中國非營利組織人力資源管理指南【精品

1、溫洛克民間組織能力開發(fā)項目 參考資料系列之三：人力資源管理 溫洛克民間組織能力開發(fā)項目參考資料系列之三：人力資源管理中國非營利組織人力資源管理指南Human Resource Management Guidelinesfor Chinese NGOs溫洛克民間組織能力開發(fā)項目Winrock NGO Capacity Building Program2005前 言溫洛克非營利組織管理參考資料系列由溫洛克民間組織能力開發(fā)項目組織編纂，旨在為中國非營利組織的管理問題提供指導性的參考。本系列共包括8個分冊。中國非營利組織人力資源管理指南是參考資料系列之三，材料源自于溫洛克民間組織能力開發(fā)項目2004年

2、在北京舉辦的“人力資源管理培訓班”。從培訓后的各種反饋中，其中包括2005年在西安舉辦的“人力資源管理與志愿者管理交流會”再一次得到的反饋，我們了解到，本套材料的結構基本上涵蓋了國內非營利組織在人力資源管理中的常見問題。當然，每個組織需要不斷探索，最終才能找到一種適合自身組織發(fā)展的管理體制。我們還了解到，很多組織普遍對于志愿者管理也感興趣。志愿者管理的相關內容請參見本套系列叢書之八。關于“溝通”、“激勵”等方面的內容，請讀者同時參閱本套系列之八中有關領導力的文章。同時，領導力的相關資料，也可參見NPO信息咨詢中心在中國發(fā)的教材領導力的價值的相關單元。根據(jù)本項目在人力資源方面提供輔導的經(jīng)驗，對于

3、很多非營利組織，組織結構設計、工作計劃、崗位職責和績效評估等問題是大家普遍關心的問題。當前，很多組織還面臨以下困難，例如激勵與留住人才、如何承擔作為雇傭者應該承擔的法律義務（無論本組織是否正式注冊）、如何提供適當?shù)男匠?，以及簽訂合同、如何尋找資金支付員工的社會福利保險等等。我們希望本指南能有所助益。中國非營利組織人力資源管理由中國農業(yè)大學人文與發(fā)展學院的副教授汪力斌博士編寫。她于2000年在美國伊利諾伊大學獲人力資源開發(fā)博士學位，回國后就職與中國農業(yè)大學，擔任培訓項目主管，為十多個國際組織做過培訓和咨詢項目。主要工作領域為人力資源開發(fā)和管理、領導能力開發(fā)以及參與式規(guī)劃與管理。在與溫洛克民間組織

4、能力開發(fā)項目合作的專家和輔導員當中，汪博士的貢獻是最為長久和持續(xù)性的，從項目的第一次集體培訓到項目結束之前最后的單獨輔導，她一直都致力于幫助參加本項目的非營利組織提高他們在人力資源管理水平。因此，她對目前國內非營利組織的人力資源管理現(xiàn)狀、面臨的問題也非常了解。希望讀者在她為溫洛克民間組織能力開發(fā)項目編輯的中國非營利組織人力資源管理指南中找到富有含金量的內容。朱麗亞溫洛克民間組織能力開發(fā)項目主任目 錄 Table of Contents1 創(chuàng)造中國非營利組織內部良好的工作環(huán)境 1 Creating a Better Working Environment for NGOs in China1.1

5、 人力資源管理的概念 1 Human Resource Management Concepts 1.2 激勵的理論和技巧 1 Motivation Theories and Skills 1.3 非營利組織如何留住人才 3 Staff Retention for NGOs 1.4 對待員工流動 4 Dealing with Staff Turnover2 組織結構設計和工作設計 5 Organizational Structure Design and Job Design2.1 組織結構設計 5 Organizational Structure Design2.2 組織結構的形式 5 Mod

6、els of Organizational Structures2.3 工作設計 8 Job Design 2.4 工作分析9 Job Analysis2.5 個人工作計劃9 Individual Job Planning 2.6 組織的人力資源政策文件10 Human Resource Policies3 人力資源招聘和面試的技巧11 Recruiting and Interviewing Skills3.1 人力資源預測11 Forecasting Human Resource Needs3.2 人力資源招募11 Recruiting Staff3.3 人力資源選拔12 Selecting

7、 Staff4 勞動關系14 Contracts & Labor Relations 4.1 勞動合同14 Contracts4.2 勞動報酬的組成17 Compensation Structure 4.3 檔案管理的重要性19 Importance of Personnel Files4.4 個人所得稅的代扣代繳20 Personal Income Tax Deductions by the Employer4.5 勞動關系的法律責任20 Legal Responsibility for Contracts and Labor Relations5 績效評估 22 Performance E

8、valuation5.1 為什么要做績效評估22 Why NGOs Need Performance Evaluation5.2 績效指標22 Performance Criteria5.3 績效評估方法23 Methods to Evaluate Performance5.4 評估機制25 Performance Evaluation System5.5 績效評估的常見問題27 Common Questions about Performance Evaluation5.6 有效績效評估反饋27 Effective Performance Appraisal Feedback 6 員工的培訓

