華為生產(chǎn)計(jì)劃手冊(cè)—研發(fā)物料采購(gòu)系統(tǒng).

1、計(jì)劃手冊(cè)（V 2.0）計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動(dòng)。生產(chǎn)計(jì)劃作為公 司物流的核心，從 93年起一直在摸索和實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論和計(jì)劃方法。經(jīng)過近十年的 積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大 IT 支持的計(jì)劃系 統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)和以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng) 工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi) 容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。本書的第一個(gè)特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包括了維

2、護(hù)計(jì)劃參數(shù)和環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生 產(chǎn)計(jì)劃、制定物料計(jì)劃、分析和控制計(jì)劃和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃發(fā)展歷史、銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM 、MRPII 原理等基礎(chǔ)知識(shí)以及公司級(jí)變革項(xiàng)目 ISC的階段性成果。本手冊(cè)的第二個(gè)特點(diǎn)是實(shí)用性。 從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指 導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了 “如何做計(jì)劃 ”這樣一個(gè)問題。本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長(zhǎng)期從事生產(chǎn)計(jì)劃 工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸收了先進(jìn)的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇

3、主要是對(duì)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)和生產(chǎn)計(jì)劃方法進(jìn)行概述，第二 篇主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計(jì)劃分析和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。 第一篇編寫分工如 下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主 審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、 華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇?jiǎng)e寫分工如 下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編 寫，第三篇由劉國(guó)偉、唐建國(guó)主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國(guó)進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃 手冊(cè)的編撰過程中，劉志彬作做了

4、大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。本書的讀者主要是針對(duì)進(jìn)入計(jì)劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是 “我們的手冊(cè)應(yīng)該做得非常細(xì)， 一個(gè)新的計(jì)劃員在指導(dǎo)下按照手冊(cè)做就能做到八九不離十 ”；當(dāng)然研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、備件計(jì) 劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會(huì)有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水 平，本書肯定會(huì)有許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批評(píng)和指正，以便今后改進(jìn)。目錄第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)第一章 生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介第一節(jié) 庫(kù)存管理第二節(jié) 常用計(jì)劃方法第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（ S&OP ）第四節(jié) JIT 思想第五節(jié) TOC 理論第

5、六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理第三章 BOM 基礎(chǔ)知識(shí)第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹第二節(jié) 項(xiàng)目的分類第三節(jié) 項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)第四節(jié) BOM 清單基礎(chǔ)知識(shí)第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識(shí)第四章 華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié) 華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié) 計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) 華為公司 ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計(jì)劃制定第一章 計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計(jì)劃屬性第二節(jié) 常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù) 第

6、二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第二節(jié) 需求計(jì)劃評(píng)審 第三章 制定 MRP 計(jì)劃第一節(jié) MRP 計(jì)劃流程第二節(jié) 制定主需求計(jì)劃（ MDS ）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié) 制定物料需求計(jì)劃第四章 制定庫(kù)存計(jì)劃第一節(jié) 最小最大值方法第二節(jié) 電纜的計(jì)劃方法第三節(jié) 終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃第五章 其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃第二節(jié) 長(zhǎng)單計(jì)劃第三節(jié) ECO 計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié) 研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章 供應(yīng)能力分析第二章 庫(kù)存分析第一節(jié) 庫(kù)存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)

7、物料的分析與處理第三節(jié) 庫(kù)存控制的主要方法與應(yīng)用第三章 統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用第一節(jié) 常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 存貨出庫(kù)控制第二節(jié) 來料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計(jì)劃手冊(cè)附文 1：TOM （全面訂單管理）模型 附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語第六章研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié)研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)本節(jié)簡(jiǎn)要介紹研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程與物流之間的關(guān)系、研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)和PDT與公司物流部門的關(guān)系。一、產(chǎn)品開發(fā)流程與物流計(jì)劃之間的關(guān)系1、物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)流程中的位置圖261物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)中的位置圖2.6.1物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)

