第一章案例 福臨汽車配件案例分析

1、第一章案例：第一章案例： 福臨汽車配件股份有限公司福臨汽車配件股份有限公司 的人事制度改革的人事制度改革 福林汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，福林汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲， 是喬國(guó)棟與是喬國(guó)棟與10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞 環(huán)、氣門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理環(huán)、氣門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理 業(yè)服務(wù)。喬國(guó)棟是公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但干營(yíng)業(yè)服務(wù)。喬國(guó)棟是公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但干營(yíng) 銷是他的拿手好戲，所以堅(jiān)持自己同時(shí)兼營(yíng)銷副銷是他的拿手好戲，所以堅(jiān)持自己同時(shí)兼營(yíng)銷副 總，關(guān)迪瓊?cè)素?cái)務(wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他總，關(guān)迪瓊?cè)素?cái)務(wù)副總，傅立

2、朝是生產(chǎn)副總，他 手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是傅總自己找手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是傅總自己找 來(lái)的。事實(shí)上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、來(lái)的。事實(shí)上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、 工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至4位車間主任人選，全由傅位車間主任人選，全由傅 總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招聘總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招聘 進(jìn)來(lái)的。喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)進(jìn)來(lái)的。喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn) 略，至少略，至少1/4的精力花在他愛(ài)干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷、的精力花在他愛(ài)干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷、 采購(gòu)和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)采購(gòu)和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司

3、規(guī)模不大，市場(chǎng) 也有利，這么干下來(lái)效益相當(dāng)不錯(cuò)。也有利，這么干下來(lái)效益相當(dāng)不錯(cuò)。 1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車 間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？ （1）創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái) 設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階 段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒(méi)有明 確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明于是出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)7 年之久的人事權(quán)下放 （2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單， 把人事權(quán)下放給車間主任，一可以優(yōu)化人員配置，可 以人盡其才才盡其用。二可以讓基層干部心里上有 一種成就感

4、和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上 下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。 人事權(quán)：就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、 調(diào)動(dòng)、任免權(quán)。私營(yíng)企業(yè)當(dāng)然擁有獨(dú)立人事權(quán)。人事 權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一 般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級(jí)以上的政府機(jī)關(guān) 部門，國(guó)有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政 府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事 方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級(jí)管理部門向政府人事部 門辦理手續(xù)，非國(guó)有企業(yè)不能直接面對(duì)政府人事部門， 只有通過(guò)各級(jí)人才交流中心才能辦理各類人事事宜。 2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？ 不恰當(dāng)，又為什么？ o不太恰當(dāng)。 o（1

5、）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、 專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對(duì)于人力資源的重視 幾乎所有企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過(guò)程， 福林公司增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的， 只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠 的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。 o（2）但人事權(quán)下放過(guò)火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為 企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無(wú)形地在公司內(nèi)部 形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。 o 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必 然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì) 阻礙改革的進(jìn)程。 o 這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視， 加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正 職能與改革目標(biāo)。 3、郭翰文改行去干人事，是

6、否正確？為什么？ o答:不妥當(dāng)。 o因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并 且是工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他 聰明能干,科長(zhǎng)讓他管成本控制,他干的還是不 錯(cuò)的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn), 對(duì)于有機(jī)會(huì)換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的,積極 的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,大膽肯 定干還是值得表?yè)P(yáng)的. o但是面對(duì)剛剛開(kāi)始人事的工作,對(duì)于不了解不熟悉 的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒(méi)有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài) 度,過(guò)于張狂,沒(méi)有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有搞好同事之間的 關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)相 關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓 領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失

7、敗. o經(jīng)過(guò)這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一 個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán) 隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實(shí)的做好. 4、你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)到副總的匯報(bào)， 會(huì)怎樣決定？為什么？ o首先對(duì)三位董事長(zhǎng)開(kāi)個(gè)會(huì)，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾浴?o對(duì)于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因?yàn)楣芾碚?要管事，而任何事都是通過(guò)人來(lái)做的，所以管理必定管人。 o大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主 任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管 理，難免會(huì)出現(xiàn)用人的失誤。 o最好的方法是通過(guò)人事部與車間主任的配合，做好獎(jiǎng)懲措施 和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)

8、利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī) 范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長(zhǎng)需要把用人與管理的事項(xiàng)匯 報(bào)給人事部。 5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管 理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ o福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。 o傳統(tǒng)人事管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害， 應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個(gè)人 喜好而開(kāi)除職工會(huì)對(duì)企業(yè)造成不小的損失，不 利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對(duì)新職 工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。 o企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部職能的管理和分類。廠 長(zhǎng)不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管 理職能。 總結(jié)陳述（本頁(yè)往后可不看）總結(jié)陳述（本頁(yè)往后可不看） o人力資源是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最活躍的因素