9、和開發(fā)28 Staff Development & Training 6.1 培訓體系的建立28 Establishing a Training System 6.2 員工開發(fā)33 Staff Development7 有效地溝通組織中的重要變化35 Effective Communication about Organizational Change 附錄Annex 附錄1 非營利組織人力資源管理問卷38 Questionnaire on NGO Human Resource Management附錄2 工作說明書、工作規(guī)范和績效指標舉例40 Sample Job Description a

10、nd Performance Indicators附錄3 無領導小組討論測試標準46 Assessment Standards Through Leaderless Group Discussion 附錄4 面試實施工作標準52 Standard Interview Practices附錄5 面試前準備工作標準61 Standards for Preparing Interviews 附錄6 關于民間組織如何使用勞動合同與服務協(xié)議的法律建議67 Legal Advice on How NGOs Should Use the Sample Contracts附錄7 勞動合同樣式70 Sample

11、 Full-time Contract附錄8 服務協(xié)議（兼職人員）74 Sample Part-time Contract附錄9 人力資源手冊實例77 Sample Outline of an NGO HR Manual附錄10 某醫(yī)療護理組織某員工個人發(fā)展計劃 81 Sample Staff Development Plan for an NGO附錄11 溝通風格評測 82 Questionnaire on Communication Styles欲了解溫洛克中國代表處或是有關非營利組織管理材料的更多信息，請發(fā)電子郵件致：ngonengli 或請致電 010-6218-7544。 For f

12、urther information about Winrock in China or about other publications on NGO management in China, please contact ngonengli or phone 010-6218-7544.溫洛克民間組織能力開發(fā)項目 Winrock NGO Capacity Building Program 郵編：100081 Box 177, IAE, CAAS北京市中關村南大街12號 12 Zhongguancun Nandajie 中國農科院農業(yè)經(jīng)濟研究所內177號信箱 Beijing 1000811

13、創(chuàng)造中國非營利組織*內部良好的工作環(huán)境1.1 人力資源管理的概念在中國很多非營利組織中，人力資源管理是一個薄弱環(huán)節(jié)。人力資源管理指影響員工行為、態(tài)度和績效的政策、實踐和制度。人力資源管理的主要功能包括：工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、培訓和開發(fā)、薪酬和福利支付、績效評估、勞動關系（有關法律、勞動安全衛(wèi)生）。附錄1（請參見38頁）是衡量非營利組織人力資源管理狀況的問卷，非營利組織可以用它來了解組織現(xiàn)狀?！叭肆Y源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”的區(qū)別在于后者注重對“事務性”工作的管理，如管理工資和檔案。前者注重對“人”的管理，即以人為本。以下的這段話概括了“以人為本”的含義：“相信并尊重個人：我們

14、認為沒有什么比人更有價值。我們相信：尊重每一個人的個性，會有助于建立一個由相互信任且具有創(chuàng)造精神的人所組成的團隊。這些人必將會具有高度的創(chuàng)造性、自尊心和自制力?！?選自美國薩頓公司價值觀卡片“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”的區(qū)別還在于人力資源管理應該是戰(zhàn)略性的，即為使組織實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標的有計劃的人力資源的利用和活動。人力資源管理功能不僅要參與組織戰(zhàn)略的實施，而且還要參與組織戰(zhàn)略的形成。1.2 激勵的理論和技巧很多非營利組織抱怨，由于不能付給員工較高的工資, 因此不能有效地激勵員工。要做到有效地激勵員工，必須了解激勵的原理?；镜募钤碛腥N:馬斯洛理論、激勵保健理論和目標理論。根據(jù)馬斯洛

15、理論，每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛的需要層次理論啟示管理者們，在工作中要找出有關的激勵因素，采取相應的組織措施來滿足不同層次的需要，以引導員工們的行為，實現(xiàn)組織目標。針對各個層次的需要，管理者們應該注意以下幾點： 滿足員工們的基本需要； 滿足和諧人際關系的需要； 滿足尊重的需要，提高工作的自豪感； 促進員工創(chuàng)新和發(fā)揮潛能。激勵-保健理論是指工資、工作環(huán)境、人際關系、組織政策屬于保健因素，具備時，員工不會不滿意，但也不會特別滿意。要想在工作中激勵員工，需要用成就、認可、責任和晉升這些激勵因素。目標理論是指為員工設定恰當而有挑戰(zhàn)性的目標，能

16、夠產生強烈的激勵作用。怎樣才能讓員工接受具有一定難度的工作目標呢？答案是讓員工參與目標的制定、控制、評估、考核的全部工作。目標管理法有四個必備要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。激勵的理論告訴我們，真正對人產生激勵作用的不是物質，而是自我實現(xiàn)和成就感。因此，非營利組織在滿足了員工的基本需求以后，應注重非物質性的激勵。請看下面一段話，某基金會員工說：“我在基金會的收入遠遠低于我在公司的收入，但也比我在大學的收入高一截子。公司讓我反感的地方有兩個：一是人事關系。人與人之間等級森嚴，爾虞我詐，也沒有什么真情和信任。二是工作的性質。我在公司里拼死拼活地干，到頭來不過就是為幾個人掙大錢，就是一

