國有企業(yè)績效考核優(yōu)化研究 ——以Z公司超市事業(yè)部為例

1、北京理工大學(xué)珠海學(xué)院2020屆本科生畢業(yè)論文北京理工大學(xué)珠海學(xué)院本科生畢業(yè)論文國有企業(yè)績效考核優(yōu)化研究以Z公司超市事業(yè)部為例學(xué) 院： 商學(xué)院 專 業(yè)： 人力資源管理 姓 名： 鄭曉琳 學(xué) 號： 160812106227 指導(dǎo)教師： 陳劍鋒 職 稱： 講師 中國珠海二二年五月 1誠信承諾書本人鄭重承諾：我所呈交的畢業(yè)論文國有企業(yè)績效考核優(yōu)化研究以Z公司超市事業(yè)部為例是在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨立開展研究取得的成果，文中引用他人的觀點和材料，均在文后按順序列出其參考文獻，論文使用的數(shù)據(jù)真實可靠。承諾人簽名： 日 期： 2020年5月6 日摘 要國有企業(yè)是我國經(jīng)濟社會的一大支柱，在推進國家現(xiàn)代化建設(shè)、引

2、領(lǐng)和促進中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展方面具有顯著作用。但近年來，隨著國企改革的發(fā)展，競爭性領(lǐng)域的國企也基本按照市場機制運行，激烈的市場競爭環(huán)境下國企的人力資源管理與其他所有制企業(yè)逐漸趨同，績效考核機制同樣成為國企人力資源管理的一個難點。因此，有必要對績效考核體系進行優(yōu)化，使其發(fā)揮與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相匹配的作用，從而釋放國有企業(yè)的活力。本文以Z公司超市事業(yè)部為研究對象，展開對其現(xiàn)行的績效考核體系的調(diào)研分析。同時，本文采用了文獻分析法、問卷調(diào)查法和訪談?wù){(diào)查法，通過分析發(fā)現(xiàn)Z公司超市事業(yè)部績效考核體系中存在的問題。并針對問題一一對應(yīng)提出對策，爭取優(yōu)化和改進的績效考核體系符合Z公司超市事業(yè)部的實際情況，能更好地

3、激發(fā)員工的工作積極性，發(fā)揮真實的作用。關(guān)鍵詞：績效考核體系；國有零售企業(yè)；問題與對策AbstractAs a pillar of Chinas economy and society, state-owned enterprises play a significant role in promoting the countrys modernization drive, guiding and promoting the high-quality development of Chinas economy. However, in recent years, with the develop

4、ment of the reform of state-owned enterprises, the state-owned enterprises in competitive fields basically operate in accordance with the market mechanism. In the fierce market competition environment, the human resource management of state-owned enterprises is gradually converging with that of othe

5、r owners-owned enterprises, and the performance appraisal mechanism has also become a difficulty in the human resource management of state-owned enterprises. Therefore, it is necessary to optimize the performance appraisal system to make it play a role in matching with the overall strategic objectiv

6、es of enterprises, so as to release the vitality of state-owned enterprises. This paper takes the supermarket division of Z company as the research object, and conducts an investigation and analysis of its current performance appraisal system. At the same time, this paper adopts the methods of liter

7、ature analysis, questionnaire survey and interview survey to find the problems in the performance appraisal system of the supermarket division of Z company. In addition, countermeasures are put forward according to the problems, so as to optimize and improve the performance appraisal system in line

8、with the actual situation of the supermarket division of Z company, which can better stimulate the work enthusiasm of employees and play a real role.Keywords: Performance appraisal system; State-owned retail enterprises; Problems and countermeasures目錄第一章 緒論11.1 研究背景及研究意義11.1.1研究背景11.1.2研究意義11.2 研究思路

9、與研究方法11.2.1研究思路及框架結(jié)構(gòu)11.2.2研究方法2本章小結(jié)3第二章 文獻綜述42.1 績效管理與績效考核的概念42.1.1績效管理42.1.2績效考核42.1.3績效管理與績效考核的區(qū)別42.2 績效考核的作用52.3 績效考核的測量52.4 我國國有企業(yè)的績效考核6本章小結(jié)6第三章 Z公司超市事業(yè)部績效考核體系現(xiàn)狀調(diào)查分析73.1 Z公司超市事業(yè)部概況73.2 Z公司超市事業(yè)部現(xiàn)行績效考核體系概述73.2.1績效考核目標73.2.2績效考核基本原則83.2.3績效考核人員范圍83.2.4績效考核指標及分配方式83.2.5績效考核工作要求123.2.6績效考核注意事項123.3 Z

10、公司超市事業(yè)部績效考核體系調(diào)查123.3.1 Z公司超市事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀訪談?wù){(diào)查123.3.2 Z公司超市事業(yè)部員工績效考核體系滿意度問卷調(diào)查13本章小結(jié)16第四章 Z公司超市事業(yè)部績效考核體系的問題及原因分析174.1 績效考核中存在的問題分析174.1.1績效考核指標的設(shè)計比較單一174.1.2績效考核目標的設(shè)置不夠明確174.1.3績效考核的結(jié)果運用較為局限174.1.4未能實現(xiàn)有效績效溝通與反饋174.2 績效考核體系問題的成因174.2.1考核設(shè)置背離經(jīng)營戰(zhàn)略174.2.2績效考核理解存在偏差184.2.3績效考核過程不成體系184.2.4考核結(jié)果難以保證公平18本章小結(jié)18第五章