8、中的位置2、物流計(jì)劃在開發(fā)流程中的作用保障新產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料及時(shí)供應(yīng)，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、保障ESP供貨。、研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)1、風(fēng)險(xiǎn)1）物料延遲到貨影響開發(fā)進(jìn)度一個(gè)月平均給一個(gè)IPD項(xiàng)目組的成本增加37.5萬元。圖2.6.2產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)分析2）技術(shù)成熟度與物料投入風(fēng)險(xiǎn)成反比：圖2632、特點(diǎn)1）物料提前期與開發(fā)進(jìn)度存在固有矛盾，資源的及時(shí)到位對(duì)產(chǎn)品進(jìn)程有很大影響2）研發(fā)物料投入風(fēng)險(xiǎn)較大，必須根據(jù)技術(shù)成熟度確定投入規(guī)模與時(shí)要機(jī)3）全面評(píng)估產(chǎn)品物料需求，作好物料投入預(yù)算，是保證資源到位的前提4）研發(fā)資源的保證涉及器件、結(jié)構(gòu)、電纜、PCB、配套、資料等，必須保證相關(guān)計(jì)劃的同步性，并納入整體產(chǎn)品

9、計(jì)劃管理中5）開發(fā)階段的選型工作決定了產(chǎn)品最終的成本與可采購(gòu)性三、PDT與物流相關(guān)接口關(guān)系表2.6.1簡(jiǎn)要介紹公司物料計(jì)劃體系以及PDT內(nèi)部相關(guān)物流管理的角色、周邊接口部門以及PDT內(nèi)部可獲取的物流管理資源。表261市場(chǎng)產(chǎn)品部/行銷計(jì)劃部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，提供市場(chǎng)要貨計(jì)劃，共 冋評(píng)估新產(chǎn)品供貨風(fēng)險(xiǎn)，并在資源緊張時(shí)，進(jìn)行合冋?qǐng)?zhí) 行排序采購(gòu)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期開發(fā)物料采購(gòu)，新產(chǎn)品批里供貨的采購(gòu)，提供采購(gòu)供應(yīng)形勢(shì)分析，為研發(fā)早期選型提供支持訂單管理部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的訂單工作，包括成套、商務(wù)、生產(chǎn)試制中心新產(chǎn)品試產(chǎn)驗(yàn)證、供貨的加工平臺(tái)，負(fù)責(zé)加工現(xiàn)場(chǎng)問題 的協(xié)調(diào)解決，保證合同及時(shí)齊套發(fā)貨待處理品中心負(fù)

10、責(zé)處理研發(fā)剩余物料的處理、環(huán)境輪換處理四、PDT內(nèi)部相關(guān)物流角色及職責(zé)表 2.6.2物料計(jì)劃工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)全程物料需求管理；及時(shí)啟動(dòng)批量計(jì)劃制定、下達(dá)、跟蹤計(jì)劃執(zhí)行；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品供貨協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)停產(chǎn)器件與緊急板級(jí)替代處理；負(fù)責(zé)版本切換管理。采購(gòu)代表協(xié)助PDT確定關(guān)鍵器件、關(guān)鍵供應(yīng)商，并簽署相應(yīng)早期供貨協(xié)議；確定產(chǎn)品采購(gòu)策略；推動(dòng)開發(fā)中主動(dòng)板級(jí)替代工作；作好清單可采購(gòu)性檢視工作器件工程師參與關(guān)鍵器件選型，從技術(shù)趨勢(shì)上進(jìn)行把握；負(fù)責(zé)產(chǎn)品器件技術(shù)評(píng)估的檢視工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品替代工作的推進(jìn)；協(xié)助處理停產(chǎn)器件、緊急板極替代工作。結(jié)構(gòu)/電纜/電源工程師負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)完成結(jié)構(gòu)、電纜、委托設(shè)計(jì)電源的編碼申

11、請(qǐng)、提交米購(gòu)認(rèn)證工作，并在實(shí)驗(yàn)局階段提 供相應(yīng)的編碼清單制造代表負(fù)責(zé)驗(yàn)證物料需求提出；負(fù)責(zé)早期單板加工；負(fù)責(zé)產(chǎn)品批量試制的產(chǎn)能規(guī)劃、資源到位；負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)局、試產(chǎn)供貨的加工、調(diào)試工作；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品備貨、發(fā)貨工作第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程本節(jié)主要介紹產(chǎn)品上市過程不同階段物流工作的特點(diǎn)、管理要素，幫助學(xué)員重點(diǎn)了解開發(fā)過程中需關(guān)注的物流工作。本節(jié)重點(diǎn)包括器件選型管理、如何獲取開發(fā)過程中所需物料、版本切換管理。一、研發(fā)物流的階段劃分根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過程，研發(fā)物流根據(jù)不同特點(diǎn)劃分為三個(gè)階段：1?0原型機(jī)物料計(jì)劃階段（樣機(jī)）：產(chǎn)品概念階段到開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審4前。確定產(chǎn)品各階段物料投入總體規(guī)模，完成物料（器件、電源

