企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理過(guò)程決策.doc

1、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理過(guò)程決策學(xué)習(xí)目的：通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，了解戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算的區(qū)不，把握分析評(píng)判戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的方法，把握企業(yè)總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型及具體戰(zhàn)略類(lèi)型的運(yùn)用?！皯?zhàn)略”（Strategy）一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)，意為“將軍的藝術(shù)” ，“戰(zhàn)略”一詞在我國(guó)最早見(jiàn)于西晉司馬彪戰(zhàn)略一書(shū)，原指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局方略的籌劃與指導(dǎo)?，F(xiàn)在差不多廣泛應(yīng)用于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域?qū)θ中耘c高層次重大咨詢題的籌劃與指導(dǎo)。因此從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)講，戰(zhàn)略是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的行動(dòng)方式和資源配置方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應(yīng)用到治理中最早顯現(xiàn)在20 世紀(jì) 50 年代的美國(guó)，到 20 世紀(jì) 60 年代，美國(guó)治理學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略治理進(jìn)行一系列開(kāi)拓工作，聞名治

2、理學(xué)者小阿爾福萊德 D鈔票德勒在 1962 年發(fā)表戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書(shū)，掀開(kāi)了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢題研究的序幕。 1971 年美國(guó)治理學(xué)者肯尼斯 R安德魯斯在其所著公司戰(zhàn)略思想一書(shū)中，第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想” 。1972 年，安索夫在美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略治理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略治理”概念，安索夫被譽(yù)為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。 1994 年喬治費(fèi)舍出任柯達(dá)公司CEO，為柯達(dá)公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力，增強(qiáng)在數(shù)字?jǐn)z影方面的競(jìng)爭(zhēng)力。因此在柯達(dá)的前 3 年，費(fèi)舍舍棄柯達(dá)多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達(dá)最具核心能力的成像技術(shù)上來(lái)，每年投資近 500 萬(wàn)美元從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究，每幾個(gè)月就推出

3、新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達(dá)生產(chǎn)的相機(jī)、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品令人目不暇接。種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，使柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品銷(xiāo)售額以每年 25%的速度遞增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他公司。第一節(jié)戰(zhàn)略打算一、企業(yè)戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算（一）戰(zhàn)略打算戰(zhàn)略打算（ Strategic planning）也稱戰(zhàn)略治理（ Strategic management），是指企業(yè)為了長(zhǎng)期生存和進(jìn)展，按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和內(nèi)部資源條件制定有關(guān)企業(yè)治理的帶有全局性和高層次性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重要打算。即戰(zhàn)略打確實(shí)是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行決策。戰(zhàn)略打算具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的外部導(dǎo)向性，它明確了企業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與外部市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配。

4、在千變?nèi)f化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略打算正確與否是企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。如果戰(zhàn)略打算正確，即使治理打算實(shí)施不行，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰(zhàn)略打算制定錯(cuò)誤，打算執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴(yán)峻，甚至?xí)蛊髽I(yè)破產(chǎn)，因此在持續(xù)運(yùn)動(dòng)的市場(chǎng)上，企業(yè)要長(zhǎng)期生存與進(jìn)展，需要持續(xù)地挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)規(guī)避環(huán)境威逼，制定適應(yīng)性較強(qiáng)的戰(zhàn)略打算，才能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略打算確定之后，需要建立戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)（ Strategic g oals）是和企業(yè)長(zhǎng)期生存和進(jìn)展緊密有關(guān)的要緊目標(biāo)或最終結(jié)果。典型的戰(zhàn)略目標(biāo)包括股東回報(bào)率、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場(chǎng)占有率（即市場(chǎng)份額）、生產(chǎn)率及對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)

5、等。（二）戰(zhàn)術(shù)打算企業(yè)的戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，需要制定具體的戰(zhàn)術(shù)打算來(lái)保證其順利完成，因此戰(zhàn)術(shù)打算（ Tactical planning）是在戰(zhàn)略打算的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)各部門(mén)的目標(biāo)和打算。它強(qiáng)調(diào)每個(gè)部門(mén)必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略打算中與本部門(mén)有關(guān)的戰(zhàn)略打算。戰(zhàn)術(shù)打算決定何人在何時(shí)、何地，以何種方式實(shí)施戰(zhàn)略打算。企業(yè)的戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)術(shù)打算必須相互支持，互相和諧。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)在每日低價(jià)的基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)，它一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)打算確實(shí)是查找操縱成本的有效途徑。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓認(rèn)為如果每個(gè)職員都象合伙人那樣替公司著想，就會(huì)降低成本，因此為增強(qiáng)職員對(duì)公司戰(zhàn)略的責(zé)任感和對(duì)公司的歸屬感，他把職員稱為“協(xié)作者”

6、，給職員股份，建立操縱成本和增加盈利的鼓舞機(jī)制，將公司的市場(chǎng)定位于美國(guó)中西部都市，以利于降低成本。同時(shí)公司使用電子數(shù)據(jù)交換 （EDI ）技術(shù)使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫(kù)存成本降到最低水平。正是由于成本限制戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算的有機(jī)結(jié)合，使沃爾瑪?shù)某杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)某杀鞠拗茟?zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次按照企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略 (Corporate strategy)，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層治理人員按照投資回報(bào)和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門(mén)或單位（ S

7、BU）相互支持、相互和諧。它可分為進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類(lèi)型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇。2、決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營(yíng)事業(yè)；應(yīng)該限制哪種經(jīng)營(yíng)事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提升投資收益率的方法。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中間層次戰(zhàn)略，一樣發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級(jí)單位，如事業(yè)部、子公司等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為改善企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位而采取的戰(zhàn)略，一樣分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略三種類(lèi)型。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略范疇內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。2、緊密關(guān)注本經(jīng)