11、 Z公司超市事業(yè)部績效考核體系優(yōu)化建議195.1 考核原則增設(shè)優(yōu)化195.2 考核對象擴大至管理層195.3 考核指標更加科學(xué)完整195.4 考核過程更加嚴謹規(guī)范205.5 考核結(jié)果運用更全面20本章小結(jié)21第六章 結(jié)論與展望226.1 結(jié)論226.2 不足與展望22參考文獻23致 謝25附 錄26III第一章 緒論1.1 研究背景及研究意義1.1.1研究背景隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，深化改革是國有企業(yè)的重要發(fā)展方向，作為是我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱以及重要的收入來源，國有企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展對我國經(jīng)濟發(fā)展具有重要意義。如今，國有企業(yè)緊緊跟隨市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，積極推進混合所有制改革，為推動中國經(jīng)濟社會發(fā)展，

12、增強中國綜合實力做出了重大貢獻。在實行混合制改革的同時，民營經(jīng)濟注入國有企業(yè)勢必會碰撞出新的火花，迎來新的機遇和挑戰(zhàn)，比如在企業(yè)的管理上，除了政府層面的企業(yè)宏觀管理外，以企業(yè)自身為基礎(chǔ)的管理更為重要。而且績效管理是人力資源管理的重要組成部分，必須予以重視。Z公司作為某市的一家國有企業(yè)，具有十分重要的地位。在實行混合所有制改革的大環(huán)境下，企業(yè)對于員工的績效考核就顯得尤為重視，對于績效考核體系也提出更高的要求，才能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。Z公司如果想要長久發(fā)展，那就不能只關(guān)注經(jīng)營收益。在推進深化改革的大趨勢中，應(yīng)積極地規(guī)范績效考核體系，把各項考核工作做到嚴謹細致，確保各項環(huán)節(jié)順利運行，展現(xiàn)出企業(yè)績效考核

13、的真實價值和作用，員工也會提高工作效率，不斷創(chuàng)新，為企業(yè)和個人創(chuàng)造更多的價值。1.1.2研究意義績效考核是績效管理中的最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，如果企業(yè)的績效考核體系完整且科學(xué)合理，那么，除了能夠快速實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和總績效收益，充分發(fā)揮出績效考核的價值，以促進企業(yè)的長期整體發(fā)展，還能使員工們能夠積極努力工作，展現(xiàn)自己的潛力，在企業(yè)中努力實現(xiàn)自己的價值。對于Z公司超市事業(yè)部而言，分析研究當前績效考核體系，有助于找出問題并加以優(yōu)化，提高該績效考核體系的有效性和公平性，同時也是一次自我審視的機會，管理者可以根據(jù)考核中存在的問題，積極解決，使考核發(fā)揮出真實有效的作用。對于員工而言，分析研究該超市事業(yè)部現(xiàn)

14、行績效考核體系，可以全面了解員工自身績效考核的各項指標是否達標，也是對員工自身的工作效率和自身價值的再認識。員工在充分了解自身情況后，可以采取一些實際性的措施來提高在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。1.2 研究思路與研究方法1.2.1研究思路及框架結(jié)構(gòu)首先，對國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)于績效考核的文獻進行文獻回顧，為之后的研究工作做好前期準備；其次，通過問卷調(diào)查和訪談深度挖掘Z公司超市事業(yè)部績效考核體系的實際情況；然后，用收集到的數(shù)據(jù)總結(jié)分析出Z公司超市事業(yè)部在施行績效考核中所存在的問題及其成因；最后，對于存在的問題作出優(yōu)化建議。本文參照了國際先進的知識理論，研究了Z公司超市事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀，經(jīng)過研究分析并

15、針對其中的問題提出優(yōu)化建議。本文分為六章：第一章 緒論，主要針對本文的研究背景及意義、研究思路、研究方法、研究框架結(jié)構(gòu)等部分進行說明介紹。第二章 概況，即分析介紹研究對象的情況和其現(xiàn)行的績效考核體系，為之后的研究提供基礎(chǔ)性資料的參考。第三章 調(diào)查及分析，通過調(diào)查問卷和訪談的方法加深對研究對象的了解，然后將收集調(diào)查得來的數(shù)據(jù)結(jié)果進行深入分析，加深了解和認識。第四章 問題及成因分析，基于之前的數(shù)據(jù)結(jié)果分析和實際情況結(jié)合，說明其績效考核體系的問題與不足，并對其問題的成因進行解釋說明。第五章 進行優(yōu)化建議，結(jié)合前幾章的內(nèi)容，遵循可行性、合理性原則，對問題進行有針對性的提出優(yōu)化改進的建議。第六章 結(jié)論與

