華師現(xiàn)代企業(yè)管理畢業(yè)論文范文.doc

1、學(xué)生畢業(yè)論文專業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理準(zhǔn)考證號碼指導(dǎo)老師學(xué)生姓名論文題目評語：評分指導(dǎo)老師簽名論文答辯評價(jià)：答辯組評定成績及答辯委員簽名學(xué)生聯(lián)系電話：目錄 IIIII 112 333 555666 778 9摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展取決于企業(yè)所擁有的員工，而員工的工作績效又依賴于員工的能力、工作態(tài)度和獲得的機(jī)會。在員工的工作能力和機(jī)會既定的前提下，工作態(tài)度就顯得非常重要，員工的工作態(tài)度則與企業(yè)所實(shí)施的激勵措施有關(guān)。因此，本文從已有的員工激勵理論出發(fā)，分析員工的激勵動機(jī)和員工績效的影響因素；在此基礎(chǔ)上，得到員工激勵的基本框架，即管理人員在實(shí)施員工激勵的同時(shí)，應(yīng)注意全面了解員工的各種需要、選擇與企業(yè)價(jià)值觀一致

2、的員工、采取多種措施強(qiáng)化員工的行為；在這個(gè)框架下，給出建立員工激勵機(jī)制體系的基本內(nèi)容；最后對當(dāng)前企業(yè)普遍存在的激勵誤區(qū)進(jìn)行一定的解構(gòu)。關(guān)鍵詞： 員工激勵，需要，激勵體試論現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵一、激勵理論綜述人們對激勵問題的研究是從兩個(gè)不同的思路展開的。一是在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵理論。二是在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論。（一）管理學(xué)激勵理論20 世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。這種激勵理論側(cè)重于對人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理在人

3、的激勵方面存在的嚴(yán)重不足。按照研究激勵側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同，可以把管理激勵理論歸納和劃分為以下不同類型。1多因素激勵理論。多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。其代表理論有：馬斯洛（ A.Maslow ，1943）的需要層次理論、赫茲伯格（ F.Herzberg，1959、1966、1968）的“激勵 保健”雙因素論、阿爾德弗（ Alderfer，1970）的 ERG 理論、麥克利蘭（ D.C.McClelland ，1961）的需要理論。馬斯洛需要層次理論的主要貢獻(xiàn)在于提出了人的需要是有層次的，在一段時(shí)間內(nèi)對人起主要激勵作

4、用的需要是唯一的，其不足之處在于該理論缺乏實(shí)證研究的基礎(chǔ)，很難得到驗(yàn)證；赫茲伯格“激勵 保健”雙因素論有利于激勵主體有針對性地解決激勵客體所抱怨的問題，其不足在于結(jié)論的普遍性不夠、忽視了在歸因時(shí)的傾向性；阿爾德弗的ERG 理論發(fā)展了馬斯洛需要層次理論而更加貼近現(xiàn)實(shí)，但其仍不具有普遍適用性；麥克利蘭的需要理論為人員的配置、培訓(xùn)與開發(fā)提供了依據(jù)，但忽略了人的需要的豐富性和復(fù)雜性。2強(qiáng)化激勵理論。這一理論被認(rèn)為是激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”和“操作性條件反射論” 。3過程激勵理論。過程激勵理論著重研究人的動機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇。最有代表性的是弗魯姆

5、 （V.H.Vroom，1964）的期望效價(jià)理論、 亞當(dāng)斯（J.S.Adams，1963）的公平理論以及洛克（ Edwin Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論等。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。4綜合激勵模式理論。綜合激勵模式理論主要有波特（L.Porter）和勞勒（ E.Lawler）的綜合激勵模式和羅伯特 豪斯（ Robert House）綜合激勵模式。它們主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進(jìn)去。一是外在激勵因素，包括工資、地位、提升、安全感等。一是內(nèi)在激勵因素，即一個(gè)人由于工作成績

6、良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對社會做出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論二十世紀(jì) 30 年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始關(guān)注被傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論所忽視的企業(yè)內(nèi)部管理效率問題，認(rèn)識到激勵的重要性。與管理學(xué)通過對人的多種需求研究激勵不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)對激勵的研究是以經(jīng)濟(jì)人為出發(fā)點(diǎn)，以利潤最大化或效用最大化為目的。1交易費(fèi)用理論。 1972 年，阿爾欽和德姆塞茨將企業(yè)研究的重點(diǎn)從使用市場的交易費(fèi)用轉(zhuǎn)移到解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題（監(jiān)督成本）上，提出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，

7、每一個(gè)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報(bào)酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對監(jiān)督者進(jìn)行激勵。由此提供的激勵模式，強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵監(jiān)督者中的重要性。2代理理論。 1976 年，詹森（ Jensen）和麥克林（ Meckling ）在公司理論：管理行為、代理成本與所有權(quán)結(jié)構(gòu)一文中，使用“代理成本”概念，提出了與上述交易費(fèi)用理論相類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，讓經(jīng)營者成為完全剩余權(quán)益的擁有者，可以降低甚至消除代理成本。3信息經(jīng)濟(jì)學(xué)。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，19