8、營(yíng)單位（Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位次，及時(shí)采取有效的戰(zhàn)術(shù)決策。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 (Functional strategies)也稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)低層次戰(zhàn)略，是企業(yè)各職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略。它包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、研究開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等具體職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務(wù)是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門(mén)制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、使職能部門(mén)各種活動(dòng)和諧一致，提升工作績(jī)效。戰(zhàn)略打算的三個(gè)層次之間緊密聯(lián)系，互相作用，每一層的戰(zhàn)略打算差不多上下一層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略打算的順利實(shí)現(xiàn)提供保證和支持。司戰(zhàn) 略公

9、營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)職能戰(zhàn)略圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略打算層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略打算類(lèi)型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的范疇和重要性，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略打算分為總體戰(zhàn)略、一樣戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種?？傮w戰(zhàn)略是涉及整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)戰(zhàn)略。如進(jìn)展型戰(zhàn)略，穩(wěn)固型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略；一樣戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定的特定資源開(kāi)發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略；附屬戰(zhàn)略是為實(shí)施總體戰(zhàn)略和一樣戰(zhàn)略而制定的更為具體詳細(xì)的部門(mén)戰(zhàn)略。（二）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的時(shí)刻跨度層次劃分，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種。長(zhǎng)期打確實(shí)是涉及企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展方向和目標(biāo)的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一樣時(shí)刻在 10 年左右或更長(zhǎng)，它側(cè)重

10、市場(chǎng)分析和推測(cè)，是制定中、短期打算的按照；中期打確實(shí)是指按照企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略打算制定在 3 年以上 1 0 年以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它介于長(zhǎng)期打算和短期打算之間；短期戰(zhàn)略打確實(shí)是按照中長(zhǎng)期戰(zhàn)略打算，制定的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一樣不超過(guò) 3 年。這三種戰(zhàn)略打算互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)在時(shí)刻上的連續(xù)性。（三）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的層次劃分，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略打算分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三種類(lèi)型。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略打算過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略打算過(guò)程也稱戰(zhàn)略治理過(guò)程，是企業(yè)最高治理層通過(guò)制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合打算和進(jìn)展打算，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與千變?nèi)f化的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間進(jìn)展和保持一種切實(shí)可行的

11、戰(zhàn)略適應(yīng)的治理過(guò)程。即它是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位（ SBU）為生存和進(jìn)展的需要而制定的長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、外部機(jī)遇和威逼分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析、 SWOT 分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略操縱六個(gè)步驟。由于各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略打算治理的工作方式和具體方法并不相同，因此治理學(xué)者建立的有關(guān)戰(zhàn)略打算過(guò)程的模式也有所區(qū)不。紐曼教授把戰(zhàn)略打算過(guò)程分為環(huán)境展望、戰(zhàn)略、政策、組織和實(shí)施五個(gè)時(shí)期；格盧克把戰(zhàn)略打算過(guò)程分為環(huán)境分析與診斷、選擇戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、評(píng)判四個(gè)時(shí)期；托爾斯S貝特曼認(rèn)為戰(zhàn)略打算帶來(lái)戰(zhàn)略治理那個(gè)新概念，戰(zhàn)略治理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和打算的形成實(shí)施過(guò)程中，需要

12、各個(gè)部門(mén)的治理者參與，將戰(zhàn)略打算和治理二者合一。 他認(rèn)為戰(zhàn)略治理過(guò)程由六部分組成， 如圖 5-2 所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（ Mission）是企業(yè)差不多目的和價(jià)值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范疇。宗旨通常用文字來(lái)表述。確內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)立和宗劣勢(shì)分析旨SWOT戰(zhàn)戰(zhàn)、分析和略略遠(yuǎn)戰(zhàn)略形景實(shí)操勢(shì)和施縱目外部機(jī)遇標(biāo)和威逼分析圖 5-2 戰(zhàn)略打算治理過(guò)程（二）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（ Strategic vision）是揭示和指明企業(yè)進(jìn)展方向和最終目標(biāo)。宗旨和遠(yuǎn)景這兩個(gè)詞匯能夠互換使用，但遠(yuǎn)景更能形象地表明企業(yè)的長(zhǎng)期方向和戰(zhàn)略意圖。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) (Strategic go

13、als)是和企業(yè)長(zhǎng)期生存和進(jìn)展緊密有關(guān)的要緊目標(biāo)或最終結(jié)果。各級(jí)經(jīng)理要對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫目標(biāo)治理（MBO ）。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有投資收益率（ ROI=利潤(rùn)額 /投資總額）、盈利能力、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率、對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)可行，戰(zhàn)略目標(biāo)要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性及和諧性的要求，如此才能使戰(zhàn)略目標(biāo)化解為一個(gè)個(gè)實(shí)施打算，得到落實(shí)。一個(gè)企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要考慮的阻礙因素有：一是歷史和文化的連續(xù)性；二是所有者、治理者的意圖和方法；三是市場(chǎng)環(huán)境的進(jìn)展變化；四是企業(yè)的資源條件，包括物質(zhì)資源和人力資源條件；五是企業(yè)的核心能力優(yōu)勢(shì)。 核心能力（Cor