16、展望，將本文研究的整體工作進行總結(jié)，說明在研究中的問題與不足，并表達對未來的研究方向的展望。結(jié)合上述內(nèi)容，整理出研究框架結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。收集研究文獻進行文獻回顧分析研究背景提出研究問題前期準備階段整理數(shù)據(jù)結(jié)果分析問題成因發(fā)放調(diào)查問卷進行深度訪談中期調(diào)研階段總結(jié)與不足展望未來針對問題成因進行優(yōu)化建議后期總結(jié)階段圖1.1 研究框架結(jié)構(gòu)1.2.2研究方法本文采用了文獻分析法、問卷調(diào)查法、訪談?wù){(diào)查法三種方法。（1）文獻分析法。通過圖書館、網(wǎng)絡(luò)等途徑大量收集相關(guān)書籍、期刊、論文等資料。認真學(xué)習(xí)和了解理論知識，為研究內(nèi)容提供理論支撐。 （2）問卷調(diào)查法。設(shè)計和本文研究問題相關(guān)的調(diào)查問卷，并在Z公司超市

17、事業(yè)部發(fā)放問卷進行調(diào)查。問卷調(diào)查的主要目的是收集和了解該超市事業(yè)部員工對現(xiàn)行績效考核體系的理解程度和滿意度，并將收集到的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析處理。 （3）訪談?wù){(diào)查法。通過與該超市事業(yè)部的店長、店長助理和主管進行深入訪談，獲得真實的資料信息。本章小結(jié)本章主要介紹了研究背景及其意義，研究思路與研究方法等，同時梳理了研究的整體框架結(jié)構(gòu)，為開展研究工作做好了前期準備。第二章 文獻綜述2.1 績效管理與績效考核的概念2.1.1績效管理李桂芳（2011）認為，績效管理作為人力資源管理的重要手段，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，因為企業(yè)的一切管理工作，最終目的都是為了提高員工的績效從而提高組織的績效1。王

18、俊麗（2011）指出，績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為過程，績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標一致的一種手段和過程2。2.1.2績效考核Fombrun CJ與Laud RL（1983）提出，在大多數(shù)組織中，典型的績效考核制度側(cè)重于短期目標，加強評價制度與戰(zhàn)略規(guī)劃的長期影響之間的聯(lián)系可以在未來提高組織的效力；績效考核制度最普遍的用途是作為一種反饋機制，而不是作為一種管理工具3。Fletcher Clive（2011）提出，績效考核作為一個概念和一套實踐，以績效管理的形式得到了擴展，已成為整

19、合人力資源活動和業(yè)務(wù)政策的更具戰(zhàn)略性的方法的一部分。該研究試圖從組織和個人兩個層面探討考核實踐的一些含義，確定并討論了一些主題和趨勢，根據(jù)考核的性質(zhì)和操作環(huán)境來分解這些內(nèi)容。前者是從考核內(nèi)容（情境績效、目標取向和自我意識）和考核過程（考核者與被考核者的互動、多源反饋）的當代思維來考慮的4。Kalinichenko, Olena聯(lián)合Amado, Carla與Santos, Srgio Pereira dos（2012）對致力于初級衛(wèi)生保健提供者績效考核的研究進行系統(tǒng)的回顧。針對公共部門績效考核的特殊性，研究了績效考核的類別、維度和技術(shù)，以便全面了解相關(guān)領(lǐng)域的主要發(fā)展和機遇，并確定未來的研究方向5

20、。Pichler S（2012）將社會交換理論與程序正義理論相結(jié)合，檢驗了關(guān)系質(zhì)量考核反應(yīng)關(guān)系是否歸因于關(guān)系質(zhì)量與被考核者工具資源（考核參與和考核偏好能力）之間的關(guān)系6。Mishra, Vipanchi與Roch, Sylvia G.（2013）將獨立和相互依賴的自我構(gòu)建概念作為文化價值觀個體差異的衡量標準來研究績效考核的文化差異。結(jié)果表明，考核者的自我解釋對整體績效考核有顯著影響7。2.1.3績效管理與績效考核的區(qū)別Peter Prowse與Julie Prowse（2009）對績效管理和考核進行界定和概述，從評估什么形式的績效開始，建立與不同績效傳統(tǒng)（心理傳統(tǒng)、目標管理、動機和發(fā)展）發(fā)展的

21、聯(lián)系，首先概述了績效管理的歷史發(fā)展，運用績效評價對高績效戰(zhàn)略進行評價，然后將評估在業(yè)績衡量和評估方面持續(xù)存在的主觀性問題和道德困境，最后探討了組織如何在評估績效評估的最新趨勢研究之前衡量績效8。吳健娜（2017）提出，相較績效考核而言，績效管理有所不同，它們的最大不同在于：績效管理可被當成是一個相對完整的管理體系，并且由上到下、由外到內(nèi)的系統(tǒng)化內(nèi)容構(gòu)成，并且形成了一個系統(tǒng)化的發(fā)展過程；而績效考核是績效管理的一個階段性工作，是建立在特定時期、特定環(huán)境和特定條件之下的9。2.2 績效考核的作用Twomey, Daniel F與Feuerbach Twomey, Rosemarie（1992）提出通