12、、結(jié)構(gòu)件、配套設(shè)備）選型及供應(yīng)商選用，及時(shí)申購(gòu)原型機(jī) 及環(huán)境需求。2?劇始產(chǎn)品物料計(jì)劃階段（實(shí)驗(yàn)局）：開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審4啟動(dòng)。根據(jù)BETA測(cè)試（實(shí)驗(yàn)局）、試產(chǎn)驗(yàn)證、研發(fā)其它PDT需求、公司IT需求等制定物料計(jì)劃，并保證相關(guān)需求得到滿足。3?0RAMP UP物料計(jì)劃階段（ESP供貨）：開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審 4A到驗(yàn)證階段技術(shù)評(píng)審5。為產(chǎn)品 ESP（早期市場(chǎng)供貨）作好物料準(zhǔn)備。4?0批量生產(chǎn)物料計(jì)劃階段：驗(yàn)證階段5到發(fā)布階段。進(jìn)入公司ISC供應(yīng)鏈運(yùn)作中。二、原型機(jī)（樣機(jī)）物料計(jì)劃工作此階段主要工作包括：確定產(chǎn)品階段物料投入規(guī)模，完成器件選型（包括關(guān)鍵器件及供應(yīng)商選型、新器件選型），及時(shí)下達(dá)原型機(jī)階段物

13、料計(jì)劃（包括器件、PCB、結(jié)構(gòu)、電纜、配套設(shè)備、儀器設(shè)備等），保證產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試所需物料的及時(shí)齊套。（一）器件選型管理隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與采購(gòu)環(huán)境的劇烈變化，產(chǎn)品物料的可獲得性問題已成為影響新產(chǎn)品上市進(jìn) 程的重要因素?？色@得性（可采購(gòu)性）管理是指通過對(duì)產(chǎn)品開發(fā)早期物料選型管理的運(yùn)作，保障 產(chǎn)品在切入供應(yīng)鏈后批量物料的持續(xù)可獲性性保障，以及在產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后，由于技術(shù)發(fā)展、供應(yīng)形 勢(shì)變化等因素，導(dǎo)致物料可采購(gòu)狀況變化而采取的應(yīng)對(duì)措施。器件選型是產(chǎn)品開發(fā)過程中硬件工 程師最重要的工作之一。1器件選型關(guān)注要素表263序號(hào)設(shè)計(jì)關(guān)注點(diǎn)采購(gòu)關(guān)注點(diǎn)1技術(shù)性能指標(biāo)技術(shù)與技術(shù)服務(wù)（T）2物料的生命周期品質(zhì)（Q）3物料的

14、批量供貨能力響應(yīng)（柔性）（R）4物料的成本支持供貨表現(xiàn)（D）成本（C）在器件選用過程中，必須考慮產(chǎn)品技術(shù)、成本與供應(yīng)的全面需求，只有與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙 伴關(guān)系，才能真正達(dá)到雙贏的結(jié)果。因此我們講：在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建可獲得性。2、關(guān)鍵器件選型注意問題隨著產(chǎn)品的高端化，核心器件的獨(dú)家供應(yīng)情況越來越普遍。獨(dú)家供應(yīng)帶來最大的困擾是：成本居高不下，持續(xù)及批量供貨難以保障，無法獲取器件生命周期的承諾。如果不在方案設(shè)計(jì)早期作好關(guān)鍵器件選用評(píng)估，將對(duì)后續(xù)產(chǎn)品上市造成很多風(fēng)險(xiǎn)。1）寬帶某產(chǎn)品在產(chǎn)品組確認(rèn)設(shè)計(jì)方案時(shí)，由PDT開發(fā)人員直接與供應(yīng)商進(jìn)行談判。由于是業(yè)界領(lǐng)先器件，因此價(jià)格較高，產(chǎn)品組迫于進(jìn)度

15、最終選作此器件。但隨著市場(chǎng)啟動(dòng)，成本卻成為產(chǎn)品上市最大的障礙，而此時(shí)研發(fā)要求采購(gòu)部全力參與談判，由于供應(yīng)商了解我們經(jīng)過半年多開發(fā)，方案 變更可能性很小，因此價(jià)格下降十分困難。在”選與不選的評(píng)估時(shí)，我們才能掌握主動(dòng)權(quán)，確保未來成本的支持！2）數(shù)通某系列產(chǎn)品選用 TI的網(wǎng)絡(luò)套片，在產(chǎn)品完成開發(fā)準(zhǔn)備市場(chǎng)發(fā)布時(shí)，TI宣布器件在半年后停產(chǎn)，導(dǎo)致PDT不得不重新評(píng)估選用新方案需要的開發(fā)時(shí)間，并在新方案推出前一次性儲(chǔ)備4000多萬的停產(chǎn)器件。因此在器件選型早期必須掌握器件的路標(biāo)規(guī)劃與生命周期，簽訂早期供貨協(xié)議，避 免廠家受利潤(rùn)驅(qū)停產(chǎn)而給我們帶來?yè)p失。3）3G選用某公司最新的DSP產(chǎn)品，由于該器件處在廠家實(shí)驗(yàn)