14、e competencies）是企業(yè)優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處，是指獨(dú)一無(wú)二的技能和知識(shí)。企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)使命，其文字講明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇、遠(yuǎn)景和進(jìn)展方向、要緊政策等。內(nèi)容表達(dá)應(yīng)當(dāng)具體化、明晰化、富有鼓舞性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景進(jìn)行具體講明。殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景宗旨：殼牌石油公司在美國(guó)和世界范疇內(nèi)從事優(yōu)質(zhì)石油、天然氣、石化和其他有關(guān)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。我們的宗旨是在滿足客戶、職員、供應(yīng)商和公眾期望的基礎(chǔ)上，最大化股東的價(jià)值。我們是皇家荷蘭 /殼牌集團(tuán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司，受益于集團(tuán)在世界范疇內(nèi)的知名度和技術(shù)支持，并為此做出自己的奉獻(xiàn)。遠(yuǎn)景：我們的目標(biāo)是成為美國(guó)第一，

15、并在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)處于世界領(lǐng)先。我們的理念是誠(chéng)實(shí)守信、顧客至上，利潤(rùn)增長(zhǎng)，以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。我們要廣納各方意見(jiàn)，持續(xù)求索。我們要以無(wú)比的責(zé)任感和提供高價(jià)值商品的能力戰(zhàn)勝客戶。人們將以為殼牌公司工作為榮，因?yàn)槲覀冇凶詈玫臉I(yè)務(wù)、提供發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)會(huì)。我們所處的社區(qū)也會(huì)歡迎我們，因?yàn)槲覀兊年P(guān)懷和投入。我們，殼牌人，是實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進(jìn)的緊迫感和我們共享的價(jià)值觀而與眾不同。二、外部機(jī)遇和威逼分析對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評(píng)估，是戰(zhàn)略打算取得成功的基礎(chǔ)。具體講，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析包括：（一）行業(yè)和市場(chǎng)分析1、行業(yè)構(gòu)成分析行業(yè)構(gòu)成分析包括要緊產(chǎn)品和行業(yè)市場(chǎng)劃分。2、行

16、業(yè)增長(zhǎng)分析行業(yè)增長(zhǎng)分析包括對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)率、要緊市場(chǎng)增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)方式變化推測(cè)、增長(zhǎng)決定因素分析。3、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運(yùn)用戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析的要緊工具“波特模型”進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量分析。行業(yè)中存在五種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量，即新進(jìn)入者的威逼、替代品威逼、消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、行業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這五種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況以及它們的綜合強(qiáng)度，決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的猛烈程度，決定行業(yè)中利潤(rùn)的最終潛力。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈將導(dǎo)致投資收益率下降，不僅可不能有一家企業(yè)獵取高額收益，而且有的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟(jì)收益。（二）競(jìng)爭(zhēng)者分析1、競(jìng)爭(zhēng)者組成分析競(jìng)爭(zhēng)者組成

17、分析即對(duì)要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其市場(chǎng)份額的分析。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的差不多特點(diǎn)之一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的優(yōu)勝劣汰，是推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的強(qiáng)制力量，只有正確識(shí)不競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。識(shí)不競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范疇兩個(gè)方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場(chǎng)細(xì)分結(jié)合起來(lái)綜合考慮。2、競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析要緊分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。企業(yè)最直截了當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者是處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群體是指在某一特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)最為猛烈。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略目標(biāo)及其組合分析能夠判定競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)行為的反應(yīng)；通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析，能夠評(píng)判出企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的

18、競(jìng)爭(zhēng)地位。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為六種類(lèi)型：主宰型：此類(lèi)公司操縱其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。強(qiáng)壯型：此類(lèi)公司能夠采取可不能危及其長(zhǎng)期地位的獨(dú)立行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的行為難以撼動(dòng)其長(zhǎng)期地位。優(yōu)勢(shì)型：此類(lèi)公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量能夠利用，有專(zhuān)門(mén)多機(jī)會(huì)改善其戰(zhàn)略地位。防守型：此類(lèi)公司的經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)令人中意，但它在主宰型企業(yè)的操縱下生存，改善其地位的機(jī)會(huì)專(zhuān)門(mén)少。虛弱型：此類(lèi)公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能令人中意，但仍舊有改善的機(jī)會(huì)，不改變就會(huì)被迫退出市場(chǎng)。難以生存型：這類(lèi)公司經(jīng)營(yíng)狀況專(zhuān)門(mén)差，同時(shí)沒(méi)有改善的機(jī)會(huì)。3、競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)分析。分析競(jìng)爭(zhēng)者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

19、者能力分析能夠從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： （1）核心能力；（2）增長(zhǎng)能力；（3）迅速反應(yīng)能力；（ 4）應(yīng)變能力；（ 5）持久力。核心能力是企業(yè)在同行業(yè)中擁有獨(dú)一無(wú)二的技能和知識(shí)。如本田公司的核心技術(shù)是小型發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)和制造，索尼公司的核心能力則是小型化。典型的核心能力是指一套技術(shù)與體會(huì)，而不在于實(shí)物和財(cái)務(wù)。在美國(guó)汽車(chē)行業(yè)中，通用汽車(chē)公司被認(rèn)為在行業(yè)中具有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的核心能力，福特公司的質(zhì)量獨(dú)樹(shù)一幟，克萊斯勒公司的核心能力是設(shè)計(jì)和工程。在企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中，為了適應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，提升生存進(jìn)展能力，企業(yè)的核心能力也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。（三）政治和監(jiān)管分析法律與監(jiān)管對(duì)行業(yè)的阻礙分析1、法律與監(jiān)管對(duì)行業(yè)的阻礙分析是指