22、過改變績效考核的方向，績效考核可以成為轉(zhuǎn)化、闡明和灌輸組織戰(zhàn)略承諾的重要力量。提出了一個框架，評估成功和失敗的績效考核制度，以實現(xiàn)其價值評估和發(fā)展的作用，通過超越評估與開發(fā)之間的功能失調(diào)沖突，解決傳統(tǒng)系統(tǒng)的局限性，使變革的績效考核體系與新的管理方式和新的組織形式相一致10。張立哲（2014）針對我國商業(yè)銀行發(fā)展和改革的現(xiàn)狀，對實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要工具績效考核指標體系，究竟為什么變，怎么變，進行思考和設(shè)計，并以A銀行績效考核為實例進行新舊指標考核效果對比，說明重新設(shè)置的指標體系促進了轉(zhuǎn)型期A行的發(fā)展，驗證了其可行性，通過思考和實證研究希冀為我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行的發(fā)展變革找到方法和途徑11。李淼（2

23、016）對Z百貨公司的績效考核體系進行研究，主要將其在績效管理中的激勵機制發(fā)揮作用，鞭策企業(yè)的員工在工作中不斷發(fā)揮潛力、更加積極和負責(zé)任地完成工作任務(wù)，只有這樣才為企業(yè)創(chuàng)造出來更多的經(jīng)濟利益，能夠更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃12。趙書松、趙君和廖建橋（2016）通過研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展型績效考核與知識共享關(guān)系的調(diào)節(jié)效是借助人際型心理資本的完全中介作用實現(xiàn)的，這一研究結(jié)論不僅確認了人際型心理資本對知識共享的重要預(yù)測作用，而且揭示了變革型領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展型績效考核的交互作用對知識共享的發(fā)生機制13。陽桂芳（2018）提出，一個高質(zhì)量的績效考核系統(tǒng)能最大限度地激勵員工達成目標，并且能夠客觀公正地

24、反映企業(yè)和員工的績效，進而做出反饋，加強團隊成員間的溝通，形成積極良性發(fā)展的團隊氛圍14。唐海婷（2018）提出，績效考核與企業(yè)文化是相輔相成的關(guān)系，一套科學(xué)的績效考核方案，能夠時刻對員工起到鞭策作用，讓員工不斷的發(fā)揮個人潛力，提出個人想法，為企業(yè)的整體發(fā)展獻計獻策15。2.3 績效考核的測量Curtis與A. B.（2005）試圖通過分析績效考核的目的和考核者的責(zé)任這兩個變量來回答研究人員最近提出的一個要求，即關(guān)注績效考核過程的上下文變量。結(jié)果表明，讓評級機構(gòu)對其評級的準確性負責(zé)，特別是當評級是出于行政目的時，可能是減少寬容錯誤的有效策略16。London與Manuel（2007）討論了誰尋

25、求群體考核、考核的多重目的、指導(dǎo)考核的群體過程模型、考核的內(nèi)容和時間、考核的方法以及誰對考核過程作出貢獻。在團體和組織內(nèi)灌輸一種評估和持續(xù)學(xué)習(xí)的文化17。王炳成和丁浩（2012）在調(diào)查了478家企業(yè)的基礎(chǔ)上，探討了員工績效考核方法（特質(zhì)類方法、行為類方法和結(jié)果類方法）對組織績效的影響程度，研究結(jié)果表明，特質(zhì)類，行為類和結(jié)果類績效考核方法對組織績效的影響都達到了顯著性水平，但其影響程度不同，特質(zhì)類績效考核方法對組織績效的影響程度最大，行為類績效考核方法的影響程度次之，結(jié)果類績效考核方法的影響程度最小18。Samuel, O.W.與Omisore, M.O.和Atajeromavwo, E. J.

26、 (2014）提出，人力資源績效考核標準不規(guī)范、部族情緒、考核者情緒狀態(tài)、考核過程滯后等是傳統(tǒng)組織員工績效考核方法存在的關(guān)鍵問題，因此，該研究提出一個人力資源績效評估的線上模糊決策支援系統(tǒng)，該系統(tǒng)整合了一種有效的計算技術(shù)，可以處理組織中傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)所帶來的延遲與偏差19。2.4 我國國有企業(yè)的績效考核朱俊菊（2003）從研究人力資源管理的演變過程入手，探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用，舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀，提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建20。姜曉萍和馬凱利（2005）從體制平臺，公共績效價值，政治文化環(huán)境和公共產(chǎn)品屬性等多個角度剖析當前我國

27、公務(wù)員績效考核面臨的激勵功能失效的成因，進而提出了實行公開考核，引入“360度考核”模型，構(gòu)建法律制度環(huán)境，建立標準化的考核指標體系，采用現(xiàn)代考核手段等政策性建議21。李俊偉（2011）認為，后金融危機時代，作為國家重要經(jīng)濟支撐的國有企業(yè)既面臨挑戰(zhàn)又迎來機遇，以出資人的身份對國有企業(yè)開展績效考核，是加強國有資本監(jiān)管的一個非常重要的手段22。雷?。?015）提出，處于不同發(fā)展階段的公司所需要的績效考核體系也不盡相同，因此，只有時刻把握企業(yè)成長的脈搏，才能設(shè)計出滿足公司發(fā)展需要的績效考核體系23。本章小結(jié)本章基于對20篇近二十年來國內(nèi)外關(guān)于績效考核的研究文獻的閱讀，主要從績效管理與績效考核的概念、

