管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)

1、管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)一、 主動(dòng)性主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前 預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng) 造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不 能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸?理者工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理 者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果 每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真 正的努力與積極性。吳兵

2、是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但 銷售量不溫不火，增長(zhǎng)平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無計(jì)可 施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn) 定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng) 項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷 中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo) 26%，每年比沒有加入專賣 店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售 100 萬美元的產(chǎn)品。、執(zhí)行力曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許

3、鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問 題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自 己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。 好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中 層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝 出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。 中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的 上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到 100%的執(zhí)行，

4、如果你及你的團(tuán) 隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑 你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段 時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后 備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由 于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、 職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新 人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓

5、滿完成。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際 上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程， 如果中層管理者沒有持之以恒的 “舉 輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地 位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管 急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他 們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說道： 我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。 然而，他手下的快

6、速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這 家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有 20% 的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有 意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生 預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不 值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被 破壞，直至化成泡影。四、影響力 如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其

7、內(nèi)在的影 響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位， 而是指能夠憑借自身的威望、 才智 , 把其 他成員吸引到自己的周圍 , 取得別人的信任 , 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。 并且 使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者 , 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、 得心應(yīng)手 , 帶領(lǐng) 隊(duì)伍取得良好的成績(jī)； 相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者 , 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者 , 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖” ，他的影響在于讓員工形成不 斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都

8、有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼 續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺五、培養(yǎng)他人的能力美國(guó) GE 公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇 說：“有人告訴我，他一周工作 90 小時(shí)以上。我對(duì)他說： 你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下 20件每 周讓你忙碌 90 小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有 10項(xiàng)工作是沒 有意義或可以請(qǐng)人代勞的 。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美 勤奮而漠視效率 、追求數(shù)量而不問收益 。勤奮對(duì)于成功是必要的，但 它只有在做正確的事與必須親自操作時(shí)才有正面意義。我們不妨在勤奮之 前先問問自己

9、：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。 他強(qiáng)調(diào)， 有想法的人就是英雄。 他的主要工作就是去發(fā)掘出一些 “很棒的想法”，然后“完善它們”， 并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落” 。他堅(jiān)信，自己的工作就是： 一手拿著水罐， 一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排 各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心 理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效

10、率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練 人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú) 立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力， 使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這 樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地 問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn) 為這對(duì)于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力 管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng) 格，

11、他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁” ，是足球場(chǎng)上的“靈魂人 物”他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+12，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好 的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要 的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A 經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很 有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技

12、術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為， 問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B 經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自 己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié) 調(diào)。三個(gè)月后， A 經(jīng)理和 B 經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且 A 經(jīng)理似乎更 突出。但半年后， A 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺 得很委屈。 B 經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了 一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成 功，

13、這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此， 一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最 基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的 標(biāo)準(zhǔn)和要求。掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì) 作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng) 人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、 自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)

14、、行業(yè)知識(shí)；專 業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。 建立實(shí)施能力模型方法： 方法那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？我們可以參考華信惠悅的 方 法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。探索發(fā)現(xiàn)階段在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí)，要了解當(dāng) 前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很 重要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。 發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目 標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。設(shè)計(jì) 建立階段在此階段要明確能力、能力級(jí)別及各級(jí)描述，起草出能力模型。之 后從面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理