16、階段，在產(chǎn)品下達(dá)后續(xù)開局批量計(jì)劃時(shí)，廠家由于成品率低推遲量產(chǎn)時(shí)間，無法滿足我們開發(fā)要求。PDT最終不得不多方尋找過渡方案，使用其低版本器件以支撐開發(fā)。越來越多的新產(chǎn)品選用的器件，也是廠家實(shí)驗(yàn)階段的產(chǎn)品， 廠家器件推出的進(jìn)程往往對(duì)我們產(chǎn)品進(jìn)度沖擊十分大，這是產(chǎn)品開發(fā)中高風(fēng)險(xiǎn)因素之一。三、初始產(chǎn)品（實(shí)驗(yàn)局）物料計(jì)劃管理1、主要物料計(jì)劃工作此階段物料計(jì)劃工作主要包括確定開局物料下達(dá)時(shí)間、確定物料投入規(guī)模，檢查單板BOM清單、結(jié)構(gòu)清單、電纜清單、配套設(shè)備清單、整機(jī)配置提供情況，制定初始產(chǎn)品（實(shí)驗(yàn)局）物料計(jì) 劃，跟蹤物料計(jì)劃執(zhí)行，小批量加工、調(diào)試，發(fā)貨、核銷。2、開發(fā)工程師必須關(guān)注的問題1）實(shí)驗(yàn)局物料啟

17、動(dòng)時(shí)間：考慮到物料貨期、資料準(zhǔn)備、市場(chǎng)找局等，通常實(shí)驗(yàn)局物料準(zhǔn)備在開局時(shí) 間前移2-3個(gè)月，即在產(chǎn)品系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)時(shí)提交開局申請(qǐng)?jiān)u審。2）物料BOM清單準(zhǔn)備：在此階段產(chǎn)品通常已完成單板硬件的調(diào)試工作，因此單板BOM清單要求實(shí)施，同時(shí)需提供整機(jī)配置清單、結(jié)構(gòu)件清單。單板BOM清單提前實(shí)施，將使計(jì)劃制定效率大大提高，執(zhí)行過程的設(shè)計(jì)更改可控，以最大限度保證物料齊套，同時(shí)避免了加工時(shí)開發(fā)人員花費(fèi)大量精力用于領(lǐng)料備料工作。3）物料需求規(guī)模：需求除內(nèi)部環(huán)境需求的更新，主要考慮一個(gè)或多個(gè)實(shí)驗(yàn)局需求、小批量試產(chǎn)驗(yàn)證需求、展廳（至少2套）、參展與演示、培訓(xùn)與備件需求，其它還需考慮平臺(tái)產(chǎn)品的周邊PDT需求、公司IT

18、部門需求。4）加工現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：由于通常是第一次上線加工，必須有開發(fā)工程師在現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。5）開局物料備貨及核銷：為保證研發(fā)資產(chǎn)不流失，要求實(shí)驗(yàn)局發(fā)貨必須簽訂實(shí)驗(yàn)局合冋或由辦事處辦理市場(chǎng)借貨合同，不允許自帶發(fā)貨四、RUMP UP產(chǎn)品（試產(chǎn)階段）物料計(jì)劃工作目前新產(chǎn)品在公司發(fā)貨中的比例越來越高，新產(chǎn)品供貨的意義也從原來的滿足眼前需求提升到搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)、創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的高度。此階段物料計(jì)劃工作主體已由計(jì)劃人員承擔(dān)。主要內(nèi)容包括：B0清單的歸檔情況，下達(dá) RAMP UP產(chǎn)品物料采購(gòu)計(jì)劃。安排部分 RAMP UP產(chǎn)品半成品加 工、協(xié)調(diào)解決部分ESF供貨中存在的物料供應(yīng)問題與技術(shù)問題。由于新產(chǎn)品身固有的不成熟的