28、績效考核的作用、績效考核的測量、我國國有企業(yè)的績效考核這四個部分進行文獻回顧，為之后的研究提供了充實的理論基礎(chǔ)和經(jīng)驗支持。第三章 Z公司超市事業(yè)部績效考核體系現(xiàn)狀調(diào)查分析在分析Z公司超市事業(yè)部績效考核體系現(xiàn)狀之前，筆者在調(diào)研工作階段通過深度訪談和問卷調(diào)查，詳細了解并掌握到Z公司超市事業(yè)部及其績效考核體系現(xiàn)狀。3.1 Z公司超市事業(yè)部概況Z公司建于1950年，至今已走過了七十年的風(fēng)雨歷程，是某市的一家國有企業(yè)，同時也是一家商業(yè)上市公司。一直以來，Z公司以身作則，積極響應(yīng)國家政策，不斷推進企業(yè)改革，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已發(fā)展成為某地區(qū)百貨零售龍頭企業(yè)，規(guī)模及其效益位居A股百貨類上市公司前列。它旗下?lián)碛?/p>

29、的其中兩大品牌曾獲中國馳名商標保護，廣受消費者信賴與喜愛。Z公司旗下三大事業(yè)部之一的超市事業(yè)部成立于2012年，目前為止，經(jīng)營超市門店遍布西南地區(qū)，合計超兩百多家，在職員工三萬多人，其中各門店員工一百余人，設(shè)置了生鮮組、糧油組、非糧油組、營運組、休閑組、辦公室共計六個小組，門店組織結(jié)構(gòu)如圖3.1所示。店長店長助理電生鮮組生鮮組辦辦公室凡休閑組營營運組返非糧油糧糧油組圖3.1 門店組織結(jié)構(gòu)示意圖3.2 Z公司超市事業(yè)部現(xiàn)行績效考核體系概述筆者通過深度訪談了解到Z公司超市事業(yè)部績效考核體系的現(xiàn)狀，以下內(nèi)容根據(jù)訪談信息整理而成。3.2.1績效考核目標為不斷強化門店業(yè)績導(dǎo)向，促進基層員工工作能動性和積

30、極性，將績效收入與員工個人及團隊小組的經(jīng)營業(yè)績和管理水平進行掛鉤，以效益升、收入升的分配導(dǎo)向，不斷激發(fā)超市門店全員參與、共同經(jīng)營的內(nèi)生活力。3.2.2績效考核基本原則（1）業(yè)績導(dǎo)向原則門店各層級人員的業(yè)績收入必須與本小組或個人的當期或同期具體業(yè)績完成情況、責(zé)任大小等考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)工作業(yè)績的不同，拉開員工收入差距，杜絕吃大鍋飯及輪流獎勵分配。（2）考核指標可量化原則對門店各層級人員的考核指標設(shè)置，必須要盡量量化考核，前臺小組的考核指標應(yīng)以具體經(jīng)營數(shù)據(jù)作為主要考核依據(jù)，應(yīng)避免定性、概念、模糊性的描述，后臺小組主要以工作任務(wù)完成情況實施考核。（3）考核指標可操作原則門店前臺部門及員工的考核指標設(shè)

31、置應(yīng)盡量簡單、簡潔，原則上以1-2指標如銷售收入、毛利（利潤）作為主要考核指標，且應(yīng)占絕對權(quán)重，其它輔考指標原則上不超過2個，后臺人員考核要有任務(wù)有目標。（4）考核標準合理可完成原則各門店在對小組、柜臺及員工的考核任務(wù)測算時，要結(jié)合歷年數(shù)據(jù)及當年整體目標任務(wù)，充分考慮各種因素，準確測算，對任務(wù)進行合理分解和下達，既要確保經(jīng)營目標的完成，也要注意能調(diào)動員工積極性，要讓員工通過努力能夠達到，避免任務(wù)指標過高或過低，確保對全體員工指標的公平、合理。3.2.3績效考核人員范圍門店1-4職級員工3.2.4績效考核指標及分配方式（1）品類銷售組主管/主管助理（3-4職級）考核指標及權(quán)重表3.1 考核指標及

32、權(quán)重表考核指標 權(quán)重占比小組當月銷售達成率 70%小組當月前臺毛利額達成率 30%A指標考核門店庫存管理考核依據(jù)表3.1考核指標及權(quán)重表，對A指標考核和門店庫存管理考核在事業(yè)部所有門店中的排名規(guī)則進行說明。A指標考核排名分綜合成績排名、質(zhì)量成績排名和營運成績排名三項，其中任一項排名前或后均進行考核。其中主管考核及獎勵比例100%，助理考核及獎勵比例70%。門店庫存管理考核比例分配：主管考核及獎勵比例100%，助理考核及獎勵比例70%。表3.2 A指標考核根據(jù)督導(dǎo)考核排名確定表排名前10%排名前10%-20%中間排名排名后10%-20%排名后10%+200元+100元0元-100元-200元表3

33、.3 門店庫存管理考核指標根據(jù)供應(yīng)鏈管理部考核結(jié)果確定表排名前10%中間排名排名后10%+200元0元-200元月度考核掛鉤分配方式方式：主管/助理當月月度績效工資=門店績效工資基數(shù)（小組當月銷售達成率70%+小組當月前臺毛利額達成率30%）崗位績效系數(shù)+A指標考核+門店庫存管理考核備注：個人考核系數(shù)=小組當月銷售達成率70%+小組當月前臺毛利額達成率30%主管/助理當月績效總額=當月門店基數(shù)主管/助理崗位績效系數(shù)人數(shù)年度考核掛鉤分配方式主管及助理年終績效工資=門店該層級年終績效工資標準（小組年度銷售達成率70%+小組年度前臺毛利額達成率30%）（2）品類銷售組員工（1職級）考核指標及權(quán)重表3

