產(chǎn)品牌商的產(chǎn)品，自己不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)；ODM（Original Design Manufacture）即原始設(shè)計

41、制造商，是指代工廠自己設(shè)計研發(fā)產(chǎn)品，品牌商看中了代工廠的產(chǎn)品，讓代工廠生產(chǎn)，品牌商的商標(biāo)，由品牌商進行銷售。本文所涉及的企業(yè)ZG就是自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給多個合作代工企業(yè)進行生產(chǎn)，所以對ZG企業(yè)來講所采用的生產(chǎn)制造就是OEM模式。（二）工序外包工序外包是指企業(yè)把產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中部分過程外包出去交給合作方，只留下本企業(yè)最擅長的工作或最后組裝環(huán)節(jié)保留下來。一般這類企業(yè)會把粗加工、技術(shù)含量較低和非關(guān)鍵器件等環(huán)節(jié)和產(chǎn)品外包到一些花費不高的生產(chǎn)工廠，但核心技術(shù)，像組裝、測試、細(xì)節(jié)處理等工序本企業(yè)把控。這類外包通常會是代工廠的二次轉(zhuǎn)包，例如富士康、偉創(chuàng)力等OEM企業(yè)就是采用這種模式。

42、（三）服務(wù)外包服務(wù)外包是指企業(yè)把一些人力資源密集型環(huán)節(jié)，比如行政、售后、維護、信息系統(tǒng)、營銷服務(wù)等非核心工作外包。就像如今大部分高樓和公司將衛(wèi)生、飲食、安全等交給保潔公司或交給其他專門負(fù)責(zé)公司來運行操作，這樣即為一類服務(wù)外包。公司將本身不擅長的部分或綜合性價比不高的業(yè)務(wù)單元委托給專業(yè)化的管理公司進行運作，能夠更好降低成本提升效率。將一部分輔助業(yè)務(wù)外包給第三方公司后，企業(yè)有更多的時間和資源投入到核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，從而提升企業(yè)產(chǎn)值和利潤率。電信、移動、華為等很多大型企業(yè)都有把輔助業(yè)務(wù)外包，甚至有些時候部分研發(fā)團隊也是由外包公司派遣的。表2-1 協(xié)作雙方外包關(guān)系表發(fā)包企業(yè)（品牌商）主要外包形式承

43、包商（代工廠）運作模式定牌制造OEM：自己完成設(shè)計、研發(fā)，只把生產(chǎn)制造外包，仍然標(biāo)明企業(yè)品牌僅僅制造成品，標(biāo)明外包公司商標(biāo)，自己不負(fù)責(zé)銷售ODM：提出需求，由代工廠設(shè)計、制造，貼自己品牌進行銷售工序外包加工公司將生產(chǎn)制造的一些過程或零件外包出去，將核心項目或擅長環(huán)節(jié)保留負(fù)責(zé)部分工序加工或零部件加工服務(wù)外包企業(yè)把行政、售后、維護、信息系統(tǒng)、營銷服務(wù)等非核心輔助業(yè)務(wù)外包負(fù)責(zé)提供自己專長的人力資源服務(wù)二、 OEM模式的優(yōu)勢與劣勢（一）OEM的利益W.Brain Arthur 在利潤遞增與新工商世界中說，本質(zhì)上盈利的關(guān)鍵在于盈利遞增，就是高科技，有以下幾個核心要素：開始的成本可能會很高，然而后來的工作

