CASE 2致命的文化沖突

1、致命的文化沖突香港logistics洋行中港文化沖突案例作者 黃鐵鷹 梁鈞平從剛剛結(jié)束的董事會的會議室里出來，logistics董事局主席黃鐵鷹的心情非常沮喪，這同他16個月前，躊躇滿志接手這間公司時比真可謂大相徑庭。他有些不相信自己，竟會這樣不理智的，在沒有任何準備情況下，在會上當場解除了他一手任命的ceo ralph lee 的職務(wù)。logistics鼎盛時期logistics洋行由1987年李氏家族在香港創(chuàng)建,主要業(yè)務(wù)是代理銷售歐美的名牌辦公家俱,創(chuàng)建初期主要銷售區(qū)域為香港及澳門。90年代初期,公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展,每年業(yè)務(wù)皆以50%的速度遞增。到94年，公司已成為香港第二大辦公家俱商,并于

2、同年在香港聯(lián)交所上市，通過公開市場募集資金，華潤創(chuàng)業(yè)因此成為logistics第二大股東。鑒于香港市場發(fā)展有限,大陸經(jīng)濟快速增長使得辦公家俱市場前景誘人，logistics管理層為尋求更大的發(fā)展空間,在1993年開始進入大陸市場。進入大陸初期，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快 (見圖1),為適應(yīng)市場需求,公司在1996年在廣東建立三個工廠,以便自行生產(chǎn)辦公家俱。到96年公司已經(jīng)在北京、上海、廣州、深圳等八個城市建立分行及陳列中心,組成一個全部由自己直接管理的銷售網(wǎng)絡(luò)。當時公司各分行的主要管理層皆為香港人,是純香港人的管理體系(見圖2)。公司的主要客戶為國內(nèi)合資企業(yè)及大型國有企業(yè)。公司的第一任ceo是david

3、 lee,他是李氏家族的一員, 是一名澳洲籍華人。在學(xué)歷方面,david lee在澳洲的university of western australia本科畢業(yè),主修會計與財務(wù),另外,也持有curtin university of technology之商業(yè)及管理研究院文憑。他是澳洲及香港會計師公會之會員，并為cfo asia雜志顧問委員會成員。在香港有近二十年的經(jīng)商歷史,除了英語外,他還能講流利的粵語和普通話。圖1 94-97年logistics中港兩地營業(yè)額圖2 第一階段組織結(jié)構(gòu)和中港管理層比例jane leechairmandavid leeceo大陸人香港人 危機下的大換血重組 1997

4、年，香港及國內(nèi)辦公家俱市場競爭進入白熱化階段,加上亞洲金融風暴的侵襲,使得各家俱廠壞帳增加,利潤變得極薄,大部分企業(yè)經(jīng)營艱難。logistics此時也不能幸免于難,97年logistics公司經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)嚴重滑坡(見圖3),公司的資金運作出現(xiàn)問題,轉(zhuǎn)向第二大股東華潤創(chuàng)業(yè)請求資金援助,華潤創(chuàng)業(yè)對logistics的業(yè)務(wù)進行評估后,同意通過增資擴股緊急向logistics注入資金，但出手相救有一個條件-華潤創(chuàng)業(yè)從此成為logistics的最大股東。圖3 94-97年公司業(yè)績狀況 華潤創(chuàng)業(yè)成為logistics最大的股東后,立即對logistics洋行的管理層進行重組,任命黃鐵鷹為董事局的主席，換掉

5、第一任ceo david lee，又從香港另一家上市公司挖來一個沒有辦公家俱經(jīng)驗的ralph lee繼任ceo的位子。于此同時，另外三名香港執(zhí)行董事也相繼辭職,原來的管理班子里除了財務(wù)總監(jiān)patrick chen之外,其余人全部撤換掉。黃鐵鷹又從深圳請來兩位也沒有辦公室家俱行業(yè)經(jīng)驗的大陸人士進入logistics董事局，改變了原來logistics執(zhí)行董事局清一色由香港人組成的局面。為什么要換原來的管理層？ 華潤創(chuàng)業(yè)接手logistics后發(fā)現(xiàn),中國地區(qū)的香港員工與大陸員工人數(shù)比例為1:50,然而,香港員工工資總額與大陸員工工資總額的比例竟是1:2；在香港與大陸業(yè)務(wù)各占半壁江山時,生產(chǎn)基地大部