34、.4 考核指標及權(quán)重表考核指標權(quán)重占比小組當月銷售達成率60%管理指標考核40%備注：管理指標考核以100分為基數(shù)，根據(jù)A指標、庫存管理指標、現(xiàn)場管理、執(zhí)行力的完成情況進行加減分。月度考核掛鉤分配方式方式：員工當月月度績效工資=門店績效工資基數(shù)（小組當月銷售達成率60%+管理指標考核40%）崗位績效系數(shù)備注：個人考核系數(shù)=小組當月銷售達成率60%+管理指標考核40%員工當月績效總額=當月門店基數(shù)員工崗位績效系數(shù)人數(shù)年度考核掛鉤分配方式員工年終績效工資=門店該層級年終績效工資標準（小組年度銷售達成率60%+員工全年管理指標考核40%）（3）收銀組員工考核指標及權(quán)重表3.5 考核指標及權(quán)重表考核指

35、標權(quán)重占比個人收銀筆數(shù)50%個人收銀金額50%服務(wù)質(zhì)量考核得分額外加減相應(yīng)考核分值其中，收銀員服務(wù)質(zhì)量管理考核加減分項主要為：扣分項：督導(dǎo)檢查考核結(jié)果扣分；顧客投訴屬實：扣5分；產(chǎn)生400客服中心投訴屬實，且造成不良影響扣20分。加分項（在年度考核中體現(xiàn)）：全年督導(dǎo)檢查無扣分，年度考核得分加3分；全年無顧客投訴：年度考核得分加2分；顧客到門店當面表揚或感謝：年度考核得分加1分/次。月度掛鉤分配方式收銀員月度績效工資=門店績效工資基數(shù)（個人收銀筆數(shù)/小組人均收銀筆數(shù)50%+個人收銀金額/小組人均收銀金額50%+服務(wù)質(zhì)量月度扣減分/100）崗位績效系數(shù)年度考核掛鉤分配方式收銀員年績效工資=門店該層

36、級年終績效工資標準（個人收銀筆數(shù)/小組人均收銀筆數(shù)50%+個人收銀金額/小組人均收銀金額50%+服務(wù)質(zhì)量年度加減分/100）（4）后臺后勤職能人員門店后勤職能人員主要包含營運主管、營運助理、美工、團購員、保衛(wèi)組、庫管員、錄入員、客服員等?？己酥笜思皺?quán)重表3.6 考核指標及權(quán)重表 考核指標權(quán)重占比備注評分標準月度/年度重點工作任務(wù)40%根據(jù)門店當年經(jīng)營管理實際情況確定，分月度和年度進行考核單項重點工作月度/完成進度是否符合時間和質(zhì)量要求，工作能力是否達到任務(wù)要求。月度/年度日常履職情況60%根據(jù)崗位職責(zé)確定，分月度和年度進行考核其中：表3.7 考核指標及權(quán)重要求表事項內(nèi)容要求完成時間（30分）1

37、.規(guī)定時間內(nèi)：30分2.時間延后但不影響后續(xù)工作開展：25分3.時間延后對后續(xù)工作開展有輕微影響：20分4.時間延后對后續(xù)工作影響較為嚴重：15分完成質(zhì)量（40分）1.完全符合質(zhì)量要求：40分2.基本達到任務(wù)質(zhì)量要3求：35分3.多次修改或指導(dǎo)后方可達到質(zhì)量要求:30分4.經(jīng)5次指導(dǎo)修改或提示后仍不能達到質(zhì)量要求：25分工作能力(30分)1.工作能力在部門/小組內(nèi)部表現(xiàn)突出：30分2.工作能力在部門/小組內(nèi)部表現(xiàn)達到基本要求：25分3.工作能力在部門/小組內(nèi)部表現(xiàn)不能達到工作要求：20分其他加分事項當月/當年在門店表現(xiàn)優(yōu)秀者，根據(jù)實際情況確定。加分總額不超過10分，加分總?cè)藬?shù)控制在后勤職能人員

38、總數(shù)的20%。月度掛鉤分配方式庫管員及錄入員月度績效工資=門店績效工資基數(shù)（店長考核評分/10020%+店助考核評分/10020%+營運主管考核評分/10060%）崗位績效系數(shù)客服員月度績效工資=門店績效工資基數(shù)（店長考核評分/10010%+店助考核評分/10030%+營運主管考核評分/10060%）崗位績效系數(shù)營運主管、營運助理、美工、團購員：以品類銷售組月度考核后的績效工資基數(shù)均值為該類人員當月績效工資基數(shù)，并根據(jù)上述工作任務(wù)要求進行評分。當月月度績效工資=品類銷售組月度績效工資基數(shù)均值（店長考核評分/10080%+店助考核評分/10020%）崗位績效系數(shù)年度掛鉤分配方式庫管員及錄入員年終