44、成本將逐漸降低接近零成本；網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；企業(yè)的成本轉(zhuǎn)移。W.Brain Arthur從宏觀方向出發(fā)解釋了這個關(guān)鍵點，在實際的企業(yè)中，它是品牌、技術(shù)能力、研發(fā)實力、行業(yè)領(lǐng)域等的集合。5比如說百事可樂公司，它最重要的技術(shù)就是可樂的配方；通過對配方的控制，它能夠很方便的在全世界范圍內(nèi)跟飲料加工企業(yè)合作，從而謀取更大的利潤，合作的飲料加工企業(yè)只能從代工中賺取微薄的利潤。伴隨著國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)力水平也在不斷提高，加之海外市場消費能力削減，國內(nèi)很多給國際大公司代工的企業(yè)都將面對產(chǎn)能過剩的問題。而OEM可以充分利用這些閑置的生產(chǎn)能力，進一步降低產(chǎn)品生產(chǎn)加工成本。品牌企業(yè)可以同時跟多個OEM企業(yè)進行合作，一旦產(chǎn)品突然

45、大批量爆炸式的增長，通過增加更多的OEM代工企業(yè)，可以在很短的時間能大幅度提升產(chǎn)能，應(yīng)對市場波動。而且品牌企業(yè)可以通過跟多家OEM企業(yè)合作，能夠看到各個代工企業(yè)的有點和缺點，自己學(xué)習(xí)和總結(jié)歸納，不斷提升自身的研發(fā)水平和管理水平，從而進一步提高生產(chǎn)力。對于國內(nèi)，OBM企業(yè)來說產(chǎn)能相對也是過剩的，OBM企業(yè)通過產(chǎn)能外包，可有效提高生產(chǎn)線使用率，降低生產(chǎn)線成本，并創(chuàng)造一定利潤收益；通過產(chǎn)能外包還可有效平衡自身品牌在不同時間段內(nèi)，因市場需求不平衡造成產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的峰谷現(xiàn)象，在自身品牌產(chǎn)品生產(chǎn)量較小時加大生產(chǎn)線能力外包，在自身品牌生產(chǎn)量較大時減少生產(chǎn)線能力外包；OBM企業(yè)通過生產(chǎn)線能力外包服務(wù)，在降低

46、生產(chǎn)制造成本的同時，也可以消化一部分產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀。對于品牌企業(yè)來講，進行工序外包能有有效具備擴大企業(yè)；降低失敗率；減少成本輸入；提升核心技術(shù)能力；增強市場靈活度等多方優(yōu)勢。6對于一部分企業(yè)，可通過與OEM委托加工廠合作來迅速擴張。擁有核心競爭力的企業(yè)，把更多的精力投入到產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等環(huán)節(jié)，通過OEM合作伙伴來釋放生產(chǎn)力，可以帶來更多的附加價值和利潤。通過OEM合作模式，品牌商可通過各種方式選擇最合適的代工企業(yè)成為長久合作伙伴，好的代工企業(yè)有可能為企業(yè)帶來更先進的生產(chǎn)和管理技術(shù)，因為好的代工企業(yè)配備完善的流水線、技術(shù)裝備以及很多經(jīng)驗豐富、高效的職工，外包方不需要擁有設(shè)備、培養(yǎng)和管理工人的

47、問題。通過OEM模式，品牌商可以利用多個合作代工廠的優(yōu)勢快速提升產(chǎn)能，降低庫存周轉(zhuǎn)時間，提升資金周轉(zhuǎn)率，并節(jié)省自身提升產(chǎn)能需要增加設(shè)備、培訓(xùn)員工所花費的時間，從而快速占領(lǐng)市場，搶占先機。（二）OEM的風(fēng)險但對于品牌企業(yè)來講，采用OEM模式并非是萬無一失的，也會存在一定的風(fēng)險。比如說品牌風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、貨期風(fēng)險等。品牌風(fēng)險是指品牌企業(yè)對OEM代工廠的選擇一定要慎重，不可因貪圖簡單或成本低廉而草率選擇OEM代工廠，否則可能引起更多不必要的麻煩。如選擇了靠低價競爭、能力弱、劣質(zhì)的OEM代工廠，產(chǎn)品質(zhì)量一旦出問題，會出現(xiàn)很多不好的情況甚至放棄購買，不僅沒有給商標(biāo)公司應(yīng)的巨大收益，反而會給商標(biāo)形象抹黑。

