人才選育用留

1、選,育,用,留模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇模塊一模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏人力資源定位模塊二如何看人不走眼-選才篇模塊四“問題員工”管理-用才篇 模塊五 其實(shí)激勵(lì)并不難留才篇供您問問題：人才的人才的選選, ,育育, ,用用, ,留留- -打造打造2121世紀(jì)核心人才力世紀(jì)核心人才力人才浪費(fèi)人才浪費(fèi)對自己職對自己職業(yè)生涯發(fā)業(yè)生涯發(fā)展期望低展期望低未來收入預(yù)期不明確未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的人上進(jìn)的組織氣氛組織氣氛不公平感增強(qiáng)不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化敬業(yè)精神弱化士氣不高士氣不高有人無事干，有事無人干；有人無事干，有事無人干；有人不能干，有人能干也有人

2、不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清模塊一模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏職責(zé)分清，以達(dá)共贏人力資源定位人力資源定位 人力資源部原來叫？人力資源部原來叫？ 人事部倒過來念什么？人事部倒過來念什么？ HRHR是什么的縮寫？是什么的縮寫？Human Resource Human Resource 人力資源人力資源 還是什么的縮寫？還是什么的縮寫？消防栓人力資源為什么而存在？HR 的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!The BOSS !老板中層經(jīng)理中層經(jīng)理HR HR 人力資源部人力資源部冤枉?。≡┩靼?！高效的管理者高效的管理者評估能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)員

3、工進(jìn)入員工進(jìn)入放到合放到合適的位置適的位置HR在哪里？在哪里？員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑HR 人力資源人員人力資源角色定位人力資源角色定位: :構(gòu)建伙伴關(guān)系構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理123123考考核核人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能n開發(fā)績效考核工具n組織考核，匯總處理考核結(jié)果n保存考核記錄n開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍n進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n甄選技術(shù)的開發(fā)n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃n制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃

4、n運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核n績效考核面談n說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃n對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)n協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能n根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)n對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息

5、，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量n準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議n在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源n實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值n開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議n開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能n營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系n堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款n確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n跟

6、HR 一起參與勞資談判n保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣n發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告n分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因n對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤n在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通n開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議n

7、發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系員工保險(xiǎn)與安全職能共贏 模塊二如何看人不走眼-選才篇您公司最難招的職位？您公司最難招的職位？ 您公司最不成功的招聘是哪次？解決由此產(chǎn)生的問題花了多長時(shí)間？ 這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的損失是多少？問自己三個(gè)簡單的問題吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)l常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利l嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略l通過聘用數(shù)

8、量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任l企業(yè)對員工是投資參與參與( (培養(yǎng)培養(yǎng)) )戰(zhàn)略戰(zhàn)略l員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等l日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定制定HR 戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃招聘過程實(shí)施招聘過程評價(jià)招聘過程設(shè)計(jì)申請表格參與面試選擇并實(shí)施心理測驗(yàn)背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢HR職責(zé)辨認(rèn)招

9、聘需要向HR傳達(dá)招聘需要招聘會上參與向候選人傳達(dá)信息確定所需的能力評估候選人做聘用決定業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果共享管理員工職責(zé)人力資源與業(yè)務(wù)部門 職責(zé)分清達(dá)到共贏招聘面試中職責(zé)分清招聘面試中職責(zé)分清對主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)對主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介紹信（人）相信介紹信（人）忽視情商和逆商忽視情商和逆商尋找尋找“超人超人”“俄羅斯套娃俄羅斯套娃”現(xiàn)象現(xiàn)象 實(shí)話實(shí)說 信息一致 保密事項(xiàng) 招聘誤區(qū)的避免會做，能做會做，能做知道為什么要做知道為什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我該做的是我該做的我要做我要做生來就是做這種事生來就是做這種事行行為為技能技能知識知識

10、價(jià)值觀價(jià)值觀自我定位自我定位需求需求人格特質(zhì)人格特質(zhì)勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)CompetencyCompetency 50年代初 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績 麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“Testing for Testing for Competency Rather Than Competency Rather Than IntelligenceIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端 勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用當(dāng)人自身的素

11、質(zhì)和其工作當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/ /職位的要求產(chǎn)生很職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識知識態(tài)度性格工作工作/職位職位的要求的要求設(shè)定每個(gè)職位的面試維度設(shè)定每個(gè)職位的面試維度例如：銷售代表例如：銷售代表 維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)避免錯(cuò)誤假設(shè)的方法避免錯(cuò)誤假設(shè)的方法多問過去，少問將來-行為面試法過去的行為是未來行為的最好預(yù)言過去的行為是未來行為的最好預(yù)言Mornell 莫奈爾莫奈爾任 務(wù)任 務(wù) / / 目 標(biāo)目 標(biāo) Task/Ta

12、rget Task/Target 行動(dòng)行動(dòng) ActionAction結(jié)果結(jié)果 ResultResult情景情景 SituationSituation可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)語調(diào) 38%38%語言（即內(nèi)容） 7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會提起這樣的比例-艾伯特.梅拉比安 說出的話（內(nèi)容）說出的話（內(nèi)容）7%-STAR 7%-STAR 聲音38%38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度視覺55%55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵看人不走眼的關(guān)鍵評估中的十大誤區(qū)及避免方法評估中的十大誤區(qū)及避免方法像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相

