管理學-第二篇------計劃幻燈片

1、 4 一、決策與決策過程（1） (一一)、決策、決策 是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來 一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式 的選擇或調(diào)整過程。 決策可能分為： p組織決策與個人決策 p初始決策與追蹤決策 p戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策 5 制定決策是管理者所有四個職能的組成部分， 事實上，可以說，決策制定是管理的同義語。 計劃 領導 組織的長期目標是什么？ 我怎樣處理雇員情緒低落的問題？ 什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標？ 在給定的條件下什么是最有效的領導方式？ 組織的短期目標應當是什么？ 某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？ 個人目標的難度有多大？ 什么時候是鼓勵沖突的適當時間？ 組織 控制

2、直接向我報告的雇員應當有多少？ 需要對組織中的哪些活動進行控制？ 組織應當有多大程度的集權？ 怎能么控制這些活動？ 職位應當怎么設計 ？ 績效差異偏離到什么程度是顯著的？ 什么時候組織應當實行不同的結構？ 組織應當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？ 圖表圖表 管理職能中的決策管理職能中的決策 6 一、決策與決策過程（2） “我的銷售代表需要一臺新電腦！” 存儲量;電池壽命;攜帶重量;保修;顯示質(zhì)量 存儲量(10);電池壽命(8);攜帶重量(6);保修(4);顯示質(zhì)量(3) Toshiba Dell HP Apple Sony Gateway Lenovo Toshiba Dell HP Apple

3、Sony Gateway Lenovo Toshiba Dell HP Apple Sony Gateway Lenovo “Toshiba” 評估決策結果 圖表圖表 決策制定過程決策制定過程 識別決策問題 確定決策標準 為決策標準分配權重 開發(fā)備擇方案 分析備擇方案 選擇備擇方案 實施備擇方案 確定決策標準 分析備擇方案 7 1、識別決策問題（problem） 決策制定過程開始于一個存在的問題，或者說， 開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。 理解問題的三個特征： （1）意識到問題存在； （2）迫于壓力采取行動； （3）擁有行動所需的資源。 一、決策與決策過程（3） 8 2、確認決策標準 3、為決

4、策標準分配權重 決策標準分配權重的一個簡單方法是給予最重 要的標準10分的權重，然后參照這一權重為 其他標準分配權重。 4、開發(fā)備擇方案 備擇方案必須能夠解決問題 一、決策與決策過程（4） 9 5、分析備擇方案 決策制定者必須認真地分析每一種方案。對每 一種方案的評價是將其與決策標準進行比較， 通過比較，每一種備擇方案的優(yōu)缺點就變得 明顯了。 6、選擇備擇方案 所選擇的方案是在第5步中具有最高得分的方 案 一、決策與決策過程（5） 10 7、實施備擇方案 決策制定者通過把決策傳達給有關人員并獲 得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。 8、評估決策結果 評估決策結果，看看問題是不是得到了解決， 選

5、擇的方案和實施的結果是否達到了期望的 效果。（控制職能） 一、決策與決策過程（6） 11 決策方法可以分為兩類，一類是關于組織活動方向和 內(nèi)容的決策方法，一類是在既定方向下從事一定的 活動的不同方案選擇方法。 （一）確定活動方向的分析方法（一）確定活動方向的分析方法 1、經(jīng)營單位組合分析法。 這種方法是由美國波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）提出。該方法主張，在確定各 個經(jīng)營單位的活動方向時，應考慮企業(yè)（或經(jīng)營單 位）在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。 二、決策方法（1） 12 二、決策方法（2） 明星問號 瘦狗金牛 相對競爭地位相對競爭地位 業(yè)務增長率業(yè)務增

6、長率 高 低 高 低 退 出 收獲 或 清算 （資源凈使用者） （資源凈供應者者） 13 二、決策方法（3） 單位類 型 對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流 明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零 金牛增加市場份額高低為正且大 問號提高市場占有率 收獲/放棄 零或負 低或負 非常高 不需投資 為負且大 正數(shù) 瘦狗 收獲/放棄/清算低或負不需投資正數(shù) 不同經(jīng)營單位的決策選擇不同經(jīng)營單位的決策選擇 14 2、政策指導矩陣 該種方法由荷蘭殼牌公司創(chuàng)立。該種方法用矩陣形式， 根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位 的現(xiàn)狀和特征。 市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制 等因素決定，分

