績效考核結(jié)果等級劃分方法

1、績效考核結(jié)果等級劃分方法- -正略咨詢企業(yè)人力資源部門完成績效考核后，進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用，例如加薪、獎金、升職和職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)等。對于考核結(jié)果的分?jǐn)?shù)通常會采取2種方式應(yīng)用，一是直接劃分分?jǐn)?shù)段考核等級，二是強(qiáng)制排序法，根據(jù)員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，根據(jù)比例強(qiáng)制劃分各個等級。結(jié)合本 次房地產(chǎn)人力資源咨詢項目，筆者認(rèn)為第二種方法更為科學(xué)合理。1.等級數(shù)目劃分無論是年度還是季度績效考核結(jié)果，考核結(jié)果的等級劃分是十分至關(guān)重要的。通常，企業(yè)會選擇奇數(shù)等級劃分?？冃Э己说燃壸疃嗫梢詣澐譃閮?yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)和不合格五個等級，最少可以劃分為優(yōu)良、合格與不合格三個等級。等級劃分的多少，取決于企業(yè)績 效考核的獎

2、懲力度與參與考核的人數(shù)，通常對于績效考核要求高且被考核人員數(shù)量較多時， 可選擇五等級劃分，可以實現(xiàn)比較強(qiáng)的激勵作用；而對于績效考核要求低且被考核人較少時， 為減少矛盾，選取三等級劃分，但激勵作用也會相應(yīng)弱化。2.如何劃分等級確定等級數(shù)目后，無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何劃分績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個問題。績效考核等級將影響員工的績效工資、年終獎金、工資晉級、 崗位晉升及職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)等多個方面，因此劃分的合理性成為績效考核的價值意義體現(xiàn)。兩種劃分方式如下：1）為普遍人力管理咨詢項目采納的方案，即根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級。 例如，規(guī)定“績效考核分?jǐn)?shù)大于等于90分為優(yōu)秀，低于 90分

3、高于80分為良好，低于 80分高于 70分為合格，低于 70分高于60分為待改進(jìn)，低于 60分為不合格”。這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴(yán)格地對待績效考核工作，評價標(biāo)準(zhǔn)合理、有效，績效考核分?jǐn)?shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否 則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。具體體現(xiàn)為，考核者打分的松緊度是有差異的，最終呈現(xiàn)的結(jié)果并非可控，即不能恰好保證績效好的人可以拿到 80分以上，而績效不好的人一定會低于 60分。從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果 的差距不大，甚至出現(xiàn)極端情況，大家都處于良好或合格水平。最終，使得績效考核流于形式，而無真正的激

4、勵作用和效果。而想規(guī)避這一劃分的不合理性，采用第二種方法就相對可續(xù)有效。據(jù)筆者了解，目前較大房地產(chǎn)商，如萬科等，年度績效考核結(jié)果應(yīng)用也是采用此種 方式。（2）采用強(qiáng)制排序法，就是將參與考核的同范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序， 根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個等級。強(qiáng)制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴(yán)重的不公平。尤其是對“待改進(jìn)”和“不合格”等級做強(qiáng)制規(guī)定比例，會對績效考核的實施帶來嚴(yán)重影響，這需要部門負(fù)責(zé)人具備比較強(qiáng)的執(zhí)行力。對于人員較少的公司，此種方法比較適用，相對的“待改進(jìn)”與“不合格”的人數(shù)較少，引起的波動會比較小。對于人數(shù)較多的企業(yè)， 為達(dá)到此種方式的合理應(yīng)用，可降低后兩者所

5、占比例，靈活應(yīng)用。據(jù)筆者了解，萬科將末位考核的比例就控制在 10%甚至更低。在實際應(yīng)用中，強(qiáng)制排序的思想可以在績效考核等級劃 分過程中靈活應(yīng)用，例如：某房地產(chǎn)企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的等級劃分為：“公司對各部門、各分公司及各項目部的年度績效考核結(jié)果實行強(qiáng)制排序：將績效考核結(jié)果從高到底排序，排在前20%者績效考核結(jié)果為優(yōu)秀，前 2040%者績效考核結(jié)果為良好，考核分?jǐn)?shù)達(dá)到60分低于70分者為基本合格， 考核分?jǐn)?shù)小于60分者為績效考核不合格，其他為合格。”而以本次項目ZDKF為例，季度與年度績效考核結(jié)果的劃分如下圖:考核等級A （優(yōu)秀）B （良好）C （合格）D（待改進(jìn)）E（不合格）比例控制5%1

6、0%70%10%5%績效考核系數(shù)1.21.110.90.8由于部門負(fù)責(zé)人與員工的責(zé)任不同，考核內(nèi)容不同，辦公室應(yīng)將部門負(fù)責(zé)人單獨作為一組，計算其績效考核得分，排序并得出其績效考核系數(shù)；將員工單獨作為一組，計算其績效考核得分，排序并得出其績效考核系數(shù)。同時，對于參與考核的部門、項目部（公司）及其負(fù)責(zé)人小于10時，可按照以下方法計算每個等級的部門數(shù)或人數(shù)：季度考核：先按四個季度算總部門或人數(shù)，即4X每季度考核部門或人數(shù)=總部門或人數(shù)，再按控制比例計算出每個等級可分配的部門或人數(shù)。每個季度內(nèi)不限制部門或人數(shù)比例，但四個季度（即整個年度）必須符合每一等級控制比例的要求；年度考核：不限制強(qiáng)制排序的比例，

7、但不能所有部門或負(fù)責(zé)人均評價為同一等級，需 有高有低。因此，本項目最大的亮點就是將強(qiáng)制排序的劃分方法應(yīng)用到企業(yè)實際績效考核當(dāng)中，并在建立劃分方法的時候，尋找到解決人數(shù)較少的情況下如何有效應(yīng)用強(qiáng)制分布的方案。此外，還可以將以上兩種方法的優(yōu)點綜合，即一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對考核等級做出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過強(qiáng)制排序來確定各等級人員比例。但因筆者未經(jīng)實踐， 并不能確認(rèn)是否有效。需在今后的項目中，進(jìn)一步落實。本次咨詢項目給筆者最大的啟示，就在于給企業(yè)制定績效考核制度與薪酬體系時，絕對不能單純的套用方法論工具，必須建立在客戶最迫切需要解決的問題基礎(chǔ)上，以發(fā)展的眼光制定方案，才能切實有效的做到量體裁衣。（正略咨詢微信zlzxwx）春.雪北國風(fēng)光， 千里冰封， 萬里雪飄。 望長城內(nèi)外，惟余莽莽；大河上 下，頓失滔滔