管理學(xué)課后練習(xí)第十四章

1、精品資料三、名詞解釋1.激勵2.自我實現(xiàn)需要3.消極強(qiáng)化4.軌跡控制四、簡述題1.激勵的作用2.進(jìn)行有效激勵的要求3.激勵的手段和方法五、論述題1.試述激勵理論的類型2.運(yùn)用綜合激勵模式，談如何提高激勵水平可編輯精品資料三、名詞解釋1.激勵激勵是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。2.自我實現(xiàn)需要一種使人能最大限度地發(fā)揮自己的潛能并完成某項工作或某項事業(yè)的欲望。3.消極強(qiáng)化預(yù)先告知某種不符要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。4.軌跡控制可編輯精品資料軌跡控

2、制是指人們對自己行為所造成的結(jié)果究竟是受外因還是內(nèi)因控制的一種認(rèn)識。四、簡述題1.通過激勵可以把有才能的、 組織需要的人吸引過來，并長期為該組織工作通過激勵可以使已經(jīng)就職的職工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。通過激勵還可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績效。2.獎勵組織期望的行為可編輯精品資料善于發(fā)現(xiàn)和利用差別掌握好激勵的時間和力度激勵時要因人制宜系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系3.思想政治工作獎懲工作設(shè)計職工參加管理培訓(xùn)激勵榜樣激勵可編輯精品資料五、論述題1.各種激勵理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型三大類。內(nèi)容型激勵理論則是著重

3、研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、 ERG 理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對這個問題各學(xué)派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件），就可達(dá)到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認(rèn)

4、為，是人的內(nèi)在的思想可編輯精品資料認(rèn)識指導(dǎo)和推動人的行為，通過改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康模鐨w因論；第三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如挫折理論?.綜合激勵模式是由羅伯特 .豪斯 (Robert House)提出來的，他通過一個模式把內(nèi)外激勵因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是： it iaia ia ejej上述公式中包括了三項內(nèi)容： it 表示工作任務(wù)本身的效價，即某項工作對工作者本人有用性的大小，也就是這項工作本身的內(nèi)激勵力的大小。iaia 表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵作用?？删庉嬀焚Y料 ia ejej 表示各

5、種外在獎酬所起的激勵效果之和。其中引入兩項期望值， ia 是對完成工作任務(wù)可能性的估計， ej 是對完成工作任務(wù)與獲得獎酬的可能性的估計。這三項內(nèi)容中， 第一項純屬內(nèi)在激勵； 第二項屬于內(nèi)在激勵，但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價即完成工作任務(wù)的重要意義；第三項則以完成工作任務(wù)為前提，研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的激勵。這三部分激勵力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。豪斯的公式強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用； 突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)

6、、外激勵兩個方面入手六、案例分析可編輯精品資料林肯電氣公司的激勵林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭， 年銷售額為 44 億美元，擁有 2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。 該公司 90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56 年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10 萬美元。近幾年經(jīng)

7、濟(jì)發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里， 如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時期， 林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自 1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回可編輯精品資料報，員工也相應(yīng)要做到幾點，在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定 ;而且要接受工作調(diào)換的決定 ;有時甚至為了維持每周 30 小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的

8、部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被 (幸福 )雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性 ?可編輯精品資料雙因素理論的應(yīng)用某民營企業(yè)經(jīng)理通過學(xué)習(xí)雙

9、因素理論，受到很大啟發(fā)，開始運(yùn)用激勵因素調(diào)動員工的積極性，相應(yīng)地賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對經(jīng)理的做法十分不滿，認(rèn)為他用詭計來剝削員工。試根據(jù)雙因素理論和有效激勵的要求，分析該企業(yè)激勵方法失敗的原因及如何進(jìn)行改進(jìn)。六、案例分析1自二、三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度對怎樣激勵人的問題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把各種激勵理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型三大

10、類?？删庉嬀焚Y料需要和動機(jī)是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、“”理論、成就需要激勵理論；過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對這個問題各學(xué)派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)

11、境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件），就可達(dá)到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認(rèn)為，是人的內(nèi)在的思想認(rèn)識指導(dǎo)和推動人的行為，通過改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康模鐨w因論；第三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如挫折理論。本案例綜合地應(yīng)用了內(nèi)容、過程和行為改造型激勵?？删庉嬀焚Y料2雙因素理論中將需求劃分為保健因素和激勵因素兩大類。人們對于諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等，如果得到后沒有不滿足，得不到則產(chǎn)生不滿，這類因素稱為保健因素。人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、

12、晉升、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿，這一類因素稱為激勵因素。該企業(yè)經(jīng)理忽略了保健因素的作用，導(dǎo)致了激勵的失敗。如果主管人員能夠提供某些條件，滿足保健因素的要求，可以使組織成員保持一定的士氣水平。要使激勵更有效，主管人員需要從保健因素和激勵因素兩方面考慮改進(jìn)激勵的具體方法。四、名詞解釋1.控制工作2.管理控制系統(tǒng)可編輯精品資料3.反饋控制4.直接控制五、簡述題1.管理控制與一般控制的相同點2.管理控制系統(tǒng)的特征3.控制工作的步驟六、論述題1.控制工作的要求四、名詞解釋1.控制工作：控制工作就是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按即定的目標(biāo)對系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使

13、系統(tǒng)按預(yù)定的計劃運(yùn)行，或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計劃，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動?？删庉嬀焚Y料2.管理控制系統(tǒng)：管理控制系統(tǒng)是指為實現(xiàn)管理控制而設(shè)計的互相關(guān)聯(lián)和彼此互相溝通的組織和機(jī)制。管理控制系統(tǒng)在運(yùn)行時按它的途徑不同，分為正式的和非正式的控制系統(tǒng)。3.反饋控制：反饋控制是根據(jù)反饋原理對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)的一種方式，是指施控系統(tǒng)根據(jù)信息反饋來調(diào)節(jié)受控系統(tǒng)的輸入，以實現(xiàn)控制目標(biāo)的。4.直接控制：直接控制是指人們沒有覺察到哪些將要出現(xiàn)問題，因而未能及時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施，往往是根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)，對比和考核實際結(jié)果，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后才去進(jìn)行糾正的控制過程。五、簡述題1.管理控制與一般控制的相同點：二

14、者的相同點：可編輯精品資料（1）同是一個反饋過程。 管理控制也是通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進(jìn)行不斷調(diào)節(jié)和變革，達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)。（2）管理控制有兩個前提條件，一是計劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；二是相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員。（3）管理控制也包括三個步驟： 確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也是一個有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，克服不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。2.管理控制系統(tǒng)的特征：（1）更重視共享價值觀。一些適合環(huán)境并被員工廣泛和深入地共享的價值觀往往比正式實施的控制制度更有效。例如，價值觀方面的客戶至上、終身學(xué)習(xí)、團(tuán)隊精神等。（2）控制中很強(qiáng)調(diào)溝通和集中的做法。例如，通過小組、各層次的機(jī)構(gòu)委員會、培訓(xùn)項目、信息和溝通技巧及雙向溝通來統(tǒng)一分散的組織。可編輯精品資料（3）強(qiáng)調(diào)全方位的獎勵。例如，正式的物資獎勵、提升和非正式的獎勵及組織價值對員工的行為的認(rèn)同和鼓勵。（4）在控制過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)相對新的工具和過程。 例如，新的工具包括全面質(zhì)量管理、目標(biāo)成本技巧、排序比較技巧、及時生產(chǎn)技巧