17、部機器上的一個小零件，除了自己得到的一份高工資外，什么都滿足不了。我的人生理想、社會抱負根本無從談起。因此當出現(xiàn)了一個既能給我一份差不多的收入，又能滿足我的人生理想的工作機會時（指基金會的工作），我就毫不猶豫地抓住了?！?（選自康曉光創(chuàng)造希望，1997）以下列出的是一些比較實用的激勵技巧： 讓每個員工都了解他們所處的位置，并尋找機會不定期地與他們討論他們的工作表現(xiàn)； 要給予與成就相符的獎賞； 要事先通知員工，組織的哪些部分做了改變。一般地說，如果員工事先對改變有所了解，工作熱情就會高一些； 與員工切身利益相關的計劃和決策的開展和決定要讓員工參加； 要贏得員工的忠誠和他們對組織的依賴，必須給予員

18、工以足夠的信任； 要了解員工的興趣、習慣和敏感事物，必須與他們面對面地交談； 讓員工明白你的想法，千萬不要蒙蔽員工； 只有向員工解釋要做某事的目的，他們才會把事情做得更好； 萬一你犯錯誤，要立刻承認，并表示歉意。如果你推卸責任、責怪旁人，別人一定會看不起你； 告之員工他所擔負職務的重要性，讓他們有責任感； 要認真聽取員工的意見或建議； 提出建議性的批評，批評要有理由，并幫助其找出改進的方法； 在責備某人之前要先指出他的優(yōu)點，表示你只是希望能夠幫助他； 要以身作則，樹立榜樣； 要言行一致，要讓員工明白你的想法； 要讓員工知道你為有他們這樣的員工驕傲； 要及時找出員工埋怨的原因； 為員工制定計劃，

19、讓他們以此衡量自己進步與否； 保護員工的權利。1.3 非營利組織如何留住人才非營利組織可以通過以下四個方面的工作來留住人才：正確的管理、合理的物質待遇、事業(yè)留人和情感管理。1.3.1 正確的管理正確的管理指有效招聘、有效的人力資源管理、重視領導者個人的魅力和構建良好的組織文化。有效招聘。我們目前沒有對非營利組織的研究數(shù)據(jù)，但根據(jù)近來對企業(yè)的研究顯示, 幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。主要的失誤是流失員工不能適應機構的組織文化。招聘和篩選錯誤對組織人力資源管理質量的影響極為不利。員工的高流失率可能是其中最嚴重的損失。有效的人力資源管理。非營利組織要建立與組織發(fā)展相適應的、完善的、以人為

20、本的人力資源管理機制。如果把單個人比喻成珍珠，把有效管理下形成的人才隊伍比喻成珍珠項鏈，很明顯，組織應當做到的是把珍珠串成鏈，形成一個強有力的團隊，這種“串”必須依靠有效的管理機制才能完成。對于組織來說，重要的不是買回最大最好的珠子，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珠子再大再多還是一盤沙。沒有通過好的管理形成強有力的組織凝聚力，僅僅依賴高薪也很難留住人才。重視領導者個人的魅力。中國有句古話：士為知己者死，女為悅己者容。一個為員工尊敬、崇拜、喜歡的有魅力的領導者，是吸引人才、留住人才的重要利器。領導者要有才干，同時，領導者的個

21、人品質和誠實也很重要。“人的品質和誠實本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病?！币虼?，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發(fā)揮的問題，而是根本不適合當領導者的問題”（美國管理學大師彼得.德魯克）。領導者要樹立服務的意識，盡可能地給下屬授權，給予自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，睿智的領導者知道服務和支持，比指揮和控制產生更多的能量、才干和責任（美國領導科學領域有影響的專家?guī)鞚衫嫿己玫慕M織文化。組織文化是組織全體員工長期培育形成的并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。組織文化對人力資源管理起導向、規(guī)范、凝聚和激勵作用。非營利組織要構建能夠留才

22、的組織文化：樂觀、積極，引導員工奮發(fā)向上，寬松、包容，有海納百川的氣度。良好的組織文化要能為組織發(fā)展服務，要有正確的激勵作用：員工的努力、良好的業(yè)績、敬業(yè)、忠誠、工作時間與其所得兩者之間要相對平衡。要與員工設立共同遠景并融入組織文化。好的組織文化不僅僅只是體現(xiàn)組織的行為準則，更有可能的是增強對人才的吸引力，以及組織的凝聚力 。 1.3.2 合理的物質待遇有一些非營利組織付給員工的薪水不足以讓員工滿足基本的生活需要。錢不是萬能的，但沒有錢也是萬萬不能的。如今，工作著的人們希望他們投入的時間、智慧和精力得到回報。要調動員工的積極性，組織必須建立合理的薪酬制度，構筑合理、公平、公正的薪酬水平。只有滿