19、特點(diǎn)，使此階段物料工作難度較大，通常會(huì)組成產(chǎn)品供貨保障小組來進(jìn)行運(yùn)作。開發(fā)工程師主要配合的工作包括：設(shè)計(jì)更改信息的及時(shí)通報(bào)。產(chǎn)品可靠性、穩(wěn)定性保證，負(fù)責(zé)提供穩(wěn)定版本。完成產(chǎn)品清單實(shí)施工作，協(xié)助商務(wù)成套審單。協(xié)助解決采購(gòu)困難器件的替代問題。協(xié)助解決加工過程中的技術(shù)問題。五、版本切換管理（一）版本切換定義與目標(biāo)由于市場(chǎng)、技術(shù)、維護(hù)、采購(gòu)或成本的要求，老版本（整機(jī)、模塊、單板、機(jī)柜）已不符合 產(chǎn)品的需要，需開發(fā)新版本替代之。在新版本從開發(fā)到上市過程中，對(duì)新版本切入供應(yīng)鏈，老版 本退出供應(yīng)鏈的控制過程即謂版本切換控制。圖2.6.4版本切換過程版本切換從含義上講是一個(gè)新舊版本生產(chǎn)發(fā)貨的銜接過程，行動(dòng)上是

20、由一個(gè)動(dòng)作觸發(fā)，從某一時(shí)刻起停止舊版本的采購(gòu)計(jì)劃同時(shí)開始啟動(dòng)新版本的采購(gòu)計(jì)劃。這樣一個(gè)決定可能會(huì)帶來以下 后果:（1）新版本物料未齊套時(shí)舊物料既已消耗完，造成生產(chǎn)停頓，供貨斷檔；（2）開始使用新版本后舊版本還有大量的物料未消耗完，成為呆死料；不管發(fā)生以上兩種結(jié)果中的哪一種，都會(huì)給公司帶來莫大的損失，因此版本切換的目標(biāo)就是 保障新版本按產(chǎn)品策略切入供應(yīng)鏈，保障新老版本切換中的連續(xù)供貨，防止老版本產(chǎn)生非政策性 的呆死料。（二）版本切換的類型1按產(chǎn)品層次劃分類型舉例整機(jī)版本128X切入、2.5G退出模塊新老BAM切換單板06MPU 07MPU結(jié)構(gòu)件機(jī)柜19寸機(jī)柜切換2、按需求劃分類型舉例產(chǎn)品規(guī)劃要求

21、2.5G+ 切換 2.5G市場(chǎng)需求變化A8010高密切換降低成本傳輸SD525切換解決網(wǎng)上問題SD519 切換 SD519A解決器件供應(yīng)問題ADI公司AD器件新版本立項(xiàng)都是根據(jù)相關(guān)依據(jù)進(jìn)行，不能單純因?yàn)槭袌?chǎng)客戶需求、技術(shù)上的創(chuàng)新等自行確定 版本升級(jí)。未經(jīng)評(píng)估的版本升級(jí)都可能給公司帶來不同程度的損失。版本切換以物料控制為主線，全面控制五個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)：要貨計(jì)劃、市場(chǎng)分析、電信設(shè)計(jì)、定價(jià)；研發(fā)：新版本開發(fā)、物料計(jì)劃、版本切換預(yù)警；采購(gòu)：老物料儲(chǔ)備、長(zhǎng)單等控制、新物料采購(gòu)；生產(chǎn)：老版本物料計(jì)劃控制、呆死料處理；用服：老版本維修備件、網(wǎng)上擴(kuò)容需求。項(xiàng)目管理處是版本切換控制的主體責(zé)任人，產(chǎn)品經(jīng)理必須全面把

22、握切換方案的可行性。（三）版本切換關(guān)注問題1、考慮重點(diǎn)涉及哪些產(chǎn)品要明確，切換范圍要清楚;明確切換原因，才能制定切換目標(biāo)和策略，要評(píng)估呆死料的控制目標(biāo)； 通常的切換方式有三種：平滑切換、強(qiáng)行切換、權(quán)衡切換。開發(fā)進(jìn)度要現(xiàn)實(shí)，否則會(huì)發(fā)生技術(shù)原因?qū)е碌墓┴洈鄼n；數(shù)據(jù)來源要準(zhǔn)確，尤其是老物料的存量要包括全面；新物料的齊套進(jìn)度評(píng)估不要冒進(jìn)；明確各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任人和怎樣做，落實(shí)責(zé)任；對(duì)于跨產(chǎn)品線的配套切換，從評(píng)審的組織形式以及方案的發(fā)文必須通知到相關(guān) 的責(zé)任人（附案例： 對(duì)CC07MPU切換過程的反思）。2、不同類型的版本切換應(yīng)有不同的對(duì)策類型策略產(chǎn)品路標(biāo)的要求按照產(chǎn)品路標(biāo)要求和試產(chǎn)要求實(shí)施切換，老版本的物