7、為吸引力強、中等和無吸引力三種。 相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品 研究和開發(fā)等因素的影響，分為弱、中、強三類。 兩種標準、三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九 種不同類型（如下圖） 二、決策方法（4） 15 二、決策方法（5） 強中弱 強中弱 行業(yè)市場前景 中 經(jīng)營單位的競爭能力 1 2 369 8 74 5 不能繼續(xù) 發(fā)展 （優(yōu)先發(fā)展） （加強實力） 選擇發(fā)展 放棄 放棄 退出 退出 圖圖 政策指導矩陣政策指導矩陣 16 二、決策方法（6） （二）選擇活動方案的評價方法 1、確定型決策方法1、 （1）含義：每一個備選方案的結果都能夠確定無疑的 決策。 （2）量本利分析

8、（盈虧平衡分析、保本分析） a、固定成本與變動成本 b、基本數(shù)量關系 銷售收入 = 產(chǎn)量單價 生產(chǎn)成本 = 固定成本變動成本 = 固定成本產(chǎn)量單位產(chǎn)品變動成本 17 二、決策方法（7） 在盈虧平衡點：銷售收入 = 生產(chǎn)成本 從而盈虧平衡時的產(chǎn)量Q = 固定成本F （單價P單位變動成本CV） c、停工點的確定 單價小于單位產(chǎn)品變動成本 另：盈虧平衡點銷售額=固定成本（1-變動成本率） 變動成本率=變動成本銷售收入 18 二、決策方法（8） 收入、成本收入、成本 銷售收入銷售收入 總成本總成本 固定成本固定成本 產(chǎn)量產(chǎn)量 E P0 Q0 盈虧平衡分析圖例 19 二、決策方法（9） 某廠計劃年度目標

9、利潤為640萬元，已知報告年度 固定費用為2000萬元，變動費用為1600萬元， 銷售額為4000萬元，每臺產(chǎn)品銷售單價為1.6萬 元.請確定該廠計劃年度銷售額和銷售量？ 解：該廠計劃年度銷售額=（2000+640）/（1- 1600/4000）=4400萬元。 計劃產(chǎn)量=4400/1.6=2750(臺) 20 二、決策方法（10） 2、風險性決策 （1）含義：風險性決策是指備選方案的實施可能會出現(xiàn)幾 種不同情況（自然狀態(tài)），每種情況的結果是確定的， 但是不知道最終會出現(xiàn)哪一種情況。自然狀態(tài)和每一種 自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以知道。 （2）兩個概念 概率：是事件發(fā)生的可能程度。在0與1之間連續(xù)變動

10、。 期望值：它是在概率條件下得到的值。 風險型決策的主要工具-決策樹 21 概率枝 決策點 損益值 狀態(tài)結點 狀態(tài)結點 方案枝概率枝 損益值 決策樹示意圖 二、決策方法（11） 22 決策樹法舉例 方案的自然狀態(tài)損 益 值概 率投 資 額 方案1 方案2 銷路好 銷路差 銷路好 銷路差 100 -20 40 30 0.7 0.3 0.7 0.3 30 20 二、決策方法（12） 23 2 -30 -20 1 64 37 銷路好 P1=0.7 銷路差 P2=0.3 銷路好 P1=0.7 銷路差 P2=0.3 100 -20 40 30 0 1 2 -30 -20 64 37 銷路好 P1=0.7

11、 銷路差 P2=0.3 銷路好 P1=0.7 銷路差 P2=0.3 100 -20 40 30 決決 策策 樹樹 示示 意意 圖圖 二、決策方法（13） 24 3、非確定型決策 （1）含義：非確定型決策是指方案實施可 能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能 作出預計的決策。 （2）決策方法 a、樂觀原則（大中取大法） b、悲觀原則（小中取大法） c、折衷原則（樂觀系數(shù)法） d、“最大后悔值”最小化法 二、決策方法（14） 25 課堂練習 非確定型決策案例 26 三、決策的理性限制及其應對（1） (一)決策的合理性要求 就組織而言，判斷一項決策是否合理，實 際上是要評價該項決策所選方案的實施 相對

