業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)容 摘要 :業(yè)務(wù)流程再造 理論 已經(jīng)深入 企業(yè) 實(shí)踐領(lǐng)域 ,但大多 研究 關(guān)注于信息技術(shù)、流程設(shè)計(jì)等技術(shù)環(huán)節(jié) ,忽視了對(duì)組織中人的行 為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。 本文通過(guò)華為和聯(lián)想這兩家流程管理案 例研究 ,揭示出企業(yè)范圍流程再造的成功 ,需要整體考慮業(yè)務(wù)流程的再 設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整 ,二者是一個(gè)動(dòng)態(tài)的匹配過(guò)程 ,并對(duì)這一 過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵策略 問(wèn)題 予以說(shuō)明。 關(guān)鍵詞 :業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 整體 匹配 興起于上世紀(jì) 90 年代初的流程再造理論 ,利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù) 流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì) ,重組工作體系 ,打破部門壁壘 ,把人員的注意力引 導(dǎo)到顧客的

2、需求上面 ,力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、速度等關(guān)鍵績(jī)效上突破。 自上世紀(jì) 90 年代中后期 ,業(yè)務(wù)流程再造理論傳入我國(guó)以后 ,隨著理論 界研究的深入 ,特別是一些大企業(yè)如聯(lián)想、華為和海爾等先行者進(jìn)行 了不同程度地企業(yè)再造的實(shí)踐 ,并取得了階段性的成就 ,越來(lái)越多的管 理者開(kāi)始把這一管理理論引入企業(yè)。但無(wú)論是在企業(yè)的實(shí)踐之中,還是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域 ,仍然把過(guò)多的精力投在了技術(shù)環(huán)節(jié) ,注意力的焦點(diǎn)放 在了如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化 ,如何重新設(shè)計(jì)工作體系和 業(yè)務(wù)流程等方面 ,很少關(guān)注如何對(duì)人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。 本文認(rèn)為 ,企業(yè)大范圍的的業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程 ,并不僅僅是 “對(duì)業(yè)務(wù)流 程進(jìn)行重新設(shè)

3、計(jì) ”在,對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過(guò)程中 ,涉及到了組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系和企業(yè)文化的重大轉(zhuǎn)變 ,對(duì)人員的行為方式和 核心價(jià)值觀提出了挑戰(zhàn) ,而后者正是管理的難點(diǎn)。如果不進(jìn)行相應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu)、人力和文化的調(diào)整 ,業(yè)務(wù)流程的真正轉(zhuǎn)變很難發(fā)生 ,甚至連 重新設(shè)計(jì)的可能性都很小。在支持業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過(guò)程中,組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整是一個(gè)重要環(huán)節(jié) ,它涉及到權(quán)力路線的重新設(shè)計(jì)和 決策權(quán)力的再次分配 ,信息溝通路徑和方式的相應(yīng)變化 ,以及從個(gè)體、 部門、團(tuán)隊(duì)到企業(yè)的整體如何組成的問(wèn)題。 本文的核心論點(diǎn)是在整個(gè) 企業(yè)范圍實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造 ,可否成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否將 “業(yè) 務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)、實(shí)施 ”與

4、“組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ”結(jié)合考慮 ,這二者是一 個(gè)相互適應(yīng)的動(dòng)態(tài)匹配過(guò)程。華為和聯(lián)想的企業(yè)案例研究本文通過(guò)案例 分析 ,即對(duì)華為、聯(lián)想這兩家企業(yè)的實(shí)際實(shí)施過(guò)程來(lái) 說(shuō)明這一問(wèn)題 ,本文的觀點(diǎn)只是根據(jù)少數(shù)企業(yè)考察得出的結(jié)果 ,其適用 范圍有待于更多案例研究的補(bǔ)充和修正。 由于這兩家企業(yè)在我國(guó)是較 早進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的企業(yè) ,其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒。思想?yún)R報(bào)/sixianghuibao/華為研發(fā)流程再造案例1997 年,華為意識(shí)到企業(yè) 目前 的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要 ,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，華為在1998年初開(kāi)始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施IPD集成 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ）項(xiàng)目,即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時(shí)選擇研