23、足了員工最基本的需求，才談得上對員工更高層次的激勵。1.3.3 事業(yè)留人中科院心理所的研究發(fā)現(xiàn)：員工在看待一項工作時，最看重的是事業(yè)上的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升機會，而工資和獎金被排在后面。員工在一段時間內會關注薪水，但如果員工對工作失去了興趣，單靠金錢是留不住他們的。如何滿足人才的事業(yè)心？非營利組織從事的是高尚的公益事業(yè)，要向員工說明他們工作的意義和影響。留住人才是一項系統(tǒng)的工程，貫穿于組織內部的工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業(yè)發(fā)展計劃等過程中： 合適的崗位是人才事業(yè)的開端，在安排員工崗位時，要考慮員工的能力、價值和興趣； 組織要把重點放在賦予發(fā)展機會來穩(wěn)定和

24、培養(yǎng)組織現(xiàn)有的人才，而不是簡單地得到或引進人才。保留人才最成功的策略之一就是培訓。培訓可以滿足人才自我提升的需要、提高工作效率與組織績效和培養(yǎng)人才對組織的忠誠度； 要讓員工參與管理，授予員工合適的財權、人權和事權； 組織應幫助員工評價自我興趣、價值觀、技能、優(yōu)缺點，使他們的職業(yè)生涯的定向更加清晰。另一方面，員工個人的職業(yè)生涯必須與組織的發(fā)展目標相結合。1.3.4 情感管理情感管理是針對人的不同需求給予不同的人文關懷，從而達到有效溝通，以管理者的真摯感情挽留人才的管理模式。有效溝通是聯(lián)絡感情的基礎，要開誠布公、有效傾聽、注重對員工的關愛與表揚。1.4 對待員工流動某國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆蒂爾尼

25、說：“最優(yōu)秀和最聰明的人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能最終困住人才，那才是愚蠢的?！?管理者應當有這種認識，“終生員工”無論對組織還是員工個人來講都不大可能。但是，如果能堅持“終生交往”，對于組織來說將會有長遠的利益。湯姆蒂爾尼不主張“困住人才”，他強調應在那些員工離職之后，“繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或者合作伙伴”。美國賓州大學沃頓商學院教授卡培里認為：不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。換句話說，組織不能再把留住人才當作一個目標，而是設法通過工作設計

26、、團隊建立等，影響員工流動的方向以及頻率來解決這個問題。2 組織結構設計和工作設計2.1 組織結構設計一個組織有四個要素：社會群體、明確的目標、精心設計的結構和協(xié)調各種活動的系統(tǒng)、與外部環(huán)境相聯(lián)系。如何分析組織結構？應該分析組織結構橫向和縱向關系的三個要點：縱向關系：明確正式的報告關系， 不同級別的層次以及管理人員控制的跨度；明確工作、分組：有哪些工作活動？這些工作設在哪些部門？一個組織有哪些部門？橫向關系：如何設計一個系統(tǒng)確保有效的溝通、協(xié)調、以及不同部門之間的整合？確定組織結構的過程叫組織設計。有兩種基本的組織類型取向：橫向型組織和縱向型組織?？v向型組織在設計取向上注重效率和控制，有專門化

27、的工作和任務、嚴格的等級和許多規(guī)則、垂直的溝通和報告系統(tǒng)、缺少團隊、任務小組或協(xié)調員，以及集權式的決策。橫向型組織在設計取向上注重學習、分享任務和賦權、削減等級和少量規(guī)則、注重橫向的、面對面的溝通、有許多團隊、任務小組，以及分權式?jīng)Q策。2.2 組織結構的形式基本的組織機構有三種類型：簡單結構、職能結構和事業(yè)部結構。簡單結構是一種扁平式組織結構形式、正規(guī)化程度較低、決策權力集中在一個人身上。其優(yōu)點是簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。其弱點是主要適用于小組織，信息滯積于上層，難以適應組織的擴展需要。如果這時組織的領導還獨攬大權，組織決策就會日漸停滯。領導員工A員工B員工C圖2.1：簡單結構職

28、能式結構把職能類似的工作活動組織在一個部門，集中化程度相對較高。其優(yōu)點是：減少了活動的重復性、鼓勵專業(yè)技能的發(fā)展、職能部門內部有規(guī)模效益。缺點是：視野狹窄、注重部門利益、忽視組織目標、不利于協(xié)調和創(chuàng)新、垂直管理層負擔重，決策緩慢。職能結構適用于： 專業(yè)技能對于組織目標很重要； 組織需要垂直型控制； 當成本、效率很重要時； 當組織提供有限的產品和服務時； 穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境； 具有重復性的活動，需要標準化。秘書長醫(yī)療衛(wèi)生教育防盲特教農村發(fā)展社會福利圖2.2：職能式機構（以國內某基金會為例）事業(yè)部結構根據(jù)產品或服務對象劃分部門，集中程度相對較低。其優(yōu)點是：便于協(xié)調（部門內部）、有利于應付變化和創(chuàng)