9、人力資源是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最活躍的因素,也是一切資也是一切資 源中最重要的資源源中最重要的資源,它對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有特殊的重要它對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有特殊的重要 性性,同時(shí)也對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義同時(shí)也對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義.企業(yè)要從事企業(yè)要從事 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目的,就必須使用各種資源就必須使用各種資源 作為投入作為投入. o人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，是企業(yè)可人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，是企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理根據(jù)企業(yè)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理根據(jù)企業(yè)現(xiàn) 狀和未來(lái)，有計(jì)劃、有目標(biāo)地開(kāi)展工作，對(duì)管理狀和未來(lái)，有計(jì)劃、有目標(biāo)地開(kāi)展工作，對(duì)管理

10、 人員、企業(yè)員工提出了工作要求。通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)人員、企業(yè)員工提出了工作要求。通過(guò)加強(qiáng)企業(yè) 文化建設(shè)和提高員工素質(zhì)加強(qiáng)人力資源管理。文化建設(shè)和提高員工素質(zhì)加強(qiáng)人力資源管理。 o 人力資源管理是企業(yè)管理的基本職能，在人力資源管理是企業(yè)管理的基本職能，在 企業(yè)管理中有其自身的獨(dú)特性。主要表現(xiàn)在：企業(yè)管理中有其自身的獨(dú)特性。主要表現(xiàn)在： 管理內(nèi)容上以人為中心；管理形式為動(dòng)態(tài)管管理內(nèi)容上以人為中心；管理形式為動(dòng)態(tài)管 理，強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)；管理方式采取人性化管理，強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)；管理方式采取人性化管 理；管理策略上注重人力資源整體開(kāi)發(fā)、預(yù)理；管理策略上注重人力資源整體開(kāi)發(fā)、預(yù) 測(cè)與規(guī)劃；管理體制上采用主動(dòng)開(kāi)發(fā)方式

11、；測(cè)與規(guī)劃；管理體制上采用主動(dòng)開(kāi)發(fā)方式； 管理層次處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃管理層次處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃 與決策。與決策。 o人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因?yàn)槠笕耸瞧髽I(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因?yàn)槠?業(yè)管理目標(biāo)是由企業(yè)管理者制定、實(shí)施和控制的，業(yè)管理目標(biāo)是由企業(yè)管理者制定、實(shí)施和控制的， 但在工作過(guò)程中，管理者是通過(guò)員工的努力來(lái)實(shí)但在工作過(guò)程中，管理者是通過(guò)員工的努力來(lái)實(shí) 現(xiàn)工作目標(biāo)的，這就要求員工必須具備良好的能現(xiàn)工作目標(biāo)的，這就要求員工必須具備良好的能 力素質(zhì)，掌握市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，圓滿貫徹管理者意力素質(zhì)，掌握市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，圓滿貫徹管理者意 圖。只有恰當(dāng)?shù)倪x用員工，才

12、能圓滿地實(shí)現(xiàn)企業(yè)圖。只有恰當(dāng)?shù)倪x用員工，才能圓滿地實(shí)現(xiàn)企業(yè) 預(yù)定的目標(biāo)。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織預(yù)定的目標(biāo)。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織 體系，為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持，讓體系，為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持，讓 員工各盡其能，共同為企業(yè)服務(wù)，從而確保企業(yè)員工各盡其能，共同為企業(yè)服務(wù)，從而確保企業(yè) 反應(yīng)的靈敏性和強(qiáng)有力的適應(yīng)性，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)反應(yīng)的靈敏性和強(qiáng)有力的適應(yīng)性，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)。 案例綜合分析案例綜合分析 p 本案例引發(fā)的思考是多方面的，其中值得注意本案例引發(fā)的思考是多方面的，其中值得注意 和重視的是，企業(yè)必須設(shè)立專門的部門來(lái)進(jìn)

13、行人力和重視的是，企業(yè)必須設(shè)立專門的部門來(lái)進(jìn)行人力 資源管理，并且要賦予這個(gè)部門相應(yīng)的職權(quán)。否則，資源管理，并且要賦予這個(gè)部門相應(yīng)的職權(quán)。否則， 企業(yè)謀求進(jìn)一步的發(fā)展是不可能的。企業(yè)謀求進(jìn)一步的發(fā)展是不可能的。 p 我小組主觀認(rèn)為，福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，是因?yàn)槲倚〗M主觀認(rèn)為，福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，是因?yàn)?其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企 業(yè)的未來(lái)發(fā)展，忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，業(yè)的未來(lái)發(fā)展，忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)， 也沒(méi)有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明、長(zhǎng)達(dá)也沒(méi)有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明、長(zhǎng)達(dá)7 年之久的人事權(quán)下放。年之久

14、的人事權(quán)下放。 事實(shí)證明，人事制度的改革困難重重：領(lǐng)導(dǎo)班事實(shí)證明，人事制度的改革困難重重：領(lǐng)導(dǎo)班 子意見(jiàn)不一。首先，我認(rèn)為人事職能應(yīng)該與廠長(zhǎng)平子意見(jiàn)不一。首先，我認(rèn)為人事職能應(yīng)該與廠長(zhǎng)平 級(jí)，因?yàn)槿耸鹿芾聿粌H要為公司招人，而且還要建級(jí)，因?yàn)槿耸鹿芾聿粌H要為公司招人，而且還要建 立與完善招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源、為職工立與完善招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源、為職工 構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系、建立員工的績(jī)效考評(píng)體系激勵(lì)構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系、建立員工的績(jī)效考評(píng)體系激勵(lì) 等任務(wù)，這樣人事管理在一定程度上可以給廠長(zhǎng)施等任務(wù)，這樣人事管理在一定程度上可以給廠長(zhǎng)施 壓，便于工作的開(kāi)展。壓，便于工作的開(kāi)展。 具體分析具