5、發(fā)領(lǐng) 域主要基于兩點(diǎn)考慮 ,是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個(gè)市場(chǎng) ,就需要開(kāi) 發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國(guó)外手機(jī)廠商利用研發(fā)優(yōu)勢(shì)獲得了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì) 華為由于研發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng) ,自己新產(chǎn)品的推出總會(huì)落后于對(duì)手 ,這樣 國(guó)外廠商就會(huì)獲得高價(jià)撇脂和降價(jià)放量?jī)蓚€(gè)階段的利潤(rùn);二是研發(fā)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的上游 ,一旦研發(fā)出現(xiàn)問(wèn)題 ,會(huì)在下游的生產(chǎn)、銷售等 環(huán)節(jié)不斷放大錯(cuò)誤 ,企業(yè)整體損失很大?？梢哉f(shuō)華為以研發(fā)為切入點(diǎn) 是找到了問(wèn)題的核心。為了 IPD項(xiàng)目的實(shí)施,華為成立了專門的項(xiàng)目小組，配備了專業(yè)人員和 專門的辦公場(chǎng)所。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作 ,項(xiàng)目組拿出了業(yè)務(wù)流程再造 的方案 ,其中包含了新的研發(fā)流程的設(shè)計(jì)方案 ,以及組

6、織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi) 容,隨后各產(chǎn)品線著手推行新的 IPD 流程,其管理辦法采用項(xiàng)目管理的 方式?？偟目磥?lái) ,大體的設(shè)計(jì)思路是希望通過(guò)研發(fā)人員與其它職能領(lǐng) 域的相關(guān)人員緊密合作 ,打通整個(gè)研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié) ,逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn) 品生命周期過(guò)程的管理 ,這在方向上是正確的。然而 ,推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于預(yù)期 ,新的流程效率低下 ,甚至出現(xiàn)了混亂局面 ,舊的問(wèn)題仍然存 在同時(shí)又產(chǎn)生新的麻煩 ,再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨。 思想?yún)R報(bào) /sixianghuibao/雖然在后來(lái)的經(jīng)驗(yàn) 總結(jié) 中,有各種對(duì)失敗原因的解釋 ,如:流程的整 體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理、 研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有得到相應(yīng)的授權(quán)、 職責(zé)定義不清、 缺乏新的績(jī)效考核

7、等等。這些問(wèn)題也確實(shí)是失敗的原因 ,一般的企業(yè) 初次實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的不適應(yīng) ,甚至混亂。但如 果從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來(lái)考慮 ,一個(gè)更為關(guān)鍵的問(wèn)題是華 為在沒(méi)有對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、仔細(xì)的重新設(shè)計(jì) ,投入的力量 明顯不足的情況下 ,就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu) ,這等于在不清晰具體要做 的工作情況下就先調(diào)整了人員的安排 ,調(diào)整了權(quán)力和溝通的路線 ,其結(jié) 果當(dāng)然會(huì)造成混亂 ,這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來(lái)的 不適應(yīng) ,而是存在著邏輯上的順序錯(cuò)誤。這一點(diǎn)在后來(lái)華為的實(shí)踐中 得到了充分的說(shuō)明。1999 年,華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) ,認(rèn)識(shí)到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造 能力不

8、足,于是聘請(qǐng)外部咨詢公司參與項(xiàng)目。在 IBM 咨詢公司的幫助 下再次啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，這次IBM的專家和華為的工作人員花了很長(zhǎng)時(shí) 間共同對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析 ,把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、任 務(wù)細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的 “活動(dòng) ”利,用信息技術(shù)等新技術(shù)對(duì)各種活動(dòng)如何 組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 IBM 專家提出的把工作任務(wù)分解的 方法 對(duì)華為 的人員觸動(dòng)很大。以前華為的研發(fā)管理只是針對(duì)需求描述、 概念形成、 產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù) ,較為粗略地把整個(gè)工 作體系進(jìn)行了分解和描述 ,而在 IBM 專家的要求和技術(shù)支持下 ,現(xiàn)在華 為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成 “活動(dòng)”而,且針對(duì)活動(dòng)需要有詳細(xì)的描述

9、和必要的量化指標(biāo)。 這樣在不斷調(diào)整的過(guò)程中逐漸形成了再造后研發(fā) 流程的新結(jié)構(gòu) ,其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在 2003年才進(jìn)行 , 即在對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行了充分的認(rèn)識(shí)、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過(guò)程之后 ,才進(jìn)行 大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ,這時(shí)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門就對(duì)需要做什么工作有了比較清晰的認(rèn)識(shí) ,對(duì)于如何做工作有了進(jìn)一步的了解 ,使組織結(jié)構(gòu) 的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。 論文代寫聯(lián)想流程整合案例2004 年,聯(lián)想并構(gòu) IBMPC 事業(yè)部之后 ,逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合 ,力圖 使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效應(yīng) ,但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩 家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。原 IBMPC 的競(jìng)爭(zhēng)力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和