29、新、便于分權決策、由于責任清楚容易使顧客滿意。其弱點是：部門內缺乏規(guī)模效益、部門之間缺乏協(xié)調、與組織目標脫節(jié)、缺少深入的專業(yè)化。事業(yè)部結構適用于： 產品或服務多樣化、員工眾多的組織； 需要在基層做出決策、快速反應； 不穩(wěn)定的、具有不可預見性的環(huán)境； 創(chuàng)新型組織。 秘書長雜志1雜志2編輯發(fā)行編輯發(fā)行圖2.3：事業(yè)部結構矩陣式機構：把職能型結構和事業(yè)部型結構結合在一起，就是矩陣式結構。其優(yōu)點是資源可以靈活地分配給不同的產品，組織能夠適應外部的變化。而且，員工可以發(fā)展自己的專業(yè)技能或一般性的技能。矩陣型結構適合于： 中型組織、多種產品； 專業(yè)水平和創(chuàng)新都重要； 不同產品需要分享共同的稀缺資源； 外部

30、環(huán)境復雜、不確定，需要及時對外部環(huán)境作出反應，并且部門之間需要橫向和縱向的協(xié)調?？傊M織設計要考慮以下的因素： 組織文化； 組織規(guī)模； 技術； 外部環(huán)境； 戰(zhàn)略目標； 組織文化。秘書長公共關系部編輯部發(fā)行部圖2.4：矩陣式結構2.3 工作設計工作設計是指對工作完成的方式進行界定的過程。為了有效地進行工作設計，一個人必須全面了解工作的當前狀態(tài)（通過工作分析）以及它在范圍更廣的工作單位內部的整個工作流程中的位置。目前在人力資源管理中比較強調激勵型工作設計法。激勵型工作設計法有五個核心維度： 技能多樣性：要為員工安排不同類型的活動，發(fā)展員工不同的技能； 任務同一性：要為員工安排一整套條塊分明的工作

31、，使員工對某一項工作的整個流程有所了解； 任務重要性：要讓員工了解他們工作的重要性和工作所產生的影響； 工作自主性：在工作中給予員工一定程度的自由度、獨立性、判斷力； 工作反饋：讓員工在完成工作時獲得自己績效的直接和明確的信息。核心維度通過關鍵的心理狀態(tài)反應影響員工的工作績效，可產生以下效果： 員工積極性高； 高質量的工作績效； 對工作的滿意度高； 低缺勤率和流動率。在工作設計中，可以通過以下方法來體現(xiàn)以上五個核心維度： 工作輪換：當員工覺得一種活動不再具有挑戰(zhàn)性時，輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上； 工作擴大化：增加員工的工作數(shù)量（橫向）； 工作豐富化：指對工作內容的縱向擴展，增加

32、責任、獨立性和反饋，如任務組合、讓一個員工負責一個獨立而有意義的工作整體、給予責任和控制權、加強反饋。2.4 工作分析工作分析指確定某一工作的職責和任務，以及那些類型的人（知識、技能和經(jīng)驗）適合這個工作。因此，工作分析有兩個產出： 工作說明書：界定工作職責和任務； 工作規(guī)范：界定任職資格（知識、經(jīng)驗、技能等）。工作分析需要搜集以下信息：工作活動、工作中人的行為、輔助工作用具、工作的績效標準、工作環(huán)境（軟硬件）和工作對人的要求。工作分析的信息可以用于：撰寫工作說明書和工作規(guī)范、招募與選拔、報酬、績效評估、培訓、保證每個崗位都有人做。工作說明書/崗位描述要說明：做什么、如何做、在什么條件下做(實例

33、請見附錄2:工作說明書、工作規(guī)范和績效指標舉例)。工作說明書的格式如下： 工作名稱和編號； 工作綜述； 工作職責(百分比)與任務； 工作的績效標準； 報告關系； 工作的權限； 工作條件。在書寫工作規(guī)范時，可以根據(jù)職位承擔者的任職資格（如學歷、經(jīng)驗、技能等），也可以以受過/未受過訓練者為對象（如幾年工作經(jīng)歷），還可以根據(jù)有經(jīng)驗的員工的主觀判斷。2.5 個人工作計劃員工個人工作計劃可以根據(jù)每項職責來制訂，然后劃出工作時間表。例如：職責1：產出指標截止日期所需資源任務1.1任務1.2任務1.3工作計劃時間表職責1：月份123456789101112任務1.1任務1.2任務1.32.6 組織的人力資源

34、政策文件把組織的人力資源政策和程序編輯成冊，就成了人力資源手冊。手冊可以用于培訓管理人員和員工。所有員工應當閱讀手冊，并簽名以表明他們閱讀過。應在新員工上班時了解工作環(huán)境時用。人力資源手冊的參考格式如下，實例見附錄9（第77頁）：Winrock Chinese NGO Capacity Building Program NGO Management Series # 396Human Resource Management工作時間 工作小時午飯時間 節(jié)假日休假制 病假請假招聘面試背景調查聘用新員工定向新員工定向實習生定向新員工定向活動清單工資 發(fā)工資日期 加班工資工資級別工資定級 重新定級工資