12、于組織目標實現(xiàn)的效果。合理的決 策應使得所選方案對于組織目標是最為 有效的。為此，決策者必須具有完全的 理性。 27 西蒙認為，理性決策者必須能夠： （1）在決策之前，全面尋找備選方案； （2）考察每一可能抉擇所導致的全部復 雜后果； （3）具備一套價值體系，作為從全部備 選行為中選定其一的選擇準則。 三、決策的理性限制及其應對（2） 28 （二）決策者理性限制 1、知識有限、知識有限 找出所有的可供選擇的行動方案，了解每一個備 選方案在未來的實施后果，是以決策者擁有完 全的知識為前提的，然而決策者的知識是有限 的。 2、預見能力有限、預見能力有限 對未來預見能力的限制，必然會影響對不同方案

13、實施效果的評價，從而影響決策的合理性。 三、決策的理性限制及其應對（3） 29 3、設計能力有限、設計能力有限 人的想象力、從而設計能力的有限性也影響 著決策的合理性。在一定時間內(nèi)，決策者 能夠考慮到的行動范圍，從而能夠設計出 的備選方案的數(shù)量，也是有限的。個人行 動如此，組織就更是這樣了。 三、決策的理性限制及其應對（4） 30 (三)理性限制的克服 1、決策權力下放、決策權力下放 決策權力下放，或者更準確地說，決策 權力的合理分配，就是把適當?shù)臎Q策任 務交給合適的人去完成。 三、決策的理性限制及其應對（6） 31 2、組織民主決策、組織民主決策 組織民主決策，讓較多的人來參與決策過程， 可

14、以在一定程度上克服少數(shù)人決策的理性 局限。 民主決策的途徑主要有組織專家參與和組織 下屬參與兩種。 三、決策的理性限制及其應對（7） 32 第五章 計劃 要點概覽要點概覽 計劃的定義 為什么管理者要制定計劃 管理者如何制定計劃 計劃方法和技術 33 一、計劃的定義(1) 名家之說 p法約爾：計劃是預測未來并在此基礎上對未來 的行動予以安排。 p斯蒂芬羅賓斯：計劃包括定義組織目標，制定 全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，開發(fā)一個全面的分 層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。 p哈羅德孔茨：計劃工作是一座橋梁，它把我們 所處的此岸和我們要去彼岸連接起來，以克服 這一天塹。 34 我們的提法： 計劃是指組織根據(jù)環(huán)

15、境的需要和自身的特點，通過科學 的預測，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，并通 過計劃編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)組織各類資源以順利 達到預期目標的過程。 p計劃的內(nèi)容可概括為“5W1H” What-做什么？目標任務； Why-為什么做？依據(jù)； Who-誰去做？責任人； When-何時做？時間與進度 Where-何地做？地點或場所；How-怎么做？措施與 手段。 一、計劃的定義(2) 35 二、為什么管理者要制定計劃 1、指明努力方向. 2、降低不確定性. 因為計劃可以迫使管理者具 有前瞻性. 3、計劃可以減少活動的重復和浪費； 4、預設控制標準。沒有計劃是不可能進行控 制的。 36 三、管理者如何

16、制定計劃（1） 計劃工作包含兩個重要的要素：目標目標和計劃計劃 1、目標（目標（goals）是個體、群體和整個組織期望 的產(chǎn)出。它提供了所有管理決策的方向，構成 了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工 作的完成情況。 p目標類型：目標類型：大多數(shù)公司的目標都被能歸為財務 目標或戰(zhàn)略目標。其中財務目標與組織的財務 績效相聯(lián)系，戰(zhàn)略目標與組織其他領域的績效 相聯(lián)系。如下表。 37 三、管理者如何制定計劃（2） 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃“贏的計劃。贏的計劃。 增長有利可圖的業(yè)務。增長有利可圖的業(yè)務。 識別和發(fā)展多樣化人才。識別和發(fā)展多樣化人才。 提倡均衡的，積極的生活方式。提倡均衡的，積極的生活方