48、更有甚者，代工廠直接多做一些產(chǎn)品，通過非法渠道流向市場，嚴(yán)重影響品牌的利益。質(zhì)量風(fēng)險是指一些企業(yè)不重視OEM合作協(xié)議，雖然很多品牌企業(yè)在這方面有很豐富的經(jīng)驗，在合作協(xié)議里對生產(chǎn)技術(shù)，規(guī)格型號，水平把控，從零件到完成，從運輸產(chǎn)品到檢驗，從收貨到驗收都做了十分嚴(yán)格完善的要求。但一些OEM代工企業(yè)為了爭取到加工業(yè)務(wù)，對OEM合同往往會草草簽署，而實際生產(chǎn)制造過程中又達(dá)不到這些要求，可能頻繁出現(xiàn)各種問題這種狀況極其容易出現(xiàn)糾紛，導(dǎo)致出現(xiàn)矛盾后難以調(diào)節(jié)。同樣，對于制造商來說也有一部分風(fēng)險，主要來自于經(jīng)濟風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險。經(jīng)濟風(fēng)險是指委托方對市場過于樂觀、市場銷售不理想，回款不及時，或者委托方資金不足引起。

49、造成產(chǎn)品庫存積壓貨或者雖然產(chǎn)品全部銷售，因回款不利導(dǎo)致沒有資金跟供應(yīng)商結(jié)算，這時通常會削減訂單，而代工廠又因為有備料周期的問題，不能很快改善，這樣就導(dǎo)致生產(chǎn)材料堆積起來，對公司經(jīng)濟運轉(zhuǎn)產(chǎn)生不利，假如在這個關(guān)頭外包商改換OEM代工生產(chǎn)的項目，代工廠則更加雪上加霜。質(zhì)量風(fēng)險說的是OEM協(xié)議達(dá)成，生產(chǎn)方一定要符合協(xié)議內(nèi)容，保質(zhì)保量，在規(guī)定期內(nèi)對外包方交貨，不然就會對這種情況負(fù)責(zé)，在合約期內(nèi)會有很多不可控因素影響到產(chǎn)品交付，比如：原材料突然上漲、分包商配件質(zhì)量不達(dá)標(biāo)返工影響交期、工人大批量返鄉(xiāng)等等，代工企業(yè)都需要綜合考慮，并有一些行之有效的應(yīng)對措施。所以品牌公司需要思考OEM產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢、效益和外包

50、也許會造成的風(fēng)險等，最終決定采用自己生產(chǎn)還是外包的生產(chǎn)模式。圖2-1 外包決策流程第二節(jié) 國內(nèi)外關(guān)于OEM理論的研究1.2.2.1.2.2.一、 資源基礎(chǔ)理論在貝恩、熊彼特等學(xué)術(shù)觀念基礎(chǔ)上產(chǎn)生的資源基礎(chǔ)觀點凸顯“有用公司對資源使用的異質(zhì)性與要素的不完全流動性，影響公司及時投入要素的結(jié)合者，還是投入要素和分配與產(chǎn)出效率的尋求者；公司投入要素的運營效率和公司內(nèi)部與外部要素的有緊密的關(guān)系。”上述觀點的含義是，受到企業(yè)投入要素的異質(zhì)性與不完全流動性的限制，企業(yè)通常無法全面得到本身發(fā)展需要的所有資源，需要通過購買、外包或租用等方式使用外部資源，以便達(dá)成公司的目標(biāo)，此觀點是外包資源能力學(xué)的核心。在上述理念