35、調整政策晉升工資抵押（如根據(jù)出勤情況）福利 適用性和一般信息福利的種類醫(yī)療保險 傷殘保險 人身保險退休計劃 社會保障工作中的意外傷害補償 當在工作中發(fā)生意外傷害時 補償?shù)膬热?可補償?shù)膫Φ念愋凸尼t(yī)療費用相關信息資源績效評估的程序 績效評估的周期 信息制度 政策程序定義 文件安全 對外披露對內披露 信息的使用 合法程序員工對信息的獲取績效評估的過程績效問題的處理 紀律主管對員工個人問題的溝通離職制度財務管理預算管理 資金成本主管在控制預算方面的責任運作成本 財務報告制度3 人力資源招聘和面試的技巧3.1 人力資源預測非營利組織應在組織人員需求預測的基礎上確定招聘的職位和數(shù)量。人員需求預測應

36、考慮的因素有： 組織內部狀況，如：預計的員工流動率、員工的素質和技能、組織變化、財政狀況和組織文化 組織外部狀況，如國家、地方、行業(yè)有關的就業(yè)情況和人力資源求業(yè)情況。如果預測的結果是人員過剩，可以用以下方法減少冗員：方法裁員速度員工受傷害的程度裁員快高降低工資快高降低職位快高工作輪換快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓慢低填補人員短缺的方法有：方法填補人員短缺的速度方法可回撤的容易程度加班快高利用志愿者快高任務外包快高重新培訓慢高降低員工流動率慢中等招收新員工慢慢技術創(chuàng)新慢慢3.2 人力資源招募影響人力資源招募的因素主要有三個：組織的人力資源政策、招聘渠道和來源以及招聘者的特質。3.

37、2.1 人力資源政策包括以下內容： 從內部招聘還是外部招聘。內部招聘的優(yōu)點是能夠加強承諾和士氣、在培訓和文化融合方面的低成本、低風險。其缺點是如果拒絕內部員工，員工可能會產生不滿。 還有可能導致同級規(guī)則和內部繁殖。同級規(guī)則是指原先平級的同事之中，如果有人得到提拔，可能會遭致其他同事的不滿； 個人發(fā)展機會； 工資、獎勵、福利； 工作職位、職責、性質； 組織的聲譽； 組織工作內容的公益特點。3.2.2 招募方法/來源主要有： 內部招聘的方法: 內部工作布告； 重新聘用以前的員工； 員工接班計劃。 外部招募方法/來源主要有：廣告：報紙, 雜志，收音機，電視, 手冊，網(wǎng)站；就業(yè)機構；獵頭公司；高校；利

38、益相關者推薦、自薦；退休人員；數(shù)據(jù)庫。3.2.3 進行招募工作的人員應具備的特質有：熱心、真誠、愿意提供較多的信息，并表現(xiàn)出實際的態(tài)度。3.3 人力資源選拔人力資源選拔的主要技術有測試和面試兩種。常見的測試類型有： 個性和興趣測試：人力資源咨詢公司會有經(jīng)過驗證的個性和興趣測試題； 工作樣本與工作模擬：選擇幾項對候選人的職位十分關鍵的任務，對候選人進行測試； 管理評價方法：最常見的方法是公文處理和無領導小組討論。公文處理是給候選人一堆公文，觀察候選人如何處理，如做一些記錄：哪些需要開會時討論，那些需要當時處理。無領導小組討論是把幾位候選人組織在一起，給他們一個題目，讓他們進行討論（不指定各自的角

39、色）。招募人通過一面單向的玻璃墻觀察候選人的溝通能力、組織能力、思維能力等； 小型工作培訓和評價方法：選擇幾項對候選人的職位十分關鍵的任務，對候選人進行培訓，然后讓候選人執(zhí)行這些任務，評價候選人的學習能力； 背景調查和推薦信核查。面試是為了考察候選人的知識、經(jīng)驗、動機、智力因素和個性、人際。面試有五個基本步驟： 面試的準備，包括準備面試的問題和答案； 建立和諧氣氛； 提問； 結束面試； 面試結果的回顧和記錄。面試的技巧有： 面試問題要根據(jù)工作分析的結果來確定； 要使用客觀的、具體的、開放式的與工作有關的和行為性的問題； 可以詢問候選人過去如何處理糾紛和應對變化，以及設法問出候選人工作的動機；

40、要準備面試提綱（為了保證不遺漏重要問題），還要為問題設立基準答案和準備結構化的對候選人的評價表格； 要讓求職者說話，但不要讓求職者支配整個面試； 兩個重要問題影響面試的決策：候選人的人際關系和工作動機； 需要對面試者進行培訓； 對同一問題應問所有競爭同一職位面試者，這樣便于比較面試結果。面試官常犯的錯誤有： 輕易判斷：在面試的最初幾分鐘就對候選人做出判斷； 強調負面信息：在得知候選人有什么缺點后，會過分夸大這種負面信息； 不熟悉所招募職位的工作內容和對人的要求； 求職者次序錯誤：比如前兩個候選人不合格，雖然第三個候選人也不合格，但由于比前兩個候選人條件好，因而得以錄用； 非語言行為：比如候選人