23、料原則上要消耗宀完。例如：2.5G向128X的切換市場(chǎng)需求變化或增 加以市場(chǎng)要求為牽引，平衡需求與開發(fā)進(jìn)度。如：A8010高低密切換解決網(wǎng)上問題快速響應(yīng)網(wǎng)上問題，在保障新版本質(zhì)量前提下快速切換，此類切換有時(shí) 會(huì)犧牲老版本庫(kù)存（因?yàn)榘l(fā)出去的老版本，今后會(huì)退回）。如：SD519向SD519A的切換。降低成本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成本壓力下，要加快速度，在較為主動(dòng)的降成本方案中，要實(shí)施新老版本的平滑切換，有時(shí)也會(huì)將低成本方案作為備用的競(jìng)爭(zhēng)方 案。如：傳輸SD525切換，就是市場(chǎng)壓力下的切換。解決器件供應(yīng)問題對(duì)于供貨長(zhǎng)期持續(xù)困難的器件，研發(fā)根據(jù)米購(gòu)要求，快速開發(fā)替代單 板，盡快交付生產(chǎn)線使用。新單板或取代老單板

24、，或并存。ADI公司AD器件3、版本切換之中常見問題1）在版本切換中，由于新老版本的銜接不暢，會(huì)造成訂單無法供貨的情況，即公司級(jí)的嚴(yán)重 事故。通常斷貨有以下原因：老版本物料已用完，而新版本物料未齊套，生產(chǎn)線待料停產(chǎn)；老版本物料已用完，新版本的技術(shù)出現(xiàn)反復(fù)，發(fā)現(xiàn)新存在問題，不能發(fā)貨；市場(chǎng)需求加大，由于新老版本物料分屬研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)，二方面都沒有根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整計(jì) 劃，導(dǎo)致斷檔2）老版本產(chǎn)生未經(jīng)決策的呆死料在版本切換中，由于新版本在性能和提供的業(yè)務(wù)上或成本上都比老版本好，一但新版本切入， 老版本很容易形成呆死料。在制定切換方案時(shí)，會(huì)根據(jù)產(chǎn)品切換策略和老物料的庫(kù)存及新版本的 退出進(jìn)度，確定一個(gè)呆死料

25、控制目標(biāo)，在方案的執(zhí)行過程中，要防止呆死料超過控制目標(biāo)。案例 】 版本切換需要齊步走從PV4/PV8版本切換想到的版本切換的核心是在保證新產(chǎn)品市場(chǎng)供應(yīng)的同時(shí)減少老版本的呆死料損失。但往往由 于新老版本切換的時(shí)間跨度長(zhǎng)、流程復(fù)雜、監(jiān)控點(diǎn)多、涉及部門多，造成二者的平衡非常困難。在PV4/PV8系統(tǒng)的版本切換的過程中，各產(chǎn)品線進(jìn)度不同步、市場(chǎng)需求判斷失誤、老版本物料不夠用、”都打亂了切換部署。對(duì)版本切換，一定要建立以產(chǎn)品線為主體，涵蓋各相關(guān) 環(huán)節(jié)（中研、電信設(shè)計(jì)、計(jì)劃、用服、跨產(chǎn)品線）的大項(xiàng)目管理模式；同時(shí)，在制訂版本 切換方案的初期，就要兼顧新老版本的兼容性，從源頭降低切換的難度。一、事件經(jīng)過20

26、00年 1月初，為解決舊版本缺陷，避免老版本關(guān)鍵器件停產(chǎn)，降低成本等原因，接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定對(duì)PV4/PV8系統(tǒng)從01版本升級(jí)到02版本。經(jīng)過努力，從新物料的下達(dá)到新老物料的平滑 切換過程，進(jìn)行到 8月份都非常順利。9月份，切換會(huì)議決定：10月份以后，磨合期結(jié)束，所有 V系列ONU勺市場(chǎng)簽單，全部采用PV4 /PV8的新系統(tǒng)；預(yù)計(jì)到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止發(fā)貨，圓滿切換到新系統(tǒng)。11 月中旬，就在大家都認(rèn)為切換工作即將結(jié)束的時(shí)候。生產(chǎn)告急，老版本物料將在年底 欠貨。排除例外因素，市場(chǎng)需求的缺口高達(dá)300塊，只有追加物料計(jì)劃，緊急采購(gòu)。但是，市場(chǎng)欠貨仍然長(zhǎng)達(dá) 1 周之久。為什么，大家