13、比錯(cuò)誤盲點(diǎn)首因效應(yīng)真空里的答案近因效應(yīng)從眾心理準(zhǔn)確地評估評估時(shí)的重要考慮因素評估時(shí)的重要考慮因素-他要的是什么？我能給嗎？他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外 模塊三做員工的教練育才篇培培訓(xùn)訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望公司的期望培培訓(xùn)訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查( (請用請用1-91-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度, ,

14、1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)講師培訓(xùn)講師部門主管部門主管培訓(xùn)前培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)中培訓(xùn)后培訓(xùn)后# # 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論學(xué)員學(xué)員講師講師主管主管培訓(xùn)前培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)中培訓(xùn)后培訓(xùn)后# # 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查( (請用請用1-91-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度, ,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )學(xué)員學(xué)員講師

15、講師主管主管培訓(xùn)前培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)中培訓(xùn)后培訓(xùn)后# # 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查( (請用請用1-91-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度, ,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！ 員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng) 員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?/p>

16、改進(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接一個(gè)中心-培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)：-培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)：-培訓(xùn)效果的追蹤第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型 全集團(tuán)性的回顧（年度） 績效考核時(shí)回顧（隨考核一起） 突發(fā)事件/主要問題（隨時(shí)） 受訓(xùn)者為中心的分析(半年或者年度）第二個(gè)基本點(diǎn)第二個(gè)基本點(diǎn)-培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個(gè)層次：反映（Reaction）：

17、針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1. 骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了

18、管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計(jì)算出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價(jià)值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價(jià)值。銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃-包括兩方面的內(nèi)容：包括兩方面的內(nèi)容： 確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 確

19、保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工有潛力的替換者有潛力的替換者打分如能升職（第1及第2選擇）姓名 職位 年齡 替換日期 表現(xiàn) 潛力 注明職位和時(shí)間 姓名職位 何時(shí)就緒一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個(gè)美國人大有所獲。過了幾年，這個(gè)美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因?yàn)闃I(yè)績太

20、好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。今非昔比 TECHNICAL/FUNCTIONAL技術(shù)/功能型 MANAGERIAL COMPETENCE 領(lǐng)導(dǎo)能力 CREATIVITY創(chuàng)造性 AUTONOMY AND INDEPENDENCE自主獨(dú)立 SECURITY 安全感問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋模塊四模塊四 “問題員工問題員工”管理

21、管理-用才篇用才篇兩熊賽蜜兩熊賽蜜績效大不同！績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想黑熊想: :蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想棕熊想: :它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少

22、蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)“問題員工問題員工”管理技巧管理技巧 誰是問題員工？問題員工具體表現(xiàn)形式問題員工具體表現(xiàn)形式 用人之長功高蓋主完美主義悶葫蘆型老黃牛標(biāo)新立異有靠山容人之短容人之短推諉責(zé)任推諉責(zé)任業(yè)績平平業(yè)績平平挑剔愛找碴兒挑剔愛找碴兒夸夸其談夸夸其談脾氣暴躁脾氣暴躁消極悲觀

23、消極悲觀與狼共舞不受傷與狼共舞不受傷應(yīng)對應(yīng)對小人小人阿諛奉承阿諛奉承陽奉陰違陽奉陰違落井下石落井下石熱爐法則熱爐法則 (The Hot Oven Rule(The Hot Oven Rule）每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則： （1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。 （3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷即時(shí)性原則即時(shí)

24、性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則公平性原則 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT模塊五模塊五 其實(shí)激勵(lì)并不難其實(shí)激勵(lì)并不難- -激勵(lì)與留才激勵(lì)與留才老板給老板給HR的指示的指示人類激勵(lì)理論人類激勵(lì)理論-馬斯洛，馬斯洛，19431943自我實(shí)現(xiàn)需求自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求尊重需求歸屬需求歸屬需求安全需求安全需求生理需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格的雙因素理論賀茨伯格的雙因素理論 激勵(lì)因素激勵(lì)因素: : 工作本身,社會承認(rèn)

25、,責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步; 保健因素保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等 激勵(lì)因素: 滿意/不滿意 保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)企業(yè)的內(nèi)容的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼股票購買年底分紅保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與麥戈萊倫的麥戈萊倫的 不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情

26、,他們都具有3個(gè)方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要 每一個(gè)人都有一種 需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式需要理論的應(yīng)用需要理論的應(yīng)用 成就主導(dǎo)型成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價(jià) 喜歡與他人進(jìn)行比較 喜歡與他人進(jìn)行交流 點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn) 渴望控制別人及整個(gè)局勢 渴望被別人喜歡 以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作 喜歡參加能夠獲勝的競賽 希望參加一個(gè)小團(tuán)體 善于制定解決具體問題 不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù) 喜歡參加社會活動(dòng) 害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù) 讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作 讓其在團(tuán)隊(duì)中工作 人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定 對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可 法 使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