20、分析法律與監(jiān)管給企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和威逼。2、政治活動(dòng)分析政治活動(dòng)分析即對(duì)企業(yè)參加政治活動(dòng)的程度及行業(yè)受政治阻礙的程度分析。通過(guò)對(duì)國(guó)家政治和監(jiān)管分析，許多聰慧的企業(yè)不再把政府視為對(duì)手，而把政府作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。如國(guó)家的一些政策能夠禁止或是限制新競(jìng)爭(zhēng)力的加入，或是增加進(jìn)入的門(mén)檻，能夠給某一行業(yè)或群體提供補(bǔ)貼或稅收優(yōu)待政策。如我國(guó)在2006 年取消在中國(guó)實(shí)行二千多年的農(nóng)業(yè)稅，擴(kuò)大農(nóng)村市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力，企業(yè)的專(zhuān)利、商標(biāo)受法律愛(ài)護(hù)等。（四）社會(huì)分析1、社會(huì)咨詢題分析社會(huì)咨詢題分析即對(duì)現(xiàn)有和潛在的社會(huì)咨詢題及其對(duì)行業(yè)阻礙分析。2、社會(huì)利益團(tuán)體分析社會(huì)利益團(tuán)體分析即對(duì)客戶、環(huán)?；蝾?lèi)似的對(duì)行業(yè)產(chǎn)生阻礙的社會(huì)團(tuán)

21、體分析。（五）人力資源分析要緊是對(duì)勞動(dòng)力咨詢題分析，如勞動(dòng)力需求、短缺，行業(yè)面臨的咨詢題與機(jī)遇。（六）宏觀經(jīng)濟(jì)分析分析宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，包括阻礙行業(yè)供給、需求、增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)因素。（七）技術(shù)分析分析阻礙行業(yè)的科學(xué)和技術(shù)方法，專(zhuān)門(mén)是最近的和潛在的技術(shù)創(chuàng)新。三、企業(yè)內(nèi)部資源分析通過(guò)內(nèi)部資源分析，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備、資源儲(chǔ)備和職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)水平，了解一家企業(yè)是如何通過(guò)資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。（一）財(cái)務(wù)分析通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、損益對(duì)財(cái)務(wù)狀況的好壞進(jìn)行分析，通過(guò)橫向和縱向?qū)Ρ确治鲞M(jìn)展趨勢(shì)。（二）人力資源分析通過(guò)企業(yè)聘請(qǐng)、培訓(xùn)、再就業(yè)安排、補(bǔ)償、晉升、夸獎(jiǎng)、工作生活質(zhì)量和人力資源打算工

22、作分析，對(duì)全體職員的水平高低進(jìn)行摸底。（三）市場(chǎng)審計(jì)企業(yè)要在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體成效評(píng)判，分析市場(chǎng)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定要緊目標(biāo)市場(chǎng)，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位次，把握市場(chǎng)占有率變動(dòng)情形。（四）運(yùn)作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由于消費(fèi)者需求多樣化，因此企業(yè)實(shí)行規(guī)模顧客化。規(guī)模顧客化是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品，以滿足每個(gè)顧客的品位、規(guī)模和預(yù)算。為了使規(guī)模顧客化更好地為顧客服務(wù)，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1、運(yùn)算機(jī)集成制造運(yùn)算機(jī)集成制造系統(tǒng) （CIM ）是一組用運(yùn)算機(jī)操縱生產(chǎn)行為的連接和集成。如一個(gè)制造商的工程職能中包括專(zhuān)門(mén)多應(yīng)用于電子和機(jī)械設(shè)計(jì)的應(yīng)用軟件，當(dāng)使用

23、 CIM 時(shí)，不同的設(shè)計(jì)人員能夠在相對(duì)遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)，一樣在各自家中通過(guò)網(wǎng)絡(luò)工作，同時(shí)生產(chǎn)高多樣性、高產(chǎn)量的產(chǎn)品，CIM 以最低的生產(chǎn)成本提供最大的生產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔性工廠（ Flexible factories）是指能夠提供更多的生產(chǎn)選擇和更多樣化產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)打算三個(gè)方面與傳統(tǒng)工廠有明顯差不：（ 1）傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長(zhǎng)，生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程短，生產(chǎn)多種產(chǎn)品。（ 2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個(gè)地點(diǎn)搬運(yùn)到生產(chǎn)過(guò)程另一個(gè)地點(diǎn)。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織，人們工作地點(diǎn)近，零部件移動(dòng)距離短，從一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)刻

24、縮短。（ 3）傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)打算， 既費(fèi)時(shí)刻、不準(zhǔn)確，又反應(yīng)遲緩。而柔性工廠采納本地或分權(quán)的生產(chǎn)打算，決策由車(chē)間具體操作人員做出，即省時(shí)又準(zhǔn)確，反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（ Lean manufacturing）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)，是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位從事“國(guó)際汽車(chē)打算”的專(zhuān)家對(duì)日本工廠“看板生產(chǎn)”的美稱。精益生產(chǎn)是指準(zhǔn)時(shí)高效的生產(chǎn)方式，通過(guò)排除生產(chǎn)過(guò)程中不必要的步驟和連續(xù)的努力改進(jìn)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、最好質(zhì)量和最低成本。其目標(biāo)是質(zhì)量 100%合格和零庫(kù)存，頻繁和準(zhǔn)時(shí)交貨，供應(yīng)商靠近重要客戶，采取運(yùn)算機(jī)訂貨系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供穩(wěn)固的生產(chǎn)打算，進(jìn)行長(zhǎng)期