27、計(jì)算了多遍的供需平衡數(shù)據(jù)不準(zhǔn)了呢？為什么大家辛苦半年眼看要收尾的 時(shí)候，切換出了漏子呢？二、問題調(diào)查與分析系統(tǒng)級(jí)的版本切換都必須經(jīng)歷一個(gè)痛苦的進(jìn)化進(jìn)程。準(zhǔn)備不充分，認(rèn)識(shí)不同步，都容易 產(chǎn)生混亂，出現(xiàn)失誤。經(jīng)過對(duì)整個(gè)切換過程進(jìn)行反思、討論、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)有以下原因：1、新老版本在不同產(chǎn)品線的切換進(jìn)度不同步PV4/PV8 系統(tǒng)主要用于接入網(wǎng)產(chǎn)品，但也部分用于FA16（電力、鐵路專網(wǎng)）。 FA16在中研、成套、生產(chǎn)備貨和用服都屬于接入網(wǎng)產(chǎn)品線，但一直由傳輸行銷部銷售，市場(chǎng)需求也是傳輸 行銷部提供。由于FA16對(duì)PV4勺需求量 一般”不大（隨專網(wǎng)的銷售量上下波動(dòng)），版本切換的會(huì)議通知 雖然下達(dá)了傳輸行銷部

28、，但沒有落實(shí)到人。這樣，在切換進(jìn)程中，傳輸產(chǎn)品的相關(guān)人員一直未參 加切換會(huì)議。切換的會(huì)議紀(jì)要只是以 NOTE形式下發(fā)給相關(guān)人員（仍然沒有進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任人）。當(dāng)接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定從 9月中下旬停止使用 01版本做項(xiàng)目的電信設(shè)計(jì)。但是，傳輸?shù)碾?信設(shè)計(jì)人員卻沒有接到具體通知，電力、鐵路專網(wǎng)仍然采用 01版本進(jìn)行簽單，并且一直延續(xù)到 11 月底。這部分被 “忽略 ”的需求積少成多，直接推遲了切換進(jìn)程。從11月開始，我們不得不追加老版本的物料計(jì)劃。版本切換初期，如果過于關(guān)注技術(shù)屬性，而忽視了跨部門的同步切換，后續(xù)切換的不順 利就總會(huì)發(fā)生，這已經(jīng)被以前的切換所證實(shí)，但也最容易被忽略。2、各產(chǎn)品的計(jì)劃部門之

29、間的溝通不夠FA16 的需求是由傳輸行銷部的市場(chǎng)計(jì)劃部門直接發(fā)送給生產(chǎn)計(jì)劃部門。但是，事后的調(diào)查表明，交換產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃卻沒有收到過。實(shí)際上，F(xiàn)A16中PV4/PV8的市場(chǎng)要貨計(jì)劃被直接發(fā)送到傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，自然沒有引起重視，也沒有被轉(zhuǎn)到交換生產(chǎn)計(jì)劃。結(jié)果，F(xiàn)A16的要貨計(jì)劃中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。由于PV4/PV8滾動(dòng)計(jì)劃的制訂采用庫(kù)存方式，這個(gè)問題在9月份切換前被掩蓋了。3、版本切換監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置不準(zhǔn)確從本次切換的過程中，我們?cè)谑袌?chǎng)、電信設(shè)計(jì)建立了遠(yuǎn)期監(jiān)控點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃做為短期監(jiān) 控點(diǎn)，但是，忽略了成套部門。我們?cè)O(shè)想：當(dāng)市場(chǎng)需求接近我們的供貨能力，馬上由市場(chǎng)和生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)警，并通知

30、成套將01 版本改成 02版本。但是，由于PV4/PV8的市場(chǎng)需求波動(dòng)大，在 11月份2天之內(nèi)，MRPII中老版本PV4/PV8需求已 經(jīng)超過供應(yīng)能力 200塊。預(yù)警失效，也說明了版本切換的監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)不全面。4、版本切換需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確由于公司目前各種信息平臺(tái)并不統(tǒng)一，錄入信息的時(shí)間也不一致，這樣，在版本切換過程 中，各個(gè)數(shù)據(jù)口提供的市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)就一直不夠準(zhǔn)確。對(duì)舊版本切換歷史的不熟悉也導(dǎo)致了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。在 11月份，由于 99年網(wǎng)上小版 本升級(jí)，造成在生產(chǎn)庫(kù)房低版本（另一種小版本）一定數(shù)量的板件返修后卻不能發(fā)貨，但在切換 初期卻不知道這種情況。5、新老版本不完全兼容9 月份，在切換