6、分在大陸,而公司中高層管理人員26人中僅一人是大陸人；公司寧可用足以雇用15個中國管理人員的工資來支付一個香港管理層在中國的費用,也不愿請大陸的管理人員。公司內(nèi)的文化沖突主要表現(xiàn)在大陸員工與香港管理層互不信任，互相瞧不起：香港管理層覺得大陸員工誠信不夠,業(yè)務(wù)能力不行，也不敬業(yè)；而大陸員工則認為香港管理層不懂中國國情，在國內(nèi)花天酒地，薪水之高很不公平。這種文化沖突進一步表現(xiàn)在行為上，大陸員工不僅采取過罷工和消極怠工的抗議手段，而且習慣性地對香港上司報喜不報憂，甚至制造陷阱，溜須拍馬和騙“假洋鬼子”。而香港管理層面對如此“敵對”和難管的大陸員工，只有采取嚴密監(jiān)控員工的方法和威逼利誘的管理手段。與此

7、同時，公司對大陸市場的產(chǎn)品開發(fā)和市場定位均不清晰，加之擴張過速失控，使得工廠成本大幅上升，銷售的應(yīng)收帳款增加，存貨和次品增加，銷售費用增加，結(jié)果是公司不僅經(jīng)營出現(xiàn)虧損，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)也出現(xiàn)缺口。 華潤創(chuàng)業(yè)認為：logistics的問題是多種原因的并發(fā)癥，文化沖突不是唯一的原因，但在其中起到了推波助瀾的作用；中港兩地的管理人員對哪怕一個很小的問題也存在著不同的看法；公司另外一半的香港業(yè)務(wù)還比較健康的，因此問題主要出在大陸上，如果解決了大陸的問題，logistics就有救。華潤創(chuàng)業(yè)認為“大陸問題必須用大陸人”來解決，于是決定采取所謂“以華制華”的策略，并進行yu mindirectorqi yongqu

8、andirectoryellowchairman大陸人香港人和外籍人ralph leeceopatrick chencfokerry sundirector大規(guī)模的組織架構(gòu)與管理人員的調(diào)整，調(diào)整后大陸管理者的比例大幅提升，打破了以前完全由香港人管理的局面。此時的管理結(jié)構(gòu)和中港管理層比例如圖4。圖4 第二階段管理結(jié)構(gòu)和中港管理層比例文化沖突愈演愈烈公開大戰(zhàn) 華潤創(chuàng)業(yè)對logistics進行管理層重整后，98年和99年公司業(yè)績并沒有因此好轉(zhuǎn)，虧損情形反倒是更加嚴重。更令人泄氣的是，公司內(nèi)的文化沖突非但沒有消除，反而有愈演愈烈之勢。 這個時期的文化沖突形式主要表現(xiàn)在中港管理層之間的互相指責：“香港人

9、不懂中國國情，大陸人不懂專業(yè)”，雙方高層管理人員互相找對方毛病，彼此推卸責任。另一方面，新的管理架構(gòu)人事授權(quán)不充分：原本應(yīng)該由下級推薦、上級任命的制度，變成上級推薦、下級使用，這樣授權(quán)不充分的情況加劇了中港管理層的沖突。 logistics董事局的一位董事回憶道:“每次董事會都在吵架，公司內(nèi)小報告盛行，領(lǐng)導(dǎo)層互相推卸責任、員工無所適從地觀望，公司經(jīng)營業(yè)績大幅度下降公司董事局一名剛?cè)蚊蛔阋荒甑闹袊乱驗檫@種沖突而辭職?！?由于董事局開會經(jīng)常是吵架不斷，流于互相指責的意氣之爭，董事局主席黃鐵鷹因此開始不耐煩，在一次開會中勃然大怒，盛怒之下的黃鐵鷹在沒有任何人員安排的情況下，當場解除任職僅15個月的第二任ceo ralph lee的職位（那時距ralph lee接受亞洲經(jīng)理人雜志專訪后僅兩個月）,任命原財務(wù)總監(jiān)patrick chen為看守ceo,并且開始尋求買家,打算賣掉logistics完事。 黃鐵鷹先生開完這個會后感到痛心疾首,他也很懊惱當時一時的情緒失控,可是擺在眼前的業(yè)務(wù)與管理問題還是得想辦法解決,這一難關(guān)還是要度過！他絞盡腦汁地思索：“究竟解決問題的辦法在那里?!”問題與討論:1. 查詢有關(guān)資料，總結(jié)出辦公家俱行業(yè)的若干特點。2. 97年logistics業(yè)務(wù)大滑坡后，華創(chuàng)該不該增資