25、合作，采取單一供貨來(lái)源，即強(qiáng)調(diào)“四零”零故障、零缺陷、零庫(kù)存、零白費(fèi)。精益生產(chǎn)和準(zhǔn)點(diǎn)存貨系統(tǒng)對(duì)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的采購(gòu)方式產(chǎn)生明顯阻礙，它要求原材料送達(dá)用戶工廠的時(shí)刻與該用戶需要這種原材料的時(shí)刻正好銜接。美國(guó)克萊斯勒公司在實(shí)行精益生產(chǎn)后，開(kāi)發(fā)研制新車(chē)型時(shí)刻幾乎縮短一半，開(kāi)發(fā)費(fèi)用更是大大降低，僅為福特公司同種車(chē)型的 1/6。然而不是所有實(shí)行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)都能取得最好的成效，要使精益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：（ 1）職員技能全面，實(shí)行全員培訓(xùn)。（ 2）實(shí)行小組合作，進(jìn)行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和制造緊密相聯(lián)。（ 3）使用通用設(shè)備。（ 4）與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作。精益生產(chǎn)加大了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度

26、和心理負(fù)擔(dān)，實(shí)行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁員，造成工人失業(yè)人數(shù)增多。（五）其他內(nèi)部資源分析其他內(nèi)部資源分析要緊是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、治理信息系統(tǒng)、工程和采購(gòu)等方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析。通過(guò)內(nèi)部資源分析，使企業(yè)的資源進(jìn)行有效組合，能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如有的公司在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，會(huì)有部分老職員失業(yè)，那么公司在精簡(jiǎn)職員的同時(shí)也失去部分職員所擁有的技術(shù)，這也是一種資源白費(fèi)。為幸免這一咨詢題的顯現(xiàn)， AT&T 成立了內(nèi)部就業(yè)代理，稱為資源鏈， 將“風(fēng)險(xiǎn)”職員舉薦給在 AT&T 各種業(yè)務(wù)中做兼職工作，使職員在企業(yè)內(nèi)部流淌，最大限度地利用人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史

27、以來(lái)最嚴(yán)峻的火災(zāi)，工廠被迫關(guān)閉幾個(gè)月。按常理工廠的職員將被解雇、失業(yè)和沒(méi)有收入，然而美爾敦工廠的執(zhí)行總裁（ CEO）、董事長(zhǎng)、企業(yè)所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅(jiān)持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達(dá)一千五百多萬(wàn)美元。福斯坦先生這種無(wú)私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的職員和客戶都專(zhuān)門(mén)忠誠(chéng)，生產(chǎn)率專(zhuān)門(mén)高，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度的利用。四、 SWOT 分析與戰(zhàn)略形成（一） SWOT 分析SWOT 分析是指對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（ Weakne-sses）、機(jī)遇 (Opportunities)和威逼 (Threats)的比較。通過(guò) SWOT 分析，使企業(yè)治理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)所

28、要面對(duì)的要緊咨詢題和次要咨詢題，把企業(yè)所面對(duì)的咨詢題按其重要性依次排列，突出重點(diǎn)，充分利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，揚(yáng)長(zhǎng)避短，迎接威逼。（二）規(guī)劃業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都差不多從單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)進(jìn)展到在多種行業(yè)中經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，如美國(guó)通用電器公司（GE）有兩萬(wàn)多個(gè)品種，企業(yè)高層治理者為了面對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行有效治理，按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略單位。共同經(jīng)營(yíng)主線是指目前產(chǎn)品與以后產(chǎn)品、目前市場(chǎng)與以后市場(chǎng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）一樣具有如下一些特點(diǎn)：1、它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或是一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；2、有共同的性質(zhì)和需求；3、把握一定資源；4、有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；5、有專(zhuān)

29、門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)；6、能納入公司戰(zhàn)略打算并有一定地位。即對(duì)眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如何進(jìn)行治理，哪些應(yīng)該重點(diǎn)投資，哪些應(yīng)該收縮或出賣(mài)。為了使企業(yè)高層治理者了解并對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效的治理，可采取波士頓矩陣法和通用電氣公司法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類(lèi)和評(píng)判，確定它們的前景和進(jìn)展?jié)摿Γ瑳Q定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法（ BCG）也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國(guó)聞名的波士頓咨詢公司。該公司于1963 年創(chuàng)建，要緊研究公司的策略。在20 世紀(jì) 60年代末，波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業(yè)公司進(jìn)行策略分析時(shí)，設(shè)計(jì)了市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。如圖 5

30、-3 所示。強(qiáng)弱市20% 明星類(lèi)咨詢號(hào)場(chǎng)增類(lèi)長(zhǎng)率高10%低010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率圖 5-3 波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率；相對(duì)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率與同行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)者（即市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭” ）的市場(chǎng)占有率之比。波士頓矩陣法用市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為咨詢號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)、明星類(lèi)業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)四種類(lèi)型，矩陣圖中每項(xiàng)業(yè)務(wù)都用一個(gè)圓圈表示，圓圈大小代表其對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售額的奉獻(xiàn)。（1）咨詢號(hào)業(yè)務(wù)咨詢號(hào)業(yè)務(wù)（ Question marks）是市場(chǎng)增長(zhǎng)率高和相對(duì)市場(chǎng)占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于介紹期

31、。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)入市場(chǎng)初期都屬于咨詢號(hào)業(yè)務(wù)，它需要大量投資來(lái)提升這些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此企業(yè)對(duì)咨詢號(hào)業(yè)務(wù)要慎重對(duì)待，如果其有進(jìn)展前途，就應(yīng)該加大投資力度，沒(méi)有進(jìn)展前途就應(yīng)舍棄。（2）明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)（ Stars）也叫雙高產(chǎn)品，是指高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期。這些業(yè)務(wù)需要大量投資，由于明星業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，因此這些資金能夠由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率一旦下降到 10%以下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows）是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的業(yè)務(wù)，大部分處于成熟期。這些業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入超過(guò)所需投資，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)提