51、引導(dǎo)下，公司出現(xiàn)分化，少數(shù)公司開始重視品牌宣傳、市場規(guī)劃，部分企業(yè)專注于產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，還有一部分企業(yè)則專注于生產(chǎn)制造，實行OEM的生產(chǎn)模式。二、 核心競爭力理論1990年普拉哈拉德與哈默在哈佛商業(yè)評論上撰寫的“企業(yè)核心能力”文章中表明，核心能力是企業(yè)內(nèi)積極性的能力，尤其是有關(guān)怎樣調(diào)節(jié)多種生產(chǎn)技能與融合眾多技術(shù)流的能力，公司的優(yōu)勢來自自身部分重要業(yè)務(wù)與額外能力。此觀點不只全面詮釋了公司在長久競爭中可以維持競爭優(yōu)勢的原因，此外還未公司不斷尋求長久的競爭優(yōu)勢準(zhǔn)備了理論引導(dǎo)。此觀點表示在當(dāng)前市場環(huán)境中公司無法在所有環(huán)節(jié)或行業(yè)均能具備核心能力和競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)必須能夠區(qū)分哪些是核心業(yè)務(wù)，哪些是非核心

52、業(yè)務(wù)，通過把非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他組織，進而有大量資源投放到核心能力的培育上，才能使企業(yè)繼續(xù)保持請的核心優(yōu)勢和競爭力，這樣同時也為廣大的OEM代工廠提供了更廣闊的生存空間。三、 價值鏈管理理論由波特專家指出的價值鏈管理學(xué)說內(nèi)涵是公司產(chǎn)生價值的過程就是眾多不同且彼此關(guān)聯(lián)的增值活動，主要包含產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、原料購買、制造加工、質(zhì)量檢測、倉儲物流、銷售和服務(wù)等眾多部分業(yè)務(wù)構(gòu)成的價值鏈條。上述業(yè)務(wù)還能被劃分成基礎(chǔ)與輔助增值業(yè)務(wù)，前者根據(jù)自身在產(chǎn)品實物流轉(zhuǎn)時期的順序被劃分成上游與下游環(huán)節(jié)。波特專家的價值鏈觀點表明，并不是公司的所有業(yè)務(wù)、所有環(huán)節(jié)都具有一樣的價值貢獻，影響公司競爭中位置的是公司位于價值鏈條各

53、部分的優(yōu)勢比較。公司利用優(yōu)勢對比，把處于價值鏈條中優(yōu)勢不大的環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)實行OEM外包，可以有效降低企業(yè)在這部分業(yè)務(wù)的資源投入，同時又能夠在價值鏈條中優(yōu)勢較大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)集中資源持續(xù)增強此環(huán)節(jié)的管控力，如此也導(dǎo)致OEM公司在價值鏈中所具有的優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以得到全面激發(fā)。四、 供應(yīng)鏈管理理論供應(yīng)鏈管理理論的重要理念是公司利用和其余專業(yè)化公司的長久合作組建戰(zhàn)略同盟關(guān)系，公司供應(yīng)鏈利用此鏈條上各公司之間的信息、物流、資金的合理傳播完成全面增值。此理論重點是公司需要把大部分精力放到重要競爭力與重要業(yè)務(wù)上，在全面激發(fā)其優(yōu)勢的時候，和世界領(lǐng)域內(nèi)的公司創(chuàng)建戰(zhàn)略同盟關(guān)系，公司中非核心業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)移給戰(zhàn)略同盟公司來承擔(dān)，

54、以便得到比簡單依賴內(nèi)部資源更高的增值效益。五、 動態(tài)能力身為市場制度的彌補，公司也屬于創(chuàng)造機制（Moran，1999）。公司值創(chuàng)造所依靠的基礎(chǔ)是其具備的多種能力所產(chǎn)生的能力系統(tǒng)。憑借上述系統(tǒng)公司被當(dāng)做是彼此關(guān)聯(lián)、彼此影響的眾多能力的匯聚體。動態(tài)能力指出，公司競爭優(yōu)點出現(xiàn)在完整的能力系統(tǒng)內(nèi)，此外在持續(xù)變化的世界市場中，創(chuàng)建在本身能力系統(tǒng)框架上的競爭優(yōu)勢有時候會被減弱。在上述過程中公司動態(tài)管理時要進行能力利用與構(gòu)建。上述過程指出公司要充全面分析優(yōu)勢，強化整合實力，在一定層面上促進了公司分化與OEM的進度7。六、 速度經(jīng)濟理論美國經(jīng)濟學(xué)家小艾爾弗雷德錢德勒在分析眾多高質(zhì)量公司之后得出，上述公司回顧客