8、73）、米爾利斯（ Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（ Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman & Hart，1983）等人開創(chuàng)的委托代理理論，應(yīng)用模型分析，主要解決委托代理關(guān)系中存在的信息不對稱問題。因委托人與代理人之間的信息不對稱，代理人的行動不能直接讓委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標(biāo)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”問題。4激勵理論的新發(fā)展。二十世紀(jì)80 年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動態(tài)博奕理論引入委托代理關(guān)系的研究之中，論證了在多次重復(fù)代理關(guān)系情況下，競爭、聲譽(yù)等隱性激勵機(jī)制能夠發(fā)揮激勵代理人的作用，充實(shí)了長期委托代理關(guān)系中激勵理論的內(nèi)容。二、

9、企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及啟示（一）員工激勵現(xiàn)狀1士氣低落才激勵。很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，直到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時(shí)過晚。2物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈

10、活，才能有利于激勵效果。3輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。4缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)

11、目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（二）員工激勵理論啟示1選擇與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。人的行為是由他們的需要、動機(jī)及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的，而一個(gè)人的需要、動機(jī)和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的（比如麥戈雷格關(guān)于人性假設(shè)的X 理論 Y 理論中關(guān)于人性的X 理論假設(shè)），所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者說“滿意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。由于當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入勞動力市場的時(shí)候，他的需要、動機(jī)、人格特點(diǎn)以及可以概括上述內(nèi)容的工作價(jià)值觀已經(jīng)基本形成，要想在其進(jìn)入企業(yè)之后再去校正它們是非常困難的，所以，企業(yè)最好是在招聘和雇傭的時(shí)候就盡量去尋找并挑選出那些個(gè)

12、人的需要與組織的需要一致性程度最高的員工?；蛘哒f，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神是從員工沒有進(jìn)入企業(yè)就開始了的，只有那些工作價(jià)值觀與一個(gè)組織的價(jià)值觀和文化高度一致的員工才有可能成為企業(yè)最可靠的組織成員以及真正可以依賴的發(fā)展支柱。2全面了解員工的多種需要。 人有各種各樣的需要， 如馬斯洛所說的生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要；奧德弗所說的生存需要、關(guān)系需要以及成長需要；麥克里蘭所說的成就需要、權(quán)利需要以及歸屬需要；亞當(dāng)斯所說公平的需要等等。并且一個(gè)人的需要會隨著時(shí)代的變遷以及個(gè)人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。因此企業(yè)必須隨時(shí)注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要

13、及其變化情況，并在一定的前提下（即不犧牲企業(yè)績效和目標(biāo)）通過管理實(shí)踐、政策甚至企業(yè)文化的調(diào)整盡量去滿足他們的各種個(gè)性化需要，從而確保他們忠于企業(yè)并且為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。3采取多種措施強(qiáng)化員工的行為。人的行為是可以塑造的（盡管人的個(gè)性和工作價(jià)值觀是很難改變的） 。目標(biāo)設(shè)定理論告訴我們，工作的目的、使命以及目標(biāo)是對員工形成激勵的一個(gè)重要來源，它常常能夠?qū)е履撤N集體成就的實(shí)現(xiàn)。從目標(biāo)設(shè)定的定義“設(shè)立某些能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生指導(dǎo)和指引作用的理想結(jié)果的過程” ，我們就不難看出，有意義的目標(biāo)確實(shí)能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用，從而強(qiáng)化他們的努力程度（尤其是在員工參與目標(biāo)制訂的情況下） 。同時(shí)，

14、學(xué)習(xí)理論又告訴我們，人的行為是受環(huán)境影響的，優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在得到不斷正面強(qiáng)化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來，而不良的績效和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為也只有在得到及時(shí)負(fù)面強(qiáng)化的情況下也才有可能獲得改善或修正。三、建立有效的激勵體系（一）建立科學(xué)的、公正的激勵機(jī)制激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵必須公正，激勵制度一

15、定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。（二）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼和福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確

16、立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些經(jīng)營者也一昧地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因此，在對員工實(shí)施物質(zhì)激勵的同時(shí)，要注意精神激勵的運(yùn)用。對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可；對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)

17、計(jì)一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。（三）建立全方位、多層次激勵機(jī)制聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多的啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵機(jī)制，其次是要想辦法了解員工需要的是什么；分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段

18、和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（四）對員工分層次進(jìn)行激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)， 并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析， “一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些 而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司

19、除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。（五）了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵他們的因素。采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工

20、則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵?？傊瑹o論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代

21、特點(diǎn)和員工需要的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地！四、進(jìn)一步的思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立起一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵機(jī)制顯得格外重要。下面我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，對建立有效的激勵機(jī)制進(jìn)一步進(jìn)行分析。（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)中很多人對激勵有一種錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為只要給他們汽車、房子、高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工、激勵員工，其他的一切問題也都好解決，但情況并不是這樣。1高薪并不是有效的激勵措施。顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此

22、員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我們設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。2低薪也是篩選員工有效的機(jī)制。新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而

23、且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。3應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案。 企業(yè)內(nèi)部不同的員工， 其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個(gè)較大年齡的員工來

24、應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。（二）激勵也需技巧企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。參考文獻(xiàn)：1關(guān)淑潤 現(xiàn)代人力資源管理與組織行為，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社， 2001：121-126.2龔敏組織行為學(xué)，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002： 96-100.3張德 組織行為學(xué)，北京：清華大學(xué)出版社，2002： 58-63.4諶新民 新人力資源管理 ，北京：中央編譯出版社，2002： 36-45.5吳云西方激勵理論的歷史演進(jìn)及其啟示學(xué)習(xí)與探索 1996（ 6）：