32、供資金支持，一樣應(yīng)采取堅(jiān)持策略來(lái)保證其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。（4）瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)（ Dogs）也稱雙低業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)占有率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率也低的業(yè)務(wù)，大部分處于衰退期。這類(lèi)業(yè)務(wù)也能為企業(yè)帶來(lái)一定的收益，企業(yè)對(duì)瘦狗業(yè)務(wù)一樣采取收割或舍棄策略。BCG 矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)上保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，為企業(yè)帶來(lái)較好的經(jīng)濟(jì)效益。它能關(guān)心企業(yè)判不哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該賣(mài)掉，但不能關(guān)心業(yè)務(wù)單位治理者制定提升競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同時(shí)期結(jié)合起來(lái)，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20 世紀(jì) 60 年代中期，美國(guó)通用電器公司（GE）與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎(chǔ)上制造了

33、九象限法的產(chǎn)品治理方法。九象限法的產(chǎn)品治理方法是對(duì) BCG 矩陣的進(jìn)展。通用電氣矩陣法 （GE approach）也稱多因素投資組合矩陣， 九象限法，按照行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量這兩個(gè)變量對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或單位進(jìn)行分類(lèi)評(píng)判，把企業(yè)業(yè)務(wù)分為九類(lèi)，劃分為綠色、黃色和紅色三個(gè)地帶，分不采取不同的策略，來(lái)提升業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)力。如圖 5-4 所示。業(yè)務(wù)力量強(qiáng)中弱ABC行大全 力 拼正式進(jìn)入市選擇增長(zhǎng)業(yè)搏場(chǎng)吸DEF引中保 持 優(yōu)有選擇擴(kuò)有限擴(kuò)張或撤力勢(shì)張退GHJ小有 限 收盡量減少缺全面收成成失圖 5-4 通用電器矩陣法（1）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場(chǎng)吸引力，包括市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

34、、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大小。（ 2）業(yè)務(wù)力量，也稱競(jìng)爭(zhēng)能力、公司實(shí)力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽(yù)、分銷(xiāo)渠道、促銷(xiāo)能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、治理者能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。通過(guò)行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務(wù)力量的強(qiáng)中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為三個(gè)地帶：綠色地帶：包括大強(qiáng) A、大中 B、中強(qiáng) D，要開(kāi)“綠燈”，采取增加投資、進(jìn)展、擴(kuò)大戰(zhàn)略。黃色地帶：包括小強(qiáng) G、中中 E、大弱 C，要開(kāi)“黃燈”，采取堅(jiān)持戰(zhàn)略，以保持原有的投入水平和市場(chǎng)占有率。紅色地帶：包括小中 H、中弱 F 和小弱 J，

35、要開(kāi)“紅燈”，采取收割或舍棄戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略形成在那個(gè)時(shí)期形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，推測(cè)企業(yè)總體戰(zhàn)略的進(jìn)展趨勢(shì)。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)略包括進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點(diǎn)是進(jìn)展型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略的使用。從企業(yè)實(shí)際情形，涉足于非有關(guān)行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一樣在相近行業(yè)內(nèi)進(jìn)行同業(yè)多樣化能取得專(zhuān)門(mén)好的成效。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一樣包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略要緊指生產(chǎn)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)等具體職能部門(mén)戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實(shí)施在這一時(shí)期，企業(yè)治理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實(shí)施即有成效又有效率。企業(yè)戰(zhàn)

36、略在實(shí)施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細(xì)行動(dòng)方案行動(dòng)方案要突出戰(zhàn)略的關(guān)鍵性決策、任務(wù)、責(zé)任和采取的措施，并把任務(wù)和責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人或業(yè)務(wù)單位，制定實(shí)施打算的時(shí)刻表，以保證行動(dòng)方案準(zhǔn)時(shí)完成。（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有明確分工，和諧溝通的職能，因此組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中起決定性作用，它能及時(shí)查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實(shí)施的因素，并進(jìn)行及時(shí)和諧，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（三）制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)刻等標(biāo)準(zhǔn)。（四）制定各種規(guī)章制度通過(guò)規(guī)章制度的建立，明確各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)益及獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。（五）和諧各種關(guān)系要保證戰(zhàn)略打算得以順利實(shí)施，必須得到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)

37、、人力資源、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、治理風(fēng)格等方面的極大支持，只有這些方面的關(guān)系和諧一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實(shí)施。六、戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略操縱是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)治理者采取一系列行動(dòng)，使實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作與原打算盡可能一致，在操縱中通過(guò)對(duì)工作成效持續(xù)的評(píng)審和信息反饋，對(duì)戰(zhàn)略持續(xù)修正。由于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中必定會(huì)顯現(xiàn)偏差，發(fā)生未曾預(yù)料的情形，因此戰(zhàn)略操縱對(duì)打算的執(zhí)行起到保證作用。戰(zhàn)略操縱在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中既重要，又難以準(zhǔn)確，緣故在于它是操縱以后，戰(zhàn)略操縱必須按照以后發(fā)生的最新情形對(duì)戰(zhàn)略打算進(jìn)行重評(píng)和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略操縱的差不多環(huán)節(jié)。1、擬定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際

38、或預(yù)期工作成果的尺度。一樣有實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、收入標(biāo)準(zhǔn)、打算標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)形目標(biāo)等。2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場(chǎng)推測(cè)基礎(chǔ)上，使偏差未顯現(xiàn)之前就被發(fā)覺(jué)并及時(shí)采取預(yù)防措施，阻止其發(fā)生，盡管這一步專(zhuān)門(mén)難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略操縱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管人員通過(guò)制定新打算或修改目標(biāo)來(lái)糾正偏差。（二）戰(zhàn)略操縱的工具是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)全部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的成效和效率進(jìn)行評(píng)估的手段。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)的內(nèi)容包括：1、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境審計(jì)，包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。2、戰(zhàn)略審計(jì)。3、組織審計(jì)。4、系統(tǒng)審計(jì)。5、盈利能力審計(jì)?？疾炱髽I(yè)盈利能力的指標(biāo)要緊有銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、凈資