15、體分析 案例綜合分析案例綜合分析 案例綜合分析案例綜合分析 p 再者，人事辦公室人員太少，不利于再者，人事辦公室人員太少，不利于 工作的展開(kāi)，也不便于與各車間主任和員工作的展開(kāi)，也不便于與各車間主任和員 工的溝通，導(dǎo)致改革的困難。我個(gè)人認(rèn)為，工的溝通，導(dǎo)致改革的困難。我個(gè)人認(rèn)為， 人事辦公室應(yīng)當(dāng)有懂財(cái)務(wù)、懂營(yíng)銷和各車人事辦公室應(yīng)當(dāng)有懂財(cái)務(wù)、懂營(yíng)銷和各車 間運(yùn)行的人。間運(yùn)行的人。 如何解決存在的問(wèn)題呢？如何解決存在的問(wèn)題呢？ 首先，把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，首先，把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別， 但不但不 會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。管理者要人會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。管理者要人 事處做的事

16、就是初步建立與完善人力資源管理事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理 體系，車間主任選人與人事處選人并用。體系，車間主任選人與人事處選人并用。 案例綜合分析案例綜合分析 p 其次，人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員其次，人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員 工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。 從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的 認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一 種新的組織文化。種新的組織文化。 p 到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，到那時(shí)

17、，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理， 再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán) 的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。 背景描述：背景描述： o新巴克百貨公司在中國(guó)各地有25個(gè)銷售點(diǎn)。人力資源管理職能 由位于上海的總部?jī)?nèi)9個(gè)人組成的人力資源部門來(lái)行使，這個(gè)人 力資源部門負(fù)責(zé)每個(gè)分店經(jīng)理的雇傭。當(dāng)一個(gè)新店開(kāi)張時(shí)，一 位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后 這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇傭必要人員的責(zé)任。 o一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開(kāi)的店挑選了 關(guān)濤作為經(jīng)理。在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 1

18、20%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆 2個(gè)月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。 o李勇詢問(wèn)并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，關(guān)濤 做了以下答復(fù)： o o“我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試。我向所有 的求職者提問(wèn)某些基礎(chǔ)問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且 是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去 發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試 之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的 背景與過(guò)去的經(jīng)歷。通過(guò)這方面信息，我確定他們是否符合工 作的最低資格，然后我才開(kāi)始對(duì)那些至少滿足最低資格的人進(jìn) 行面試。在面試過(guò)程中，我試著

19、確定該求職者是否是個(gè)喜歡與 別人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也尋找 他有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)技能。” o然后李勇問(wèn)關(guān)濤，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的， 關(guān)濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的。 一個(gè)人如何介紹自己、如何開(kāi)口談?wù)撘约八姆椂己苤匾?并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因 素的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí)，那就是 他在聆聽(tīng)并且是誠(chéng)懇的信號(hào)。微笑、一次堅(jiān)定有力的握手、兩 腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終， 如果一個(gè)求職者得到雇傭，他必須對(duì)哈林斯公司感興趣，而不 僅僅是為了一份工作。我的第一個(gè)問(wèn)題是：你為什

20、么想要為 新巴克工作？，我對(duì)那些已知道很多新巴克事情的求職者印 象很深?！?o李勇現(xiàn)在必須對(duì)關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影 響流動(dòng)問(wèn)題的關(guān)鍵因素。 o策劃要求：策劃要求： o1假如你是李勇，請(qǐng)你為關(guān)濤策劃一個(gè)完 整的面試過(guò)程。 o2關(guān)于如何改善面試決策，你會(huì)向關(guān)濤提 供哪些建議？ 參考答案：參考答案： o策劃要求1： o一個(gè)科學(xué)的面試過(guò)程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行： o（一）面試前的準(zhǔn)備階段 o面試，要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng) 聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ?。?分） o（二）正式面試階段 o采用靈活的提問(wèn)和多樣化的形式交流信息，進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意 應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對(duì)所問(wèn)的問(wèn)題、問(wèn)題間的變換、問(wèn)話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意，所提 問(wèn)題可根據(jù)簡(jiǎn)歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。（3分） o（三）結(jié)束面試階段 o 面試結(jié)束前，面試考官確定問(wèn)完了所有預(yù)計(jì)的問(wèn)題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問(wèn)應(yīng)聘者是 否有問(wèn)題要問(wèn)，是否要以補(bǔ)允或修正錯(cuò)誤之處。不管錄不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果 對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見(jiàn)時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時(shí)，整理好面試記錄 表。（2分） o（四）面試評(píng)價(jià)