39、績效工資=門店該層級年終績效工資標準（店長考核評分/10020%+店助考核評分/10020%+營運主管考核評分/10060%）客服員年終績效工資=門店該層級年終績效工資標準（店長考核評分/10010%+店助考核評分/10030%+營運主管考核評分/10060%）營運主管、營運助理年終績效工資=品類銷售組年終績效工資標準均值（店長考核評分/10080%+店助考核評分/10020%）（5）績效工資基數(shù)確定門店月度績效基數(shù)=事業(yè)部總額考核后門店績效總額/員工當月總系數(shù)（參照去年同期基數(shù)水平結(jié)合門店當期業(yè)績作適當調(diào)整）門店各層級員工年終績效工資標準=事業(yè)部年終考核后核定的各層級年終績效標準門店在核定各

40、層級年終績效工資標準的時候，在不突破年終門店可使用的發(fā)放總額的情況下，可適當進行調(diào)整。為進一步強化業(yè)績導(dǎo)向的分配原則，不斷激發(fā)基層員工活力，促進門店及員工個人管理效能和業(yè)績水平的持續(xù)改善和提升，超市事業(yè)部將分批次全面推進門店業(yè)績與員工績效收入強掛鉤工作。 3.2.5績效考核工作要求各門店在制定本門店業(yè)績強掛鉤方案中，各小組的年度經(jīng)營任務(wù)應(yīng)結(jié)合歷年業(yè)績數(shù)據(jù)及當年經(jīng)營目標確定，任務(wù)的分解應(yīng)有月度和年度的分解指標。其中，月度業(yè)績指標的完成情況應(yīng)和員工月度績效收入掛鉤，年度業(yè)績指標的完成情況應(yīng)和員工年度績效收入掛鉤；考核指標應(yīng)以能實施開展、能落地推行為原則，避免考核方案定而不用或選擇性采用等情況產(chǎn)生。

41、門店各層級員工之間都應(yīng)根據(jù)業(yè)績達成情況拉開差距，同時，應(yīng)遵循職級越高差異越大的原則。且在總額分配過程中，要適當向經(jīng)營和前臺人員傾斜，逐步拉開前臺經(jīng)營和后臺職能人員之間、業(yè)績情況優(yōu)良與業(yè)績狀況欠佳的小組之間收入差距。門店業(yè)績強掛鉤工作作為提升門店業(yè)績水平的助力措施之一，各門店負責(zé)人應(yīng)嚴格按照事業(yè)部要求，在充分結(jié)合門店實際情況下，切實做好方案的制定、落實和推進工作， 要以業(yè)績貢獻決定收入高低的導(dǎo)向開展門店員工的宣傳解釋工作。業(yè)績強掛鉤工作的開展，將作為門店干部經(jīng)營管理和能力測評的重要依據(jù)。3.2.6績效考核注意事項各門店在設(shè)定實施方案時，可參考事業(yè)部提供的業(yè)績強掛鉤分配模板設(shè)置的大綱內(nèi)容及分配意見

42、制定本單位具體方案，模板內(nèi)相應(yīng)考核權(quán)重、提獎比例及對應(yīng)分值供門店參閱，門店可結(jié)合自身實際情況進行相應(yīng)調(diào)整。同時，門店還應(yīng)結(jié)合門店歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和任務(wù)目標、結(jié)合場店全年工資總額及業(yè)績數(shù)據(jù)，模擬月度及全年業(yè)績完成率，實施演算，確保方案具有可操作性。3.3 Z公司超市事業(yè)部績效考核體系調(diào)查3.3.1 Z公司超市事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀訪談?wù){(diào)查（1）訪談對象及方式本次訪談目的是了解超市事業(yè)部績效考核體系的現(xiàn)狀，以及管理人員對現(xiàn)行績效考核體系的看法和反饋，并發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。訪談對象包括超市事業(yè)部某門店店長鄭先生以及四個品類主管，訪談采用電話的方式進行。（2）訪談匯總及分析通過訪談，筆者了解到超市事業(yè)部門店的

43、管理人員認為績效考核是對員工平時的工作任務(wù)完成情況的一種檢查方式，是規(guī)范員工的管理工具，同時也可以幫助員工彌補“短板”，發(fā)揮員工的潛力，使員工的價值能得到更大的提升。就以收銀員為例，績效考核內(nèi)容主要是根據(jù)收銀員的KPI專業(yè)技能進行考核。每個月對每位收銀員的收銀筆數(shù)和收銀金額進行匯總排序排名。每個月的績效考績結(jié)果和收銀員的專業(yè)技能息息相關(guān)，收銀員平時做得好的，月底績效就高。收銀員做事不積極的績效就低。而績效與薪酬掛鉤，這大大提高了收銀員的工作積極性。同時，其他管理人員指出，雖然績效考核有一定的積極作用，但是存在的問題也比較突出，例如績效考核結(jié)果運用比較局限，且結(jié)果不能做到完全公開透明。在與下級員