10、品牌效應(yīng) ,因此長(zhǎng)期以 來(lái)并不是太注重流程的銜接 ,研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和物流工作分別由不 同的部門主管，相互之間缺乏協(xié)同。例如，在PC市場(chǎng)變化迅速的情況下， 產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整問(wèn)題需要一定的靈活性 ,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)整一些產(chǎn)品或 產(chǎn)品系列的價(jià)格時(shí) ,自己產(chǎn)品線中相同性能的產(chǎn)品對(duì)價(jià)格要及時(shí)反饋 , 但I(xiàn)BMPC的定價(jià)權(quán)一直掌握在財(cái)務(wù)部門手中，這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營(yíng)銷、 銷售部門的協(xié)同難題。銷售部門接觸市場(chǎng)一線 ,往往站在客戶和競(jìng)爭(zhēng) 的角度看待問(wèn)題 ,財(cái)務(wù)部門則主要從整個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理角度看 待問(wèn)題 ,二者之間有時(shí)存在矛盾 ,這會(huì)導(dǎo)致調(diào)價(jià)策略極為不靈活?？梢?說(shuō)IBMPC部門一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。另

11、一方面，聯(lián)想從1998年開(kāi)始啟動(dòng)ERP企業(yè)資源計(jì)劃）以來(lái)，先后實(shí)施 了以SCM供應(yīng)鏈管理）、CRM客戶關(guān)系管理）和PLM（產(chǎn)品生命周期管 理）為核心的 電子 商務(wù)平臺(tái)建設(shè) ,不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng) ,更 為重要的是通過(guò)這一過(guò)程 ,聯(lián)想實(shí)際上對(duì)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了 梳理和再造 ,已經(jīng)向流程型的組織結(jié)構(gòu)邁出了很大一步。例如,就上面提到的產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整問(wèn)題來(lái)講 ,聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行反饋 ,各個(gè)職能部門之間可以相對(duì)較好的面對(duì)流程通過(guò)的需要進(jìn)行配合。 論文網(wǎng)面對(duì)聯(lián)想和原IBMPC業(yè)務(wù)流程的不同，聯(lián)想希望整合二者的業(yè)務(wù)流程， 但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。原IBMPC事業(yè)部按照傳統(tǒng)的

12、分工方式，把 不同的工作分配給不同的部門 ,在企業(yè)整體流程通過(guò)方面考慮不多。IBMPC 在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的傳統(tǒng)的觀念和部門壁壘難于打破 ,這就使 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行 ,更不用談二者實(shí)際進(jìn)行整合的問(wèn)題。因 為沒(méi)有各個(gè)部門的支持 ,流程的梳理和設(shè)計(jì)沒(méi)有足夠的信息和技術(shù)支 持,畢竟各個(gè)部門的專業(yè)人員對(duì)自己的工作認(rèn)識(shí)最為深入 ,流程的再設(shè) 計(jì)離不開(kāi)各個(gè)部門人員的全力支持和參與。可見(jiàn) ,在一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題 面前,業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施 ,有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整入 手,先改變一些權(quán)力和信息的路徑。 雖然聯(lián)想的這個(gè)案例并不是具體說(shuō)明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程 再造的 ,而是兩家經(jīng)營(yíng)同一種業(yè)務(wù)的公司合并后如何整合其業(yè)務(wù)流程 的問(wèn)題 ,但它清晰地說(shuō)明了現(xiàn)有的權(quán)力路線和溝通渠道等組織結(jié)構(gòu)問(wèn) 題是如何制約業(yè)務(wù)流程整合的。從長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展 來(lái)看,聯(lián)想要想作為一 個(gè)整體發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,必須把“聯(lián)想 中國(guó) ”以（原聯(lián)想國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為中心 ） 和 聯(lián)想國(guó)際”以原IBMPC事業(yè)部為中心）的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)接，而這與其它企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的對(duì)接存在著極大的共性。流程再造實(shí)施策略分析作文 /zuowen/通過(guò)以上兩家企業(yè)實(shí)踐的總結(jié) ,并結(jié)合我們對(duì)其它企業(yè)的考察 ,可以清