39、產(chǎn)收益率和資產(chǎn)治理效率。6、職能審計(jì)。第三節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層治理人員按照投資回報(bào)和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門(mén)或單位（ SBU）相互支持、相互和諧。它分為進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類(lèi)型，企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖 5-3 所示。一、進(jìn)展型戰(zhàn)略進(jìn)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略。事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是查找企業(yè)進(jìn)展的新機(jī)會(huì)。它適用于處于有利的進(jìn)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，專(zhuān)門(mén)是擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)，查找開(kāi)發(fā)埋伏市場(chǎng)機(jī)會(huì)。進(jìn)展戰(zhàn)略是一種

40、進(jìn)攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)門(mén)大，因此企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)建立在以下四個(gè)方面的結(jié)合點(diǎn)上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威逼和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；二是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；三是執(zhí)行者的才能；四是社會(huì)對(duì)企業(yè)的需求和期望。這四方面緊密相連，互相阻礙互相制約，企業(yè)只有對(duì)這四方面進(jìn)行綜合分析，查找到最佳的結(jié)合點(diǎn)才能取得成功，否則將導(dǎo)致錯(cuò)誤和失敗。四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司確實(shí)是在這四個(gè)方面的結(jié)合點(diǎn)上制定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略并取得成功。長(zhǎng)虹抓住中國(guó)加入 WTO 和西部大開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、 市場(chǎng)創(chuàng)新和治理創(chuàng)新，全力打造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹(shù)百年長(zhǎng)虹”的進(jìn)展戰(zhàn)略，全面啟動(dòng)“打造世界級(jí)企業(yè)”工程，以彩電為龍頭，

41、打造世界級(jí)企業(yè)，力爭(zhēng)在最短的時(shí)刻內(nèi)成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動(dòng)其他有關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速進(jìn)展，逐步形成空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)、視聽(tīng)產(chǎn)品綜合能力最具阻礙力的企業(yè)，迅速建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品配套的部分生產(chǎn)基地，最終成為世界級(jí)綜合型企業(yè)集團(tuán)。進(jìn)展型戰(zhàn)略穩(wěn)固略型戰(zhàn)收縮略型戰(zhàn)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前向一體化一體化戰(zhàn)略后向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化多樣化戰(zhàn)略垂直多樣化集團(tuán)多樣化無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略微增長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略縮小和撤退戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略圖 5-3 企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型長(zhǎng)虹的進(jìn)展打確實(shí)是：1、立足全球經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。2、緊密跟蹤國(guó)際技術(shù)潮流，應(yīng)用技術(shù)

42、上的快速創(chuàng)新，加大核心技術(shù)的研發(fā)，重視對(duì)自己和不人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計(jì)物色優(yōu)秀人才。4、堅(jiān)持全球市場(chǎng)理念，提升經(jīng)營(yíng)能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹(shù)百年長(zhǎng)虹”進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，2001年 1 月 1日長(zhǎng)虹推出我國(guó)第一臺(tái)周密顯像電視長(zhǎng)虹精顯彩電咨詢世，打破跨國(guó)彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術(shù)的格局。7 月份在“東方影都”和“精顯”基礎(chǔ)上，推出領(lǐng)先國(guó)際水平的第三代精顯王背投彩電?！熬@王”背投是世界第一個(gè)在背投彩電上同時(shí)運(yùn)用60/75Hz 變頻 +逐行掃描和周密顯像技術(shù)的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達(dá)2.5 萬(wàn)小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1.5 萬(wàn)小時(shí)的國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品。2002 年初又成功

43、推出第四代75Hz 逐行掃描精顯背投。精顯背投在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的熱銷(xiāo)，使低迷長(zhǎng)達(dá) 5 年之久的長(zhǎng)虹在 2002 年終于走出低谷。長(zhǎng)虹彩電等主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng) 65.38%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 435.67%，彩電出口額達(dá) 27.96 億元，同比增長(zhǎng) 1789%。2002 年長(zhǎng)虹彩電銷(xiāo)量超過(guò) 1100 萬(wàn)臺(tái)，全球累計(jì)銷(xiāo)量突破 7000 萬(wàn)臺(tái)，在中國(guó)彩電行業(yè)排名第一，世界彩電產(chǎn)銷(xiāo)量第二。到 2002 年，長(zhǎng)虹品牌資產(chǎn)價(jià)值達(dá) 266 億元。到 2002 年我國(guó)彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已由價(jià)格的低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來(lái)越高，彩電成本下降迅速，等離子彩電是今天彩電行業(yè)競(jìng)

44、爭(zhēng)的焦點(diǎn)，國(guó)美、蘇寧等零售巨頭的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使中國(guó)彩電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將更為慘烈。進(jìn)展戰(zhàn)略要緊包括：產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開(kāi)發(fā)埋伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可采取產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，也稱密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四項(xiàng)要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)有四種組合。如圖5-4 所示?，F(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品有市市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)場(chǎng)新市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多樣化場(chǎng)圖 5-4產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透，也稱市場(chǎng)深入，是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而形成的在現(xiàn)有市場(chǎng)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)量的進(jìn)展戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售量的途徑