44、工的溝通上，因為工作繁忙而很多時候都沒有及時有效地進行溝通與反饋。3.3.2 Z公司超市事業(yè)部員工績效考核體系滿意度問卷調(diào)查（1）問卷設(shè)計與實施為掌握Z公司超市事業(yè)部員工對現(xiàn)行績效考核體系的滿意度情況，找出Z公司超市事業(yè)部現(xiàn)行績效考核方案中存在的問題，筆者參考文獻資料設(shè)計了一套調(diào)查問卷，并向超市事業(yè)部的員工發(fā)放，進行匿名的抽樣調(diào)查。問卷內(nèi)容分為兩大部分：第一部分是個人信息調(diào)查，第二部分是滿意度調(diào)查及反饋。此次調(diào)查問卷采用線上問卷與線下問卷結(jié)合的形式進行，筆者，于2020年3月20日發(fā)布電子問卷110份，3月21日23日在超市事業(yè)部的3個門店發(fā)放紙質(zhì)版問卷100份，歷時3天，于2020年3月23

45、日回收問卷210份，其中有效回收率100%。（2）可靠性與效度分析可靠性分析表如表3.8所示：表3.8 可靠性統(tǒng)計量Cronbachs Alpha基于標準化項的 Cronbachs Alpha項數(shù).871.87718效度分析表如表3.9所示：表3.9 KMO 和 Bartlett 的檢驗取樣足夠度的 Kaiser-Meyer-Olkin 度量。.872Bartlett 的球形度檢驗近似卡方1625.904df153Sig.000備注：KMO值高于0.8，則說明源效度高；（3）問卷數(shù)據(jù)分析Z公司超市事業(yè)部員工職務(wù)分布表3.10 員工職務(wù)分布表職務(wù) 小計 比例高級管理者（主管以上） 14 6.67

46、%中級管理者（主管） 26 12.38%基礎(chǔ)管理者（主管助理） 34 16.19%普通員工 136 64.76%Z公司超市事業(yè)部員工小組類型分布表3.11 員工小組類型分布表小組類型 小計 比例生鮮組 33 15.71%糧油組 39 18.57%休閑組 42 20%非糧油組 41 19.52%營運組 43 20.48%辦公室（店長及其助理） 12 5.71%據(jù)表3.11所知，各小組人數(shù)分布較為平均，辦公室（店長及其助理）的人數(shù)較少。Z公司超市事業(yè)部員工男女分布表3.12 員工性別分布表性別 小計 比例 男 23 10.95% 女 187 89.95%如表3.12所知，Z公司超市事業(yè)部員工絕大部

47、分為女性，男性較少。Z公司超市事業(yè)部員工年齡分布表表3.13 員工年齡分布表年齡 小計 比例25歲及以下 2 0.95% 2635歲 50 23.81% 3645歲 100 47.62% 4650歲 52 24.76%50歲以上 6 2.86%據(jù)表3.13所知，Z公司超市事業(yè)部員工年齡大多在3645歲，2635歲和4650歲的占比也比較多。Z公司超市事業(yè)部員工學(xué)歷分布表3.14 員工學(xué)歷分布表最高學(xué)歷 小計 比例初中及以下 69 32.86%中?；蚋咧?89 42.38%大專 47 22.38%本科及以上 5 2.38%如表3.14所知，超市事業(yè)部員工最高學(xué)歷為中專和高中、初中及以下的人數(shù)較多

48、，說明員工的整體學(xué)歷不高。公司的人員流動性程度表3.15 人員流動程度表程度 小計 比例非常高 17 8.1% 高 107 50.95% 不確定 46 21.9% 不高 39 18.57% 非常低 1 0.48%如表3.15所知，超市事業(yè)部的絕大部分員工認為公司的人員流動性高。公司是否進行過績效考核培訓(xùn)表3.16 員工參加培訓(xùn)程度表選項 小計 比例每次考核前都進行培訓(xùn) 57 27.14%培訓(xùn)過一次 96 45.71%不確定 40 19.05%沒有參加過培訓(xùn) 16 7.62%從來沒有培訓(xùn)過 1 0.48%據(jù)表3.16所知，大部分員工只參加過一次針對績效考核的培訓(xùn)，占比45.71%，而一部分員工在

49、每次考核前都進行培訓(xùn)，占比27.14%，而19.05%的員工不確定自己是否參加過績效考核培訓(xùn)。是否希望績效考核增加申訴環(huán)節(jié)表3.17 希望增加申訴環(huán)節(jié)程度表選項 小計 比例非常希望 9 4.29% 希望 146 69.52% 不確定 40 19.05%不希望 14 6.67%非常不希望 1 0.48%據(jù)表3.17可知，69.52%的員工希望增加申訴環(huán)節(jié)，4.29%的員工非常希望增加申訴環(huán)節(jié)，而19.05%的員工表示不確定是否希望增加申訴環(huán)節(jié)，6.67%的員工明確表示不希望增加申訴環(huán)節(jié)。目前的績效考核方案存在的問題表3.18 績效考核方案存在的問題分布表選項 小計 比例 方案過于單一，不夠公平 132 62.86% 考核指標設(shè)置不夠科學(xué)合理 102 48.57%沒能合理運用考核結(jié)果 105 50% 考核目標不清晰 92 43.81% 缺乏培訓(xùn) 74 35.24%崗位職責(zé)不明確 80 38.1% 缺乏監(jiān)督機制，無法保障有效考核 48 22.86%據(jù)表3.18可知，絕大部分員工認為目前的績效考核體系有四個突出問題，分別是方案過于單一，不夠公平；考核指標設(shè)置不夠科學(xué)合理；沒能合理運用考核結(jié)果；考核目標不清晰。員工們希望公司能