55、戶的時間只有同領(lǐng)域的1/3，但是效益最少是同領(lǐng)域一般水平的2倍左右，所以指出目前經(jīng)濟是“由于可以高速滿足客戶的多種需求而產(chǎn)生超額效益的經(jīng)濟”的注明論斷。速度經(jīng)濟的主要理念是，凸顯公司要全面、科學(xué)的使用公司內(nèi)外部的所有資源，以便完成產(chǎn)品的高效研發(fā)、高效生產(chǎn)、高效投放市場、持續(xù)更替，且最后促進公司的長久發(fā)展。此理論敘述且表明以使用外界資源為根本特點的OEM，可以促使公司高速響應(yīng)與滿足客戶的多種現(xiàn)實需要，進而達(dá)到高于同領(lǐng)域水平的更高效益。七、 合作競爭理論Barry J. Nalebuff 和Adam M. Brandenburger在合作與競爭一文中指出“在全面建設(shè)某個市場的時候，商業(yè)運作通常是合

56、作，在開展市場分配活動的時候，商業(yè)運作通常是競爭”。此觀點利用通過博弈論的模式對之前的競爭理論提出質(zhì)疑，進而轉(zhuǎn)變了之前大眾對競爭的了解。凸顯出公司和供應(yīng)商、和顧客、和競爭主體等在合適的基礎(chǔ)上組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)和OEM代工廠間以“討價還價”為核心的競爭關(guān)系，利用和OEM代工廠創(chuàng)建平穩(wěn)的合作關(guān)系，進而提升公司綜合供應(yīng)鏈的發(fā)展能力，從而提高綜合競爭力。八、 交易成本理論由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獲獎?wù)摺⒚绹ゼ痈鐚W(xué)校法學(xué)院羅納德.科斯專家指出的交易成本觀點8，此成本表示公司進行某個交易所需要支付的貨幣、時間、精力、人力等多種費用的匯總。依照某個交易是由內(nèi)部還是外部完成，此成本還可以被劃分成內(nèi)部與外部成

57、本兩個部分，在使用內(nèi)部與外部交易存在成本存在差異時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)交易成本進行適當(dāng)選擇。公司在進行某個交易的時候，在內(nèi)部成本超過外部的時候，公司需要使用和外部公司配合的方式來進行運作，通過市場交易如外包、外購等方式來降低交易成本，我們稱之為“以市場來代替企業(yè)”，當(dāng)外部交易城大于內(nèi)部交易成本時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇通過企業(yè)內(nèi)部交易，并購或者合資等方式來擴充企業(yè)能力，降低交易成本，我們稱之為“以企業(yè)代替市場”。依照交易成本理論研究，公司生產(chǎn)是憑借公司內(nèi)部、外部眾多交易活動組成的且形成交相應(yīng)成本的過程，在公司某個業(yè)務(wù)內(nèi)部交易成本超過外部的時候，此業(yè)務(wù)就需要使用OEM代工方式轉(zhuǎn)移給交易成本相對低一些的代工廠商來完成，反之，內(nèi)部交易成本低于外部交易成本時，該業(yè)務(wù)則應(yīng)該通過企業(yè)內(nèi)部完成。第三章 我國OEM企業(yè)與OBM企業(yè)現(xiàn)狀分析23第一節(jié) 我國OEM代工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀3.3.1.一、 我國OEM代工企業(yè)現(xiàn)狀隨著全球企業(yè)O