17、式。 （麥當勞）（麥當勞） 繼續(xù)贏得全球市場份額。繼續(xù)贏得全球市場份額。 聚集更高附加值的產(chǎn)品。聚集更高附加值的產(chǎn)品。 降低采購成本。降低采購成本。 整合多元化。整合多元化。 所有工廠獲得所有工廠獲得ISO14001認證。認證。 （歐萊雅）（歐萊雅） 在在2006年推出新設計的環(huán)保杯年推出新設計的環(huán)保杯 在在2006年全球增開大約年全球增開大約1800家新店面。家新店面。 在在2006年獲得大約年獲得大約20%的凈收入增長率。的凈收入增長率。 在接下來函在接下來函5年中每年的年中每年的EPS增長率為增長率為20%25% （星巴克）（星巴克） 圖表圖表 全球大型公司的陳述目標全球大型公司的陳述目

18、標 38 p陳述目標與真實目標 l陳述目標（陳述目標（stated goals）：是組織向外界宣稱的和試 圖使各種利益相關群體相信的正式陳述。這些目標受到 社會對組織行為的要求的極大影響，同時也可能與真實 目標發(fā)生沖突。（如上頁） l真實目標（真實目標（real goals）：）：即一個組織真正追求的目標。 對組織真正目標的探求，必須仔細觀察組織成員正在做 什么，因為行動是對目標的最好定義。 l意識到真實目標不同于陳述目標是重要的。這對于理解 為什么管理當局的行動缺乏一致性是重要的。 三、管理者如何制定計劃（3） 39 2、計劃（計劃（plans）:是一種文件，它規(guī)定了怎么實 現(xiàn)目標，通常描述

19、了資源的分配、進度以及其 他實現(xiàn)目標的必要行動。當管理者制定計劃時， 他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。 p計劃的類型：計劃的類型：描述組織計劃的最常見的方式是 按照計劃的寬度（廣度）、時間框架、具體性， 以及使用頻率。這些分類方法不是相互獨立的， 而是相互關聯(lián)的，具體見下表。 三、管理者如何制定計劃（4） 40 三、管理者如何制定計劃（5） 計劃的類型 寬度時間框架具體性使用頻率 寬度 運營的短期具體的寬度 戰(zhàn)略的 持續(xù)性 長期方向性的一次性 圖表計劃的類型圖表計劃的類型 41 p戰(zhàn)略計劃（戰(zhàn)略計劃（strategic plans）是應用于整體組 織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和 尋求組

20、織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實 現(xiàn)全局目標的細節(jié)計劃稱為運營計劃運營計劃 （operational plans） 兩者區(qū)別：戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的時間以及 較寬的領域，還包含目標的構建，而運營計劃 是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且覆蓋較短期 間 三、管理者如何制定計劃（6） 42 p長期計劃長期計劃（long-term plans）通常是指超過 年的計劃，短期計劃短期計劃（short-term-plans）通 常是指年或短于年的計劃介于二者之間 的計劃既可以歸為長期計劃，也可歸為短期計 劃 p具體計劃具體計劃（specific plans）清晰定義的和沒有 任何解釋余地的計劃，它具體陳述了目

21、標，不 存在模糊性，不存在理解上的歧義方向性計方向性計 劃（劃（directional plans）是一種具有靈活性的 計劃，它設立了一般的指導原則 三、管理者如何制定計劃（） 43 p一次性計劃一次性計劃（single-used plans）：是指為滿 足特定情況需要而設計的一次性計劃持續(xù)性持續(xù)性 計劃計劃(standing plans)包括政策、規(guī)則和程序。 三、管理者如何制定計劃（） 44 四、計劃方法和技術(1) （一）滾動計劃法 滾動計劃是一種動態(tài)編制計劃的方法。它采用近細遠粗的 策略，逐步修訂未來計劃的一種方法。 20092008200720062005 較粗較細具體 20052009年的五年計劃 本年實際完成 與計劃差異 計劃修正因素 經(jīng)營方針調(diào)整環(huán)境變化差異分析 20102009200820072006 較粗較細具體 20062010年的五年計劃 圖圖 滾動計劃法圖標滾動計劃法圖標 45 (二)PERT網(wǎng)絡計劃法 1、該法是以網(wǎng)絡圖的形式來制定計劃,通過網(wǎng)絡 圖的繪制和相互的網(wǎng)絡時間的計算,了解整個工 作任務的全貌,對工作過程進行科學的編籌安排, 并據(jù)以組織和控制工作的進行,以達到預期的目 標. 2、網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃的基礎。它由工序、事項、 路線所組成（如下圖）。 四、計劃