41、如果對招募人保持微笑和目光接觸，容易得到招募人的好感； 著裝：如果候選人著裝得體，也容易得到招募人的好感； 讓候選人說得太多和太少。4 勞動關系國內很多非營利組織內部缺乏與員工之間規(guī)范的勞動關系，非營利組織跟企業(yè)一樣，也應該遵守國家和地方有關的法律法規(guī)。4.1 勞動合同簽訂勞動合同是法律要求。根據(jù)北京市勞動合同規(guī)定：用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關系。建立勞動關系應當訂立勞動合同。用人單位與勞動者存在勞動關系未訂立勞動合同，勞動者要求簽訂勞動合同的，用人單位不得解除勞動關系，并應當與勞動者簽訂勞動合同。與員工簽訂勞動合同和繳納社會保障費用是企業(yè)的社會責任之一，當然也是非營利組織的社會責

42、任之一。國際捐贈機構非常重視接受捐贈的非營利組織是否履行其應負的社會責任。與員工簽訂勞動合同和繳納社會保障費用是國際捐贈機構審計內容之一。簽訂勞動合同時，用人單位應當如實向勞動者說明崗位用人要求、工作內容、工作時間、勞動報酬、勞動條件、社會保險等情況；勞動者有權了解用人單位的有關情況，并應當如實向用人單位提供本人的身份證和學歷、就業(yè)狀況、工作經(jīng)歷、職業(yè)技能等證明。勞動合同應當載明用人單位的名稱、地址和勞動者的姓名、性別、年齡等基本情況，并具備以下條款： 勞動合同期限； 工作內容； 勞動保護和勞動條件； 勞動報酬； 社會保險； 勞動紀律； 勞動合同的終止條件； 違反勞動合同的責任。除以上內容之外

43、，經(jīng)當事人協(xié)商一致，還可以在勞動合同中約定下列內容： 試用期； 培訓； 保守商業(yè)秘密； 補充保險和福利待遇； 其他事項。4.1.1 合同的注意事項合同在包括了必需的內容和工作職責后，應該簡潔明了。更詳細的內容（如工作時間）可以放在員工手冊中。在沒有合同的情況下，員工擁有的有關權利和用人單位應遵循的有關義務不受影響，如工資和福利、勞動安全等。4.1.2 非營利組織勞動合同的類型 在非營利組織中，長期雇用合同稱為（“勞動合同”），短期或兼職合同稱為（“服務協(xié)議”）。服務協(xié)議主要適用于技術專家、顧問或其他為非營利組織提供短期或兼職服務的人員（下稱“自由職業(yè)者” ）。由于協(xié)議雙方?jīng)]有建立真正的勞動關系

44、，我們建議這類合同定性為“服務協(xié)議” ，而非“ 短期或兼職雇用合同” ，該合同由中華人民共和國合同法規(guī)范。勞動合同和服務協(xié)議的樣式分別見附錄7和8。非營利組織和自由職業(yè)者應當根據(jù)實際情況明確規(guī)定服務費的支付方式，支付方式應包括下列內容： 是一次支付、按月支付、還是分批支付； 支付時間和每次支付的數(shù)額； 明確是以支票、現(xiàn)金、或其他形式支付。4.1.3 工作內容勞動合同本章內容明確規(guī)定了員工的職位，工作性質，工作范圍，以及員工應當產出的產品的數(shù)量和質量標準。4.1.4 勞動保護及工作條件非營利組織應當根據(jù)國家及地方標準為員工提供勞動保護及工作條件。4.1.5 工作紀律非營利組織的規(guī)章制度，包括工作

45、紀律及勞動安全制度，是勞動合同不可分割的一部分。建議非營利組織準備一個員工手冊來規(guī)定這些規(guī)章制度。請注意：非營利組織的規(guī)章制度是確定員工違反合同，非營利組織有權辭退員工的重要證據(jù)之一。職業(yè)道德準則和組織文化也是非營利組織規(guī)章制度的一部分。建議非營利組織在員工手冊中規(guī)定職業(yè)道德準則和組織文化，這不僅可以為員工的行為提供指導，還可以根據(jù)勞動合同第七章的規(guī)定明確員工違反這些行為準則時的后果。4.1.6 知識產權及保密義務知識產權和保密信息是非營利組織的重要財產。本章的規(guī)定是對非營利組織權利重要的保護。為了降低在員工違反本章所規(guī)定義務時的風險，建議非營利組織明確規(guī)定一個相對高額的賠償金，如相當于該員工

46、六個月工資的數(shù)額。此外，根據(jù)經(jīng)驗，由于違反本章所規(guī)定義務而造成的損失也是難以計算的，因此一個相對高額的賠償金可以簡化求償程序。4.1.7 根據(jù)勞動法第25條、第26條的規(guī)定，存在下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同 勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的； 勞動者嚴重違反勞動紀律或者用人單位規(guī)章制度的。員工是否嚴重違反了勞動紀律, 根據(jù)非營利組織的內部規(guī)章制度而定。我們強烈建議非營利組織在員工手冊中明確、詳細、全面地規(guī)定勞動紀律，并且明確在何種情況下員工嚴重違反了勞動紀律； 勞動者嚴重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大傷害的； 勞動者被依法追究刑事責任的； 勞動者患病或者非因公負傷，醫(yī)