45、，即市場(chǎng)滲透的措施有：（ 1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過(guò)促銷(xiāo)、增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，降低和產(chǎn)品改良等措施把產(chǎn)品賣(mài)給新顧客，吸引競(jìng)爭(zhēng)者的顧客，并使老顧客擴(kuò)大購(gòu)買(mǎi)量。如買(mǎi)三贈(zèng)一等。（ 2）擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。（ 3）增加產(chǎn)品使用場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。如彩電生產(chǎn)商按照消費(fèi)者居住環(huán)境、設(shè)計(jì)出適用于客廳、臥房、餐廳、衛(wèi)生間、旅行時(shí)使用的電視機(jī)，使一戶居民購(gòu)買(mǎi)二臺(tái)以上的電視機(jī)。（ 4）改進(jìn)產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分不適用于消費(fèi)者的家庭使用、個(gè)人使用和一次性使用。洗發(fā)水的功能有柔順頭發(fā)、營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)、去頭屑等，分不適用于不同的消費(fèi)者。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是由

46、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而成的在新市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售量的進(jìn)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等形式。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的措施有：（ 1）擴(kuò)展新的市場(chǎng)。企業(yè)產(chǎn)品能夠從區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)展到全國(guó)市場(chǎng)，由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)外市場(chǎng)。如可口可樂(lè)飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)遍及世界各地市場(chǎng)。（ 2）在新市場(chǎng)中查找潛在顧客。如通過(guò)介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴(kuò)大葡萄酒的消費(fèi)者人數(shù)，增加葡萄酒的銷(xiāo)量。3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的旨在現(xiàn)有市場(chǎng)銷(xiāo)售新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品以擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的進(jìn)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的核心。對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)是不可控因素，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是可控因素，企業(yè)實(shí)行產(chǎn)品開(kāi)

47、發(fā)戰(zhàn)略，把自己的經(jīng)營(yíng)范疇局限在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務(wù)，能夠使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向明確，力量集中，強(qiáng)化自己的核心力量，進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)。許多企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)門(mén)大，因此需要緊密關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，替代品的顯現(xiàn)和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展趨勢(shì)，采取相應(yīng)的改良措施。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)專(zhuān)門(mén)有進(jìn)展前途，重整價(jià)值鏈可提升效率，提升企業(yè)的市場(chǎng)地位，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)能夠?qū)嵭幸惑w化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是企業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略（ Vertical integration）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務(wù)范疇

48、擴(kuò)大到供應(yīng)和分銷(xiāo)領(lǐng)域。即供、產(chǎn)、銷(xiāo)一條龍。亨利福特就一度將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到從煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車(chē)展廳在內(nèi)的業(yè)務(wù)，形成垂直一體化。實(shí)行垂直一體化能排除不確定性，減少供銷(xiāo)成本。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形式。（ 1）后向一體化后向一體化是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并上游原材料供應(yīng)商，擁有或操縱其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)一體化。如汽車(chē)制造商由向橡膠廠購(gòu)買(mǎi)輪胎，到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪胎。在原材料供給需求量大，利潤(rùn)高的情形下，實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略能夠把一個(gè)成本中心變成一個(gè)利潤(rùn)生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對(duì)外部供應(yīng)商在原材料質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)刻上的依靠性。（ 2）前向一體化前向一體化是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并下游的商業(yè)企業(yè)

49、，擁有或操縱其分銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化，即自產(chǎn)自銷(xiāo)。如汽車(chē)制造商的汽車(chē)原先由某個(gè)商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，現(xiàn)在設(shè)置汽車(chē)銷(xiāo)售大廳自行銷(xiāo)售。實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分銷(xiāo)系統(tǒng)，減少庫(kù)存，降低流通成本，把握市場(chǎng)需求的第一手資料，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，產(chǎn)品改良。2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并同種類(lèi)型的企業(yè)或與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化進(jìn)展戰(zhàn)略。如華潤(rùn)集團(tuán)在全國(guó)兼并其他啤酒廠的行為。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實(shí)行一體化戰(zhàn)略，需要大量投資，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)繁重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，同時(shí)由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，缺乏靈活性，風(fēng)險(xiǎn)性大，因此企業(yè)必須在綜合考慮

50、自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和擁有核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，慎重?cái)U(kuò)張。在這方面取得成功的典范之一確實(shí)是云南白藥集團(tuán)。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在 1902 年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和田七系列，兩類(lèi)藥品均以云南特產(chǎn)名貴藥材為要緊原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損害，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。由于云南白藥的奇異功能，它被譽(yù)為“中華神藥” 、“中華珍寶”。近幾年來(lái)由于中藥市場(chǎng)需求連年增長(zhǎng)，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農(nóng)藥殘留多，質(zhì)量不穩(wěn)固，阻礙成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國(guó)際化進(jìn)展。同

51、時(shí)藥品市場(chǎng)治理紛亂回款難，公司相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作跟不上，也限制云南白藥的進(jìn)展。在這種情形下，云南白藥實(shí)行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應(yīng)，在分銷(xiāo)系統(tǒng)成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。1、實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000 年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地楚雄武定購(gòu)買(mǎi)2 萬(wàn)畝種植基地， 2002 年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育有限公司，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù)開(kāi)發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）的制訂和實(shí)施，建立符合國(guó)際通用的中藥材規(guī)范化種植（GAP）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等工作。通過(guò)武定基地帶動(dòng)中藥材的規(guī)范化種植，建成全國(guó)最大的藥材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長(zhǎng)勢(shì)良好，已初見(jiàn)成效，保證了云南白藥的成藥質(zhì)量，使云南白藥順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。2、實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和組建云南白藥大藥房。1999 年往常，云南白藥公司采納傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式，每個(gè)銷(xiāo)售員要負(fù)責(zé)幾個(gè)省的業(yè)務(wù)，即要管銷(xiāo)售和回款、催收老款、打假，又要進(jìn)行市場(chǎng)促銷(xiāo)策劃，疲于奔命，效率不