31、通知發(fā)布過后，部分市場(chǎng)仍然使用01PV4系統(tǒng)簽單，數(shù)量較大，直接沖擊老版本物料供應(yīng)，造成緊急采購(gòu)。表面上是人為因素推遲了版本切換的進(jìn)度。深層次的原因是：PV4/PV8新老版本之間并不兼容。新版本的替代涉及到相關(guān)配套件、母板的更改，同時(shí)也影響原系 統(tǒng)的產(chǎn)品穩(wěn)定性，局方不放心，我們自己的銷售人員也不放心。三、解決方案建議1、切換涉及的產(chǎn)品線加強(qiáng)溝通，保證切換工作齊步走：當(dāng)切換發(fā)生在跨部門時(shí)，由于缺乏有效溝通和統(tǒng)一部署，各產(chǎn)品線多從自身出發(fā)，造成切換工作出現(xiàn)盲點(diǎn)；即使在發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)之后，問題也難以徹底解決。2、切換的各個(gè)過程一定要有明確的責(zé)任部門、責(zé)任人，并一定要落實(shí)：只有在切換過程中明確了歸口部門、歸

32、口人，并對(duì)各自的工作及時(shí)匯總，才能夠避免漏掉需求，才能夠提前預(yù)警，避免 FA16沒有同步進(jìn)行切換的情況。3、多個(gè)有效監(jiān)控點(diǎn)的建立、完善：如果在成套部門發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求異常，馬上預(yù)警，并且立即改單，就避免了到下游生產(chǎn)環(huán) 節(jié)出現(xiàn)供貨能力不足再反饋，然后重新返回成套部門改單的發(fā)生，也贏得了切換的決策時(shí)間，減 少了相關(guān)人員的工作量。監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置一定要在初期就有一個(gè)全面的考慮，這樣，對(duì)是否還會(huì)再有新的需求，是 否需要增補(bǔ)新的計(jì)劃就心中有數(shù)了。4、早日建立統(tǒng)一、準(zhǔn)確的信息平臺(tái)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不一致造成在切換工作部署的猶豫不決。隨著ISC項(xiàng)目的進(jìn)一步推行，在集成的 ERP系統(tǒng)中，如果能夠及時(shí)提供時(shí)間一致、輸入準(zhǔn) 確

33、，并且排除了假需求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各個(gè)部門之間真正實(shí)現(xiàn)信息共享，大家就對(duì)切換進(jìn)度的安排 做到井然有序。5、切換一定要考慮新老版本的兼容性：在電信設(shè)計(jì)切換以后，因?yàn)?PV4/PV8 系統(tǒng)網(wǎng)上運(yùn)行量大，個(gè)別重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)全部使用老版本 進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局。局方人員從原有備板、備框投資，老點(diǎn)的擴(kuò)容、安裝、開局、做數(shù)據(jù)、維護(hù)，系 統(tǒng)穩(wěn)定性，新系統(tǒng)相關(guān)人員的培訓(xùn)等因素出發(fā)，對(duì)新系統(tǒng)沒有信心，堅(jiān)持使用PV4/PV8的老系統(tǒng)。同時(shí)對(duì)公司產(chǎn)品升級(jí)提出了建議：版本切換要考慮新老版本的兼容性，保護(hù)客戶的投資。對(duì)公司而言，也增加了切換成本。6、增加計(jì)劃人員版本切換知識(shí)的學(xué)習(xí)，塑造專業(yè)化的計(jì)劃隊(duì)伍。在寫作本案例的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)：本次版本切換的一些錯(cuò)誤在其他切換的過程中也同樣存 在，甚至發(fā)生多次。計(jì)劃人員要專業(yè)化，只有通過不斷實(shí)踐、學(xué)習(xí)、總結(jié)，經(jīng)歷螺旋上升的過 程，才能防止在同一地方摔倒兩次。啟示：在計(jì)劃體系里已經(jīng)出現(xiàn)過好幾起版本切換教訓(xùn)，而每次教訓(xùn)的問題點(diǎn)總結(jié)都是大