47、療期滿后，不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排工作的； 勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或調整工作崗位仍不能勝任工作的； 勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的。 具有上述后三項情形的，用人單位應當提前30日以書面形式通知勞動者本人。4.1.8 當員工離職時，用人單位應： 討論離職條件，包括薪酬； 支付離職員工直到最后一個工作日的工資和福利； 支付離職員工報銷的交通費、加班費、所欠的薪酬等； 決定檔案和保險是否需要移交給離職員工的新單位或人才交流中心； 給離職員工提供勞動紀錄：任職時間和職位。4.1.9 用人單位不得解除

48、勞動合同的條件根據(jù)勞動法第29條規(guī)定，勞動者具有下列情形之一的，用人單位不得依據(jù)勞動法第26條、第27條的規(guī)定解除勞動合同。 患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的； 患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內； 女員工在孕期、產期、哺乳期內的； 法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。4.1.10 勞動者可以解除勞動合同的條件根據(jù)勞動法的規(guī)定，勞動者除與用人單位協(xié)商一致外，可以解除勞動合同，并應當提前30日以書面形式通知用人單位外，有下列情況之一的，勞動者可以隨時通知用人單位解除勞動合同： 在試用期內； 用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的； 用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動

49、報酬或者提供勞動條件的。4.1.11 當員工離職時，員工應 提前30天通知其單位(除非合同另有規(guī)定)； 把辦公物資歸還其單位，報銷差旅，歸還欠款； 工作到離職前的最后一天。4.1.12 關于試用期的規(guī)定 勞動合同規(guī)定雇傭期在6個月以內的，試用期不得超過15日； 雇傭期6個月以上1年以內的，試用期不得超過30日； 雇傭期1年以上2年以內的，試用期不得超過60日； 雇傭期2年以上的，試用期不得超過6個月； 試用期內也必須為勞動者繳納社會保險； 在試用期內，勞動者可以隨時通知用人單位解除勞動合同。4.2 勞動報酬的組成薪酬是指員工因從事某個組織所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償

50、，是組織支付給員工的勞動報酬。全面的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。把內在薪酬看作非貨幣形式的報酬，而且對其十分重視，這也是我們薪酬制度設計的核心部分。表4.1：全面的薪酬外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資其他輔助薪酬獎金津貼福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險工傷保險內在薪酬精神滿足和獎勵各種機會基本薪酬 也稱作標準薪酬或基礎薪酬，是以員工的熟練程度、工作的復雜程度、責任大小以及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額或工作時間的勞動消耗而計付的勞動報酬。這是組成員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎，具有相對的穩(wěn)定性。輔助薪酬 與基本薪酬相比，它是一種能夠及時反映績效變動的

51、基本補充形式，而且其數(shù)額不固定，形式多樣，主要有獎金（獎勵薪酬）和津貼（附加薪酬）等。津貼是組織對員工在特殊勞動條件下所付出的額外勞動消耗和生活費開支的一種物質補償形式。惡劣的工作環(huán)境需要勞動者付出更多的勞動力支出，或對勞動者的身體造成一定的傷害，如到條件艱苦的野外調查等，組織可以考慮以津貼的形式予以補償。福利 是組織為吸引員工或維持員工穩(wěn)定而支付的作為基本薪金的補充項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、醫(yī)療費、工傷費、退休金等社會保障費用。法定社保費用包括： 養(yǎng)老保險； 基本醫(yī)療保險和大病統(tǒng)籌保險； 工傷保險； 失業(yè)保險； 住房公積金； 輔助醫(yī)療保險（北京市的規(guī)定）。內在薪酬 指精神滿足和獎勵（如優(yōu)越的工

52、作條件、謝意等非貨幣獎勵）和各種機會（如晉升機會、提高名望的機會、培訓機會等將會但還沒有完全得到的非貨幣獎勵）。非營利組織在用高薪吸引人才方面存在局限性，因此要注重內在薪酬。實際上，內在薪酬必須與外在薪酬結合起來才會發(fā)揮出巨大的效果。薪酬體系應該透明和公正，應該讓員工知道薪酬是如何確定的，要同工同酬。4.2.1 勞動報酬的確定申請項目時，每個人員勞動報酬的確定，應根據(jù)其工作所負責任的大小，參照市場的標準確定其基本工資（例：2000元12月）。用人單位必須為勞動者繳納的法定社保費用=工資基數(shù)40（例：2000元x40%x12月）補充醫(yī)療保險費用（例：800元/年）根據(jù)工作內容的情況，考慮風險費用（例：200元/年）檔案管理費（400元/年）合計：20001.41280020040035000元,這35,000元就是這位員工的年薪。4.2.2 社保費用社保費用金額的計算如下：單位繳納部分%養(yǎng)老保險20醫(yī)療保險10工傷保險0.4%失業(yè)保險1.5%住房公積金8.0%合計39.9%需要籌集金額800元個人繳納部分%養(yǎng)老保險8.0醫(yī)療保險2+3元工傷保險0失業(yè)保險0.5%住房公積金8.0%合計8.5%個人交納金額373元社保費用交納 用人單位和勞動者