核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

1、核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新核電產(chǎn)業(yè)作為獨(dú)具特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)，在我國面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，有廣闊的市場空間和發(fā)展 前景。我國核電發(fā)展的戰(zhàn)略已從原來的適度發(fā)展轉(zhuǎn)變到“積極發(fā)展”，甚至大力發(fā)展：核電發(fā)展的春天悄然而至，發(fā)展的規(guī)模已由小批量建設(shè)階段進(jìn)入規(guī)模 化、批量化發(fā)展的新階段，核電產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)相比具有如下特點(diǎn)：一是自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。核電產(chǎn)業(yè)需要專 用的原料供應(yīng)、專門的設(shè)備制造及電力上網(wǎng)線路.具有明顯的自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。規(guī)模 經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)顯著。二是投資巨大，且投資回報(bào)期長投資形成的資產(chǎn)專用性強(qiáng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)非常顯著。同時(shí)，核電在 經(jīng)濟(jì)上也具有一定的競爭力。它的燃料

2、費(fèi)和運(yùn)行費(fèi)卻很低，從長遠(yuǎn)來看，相對于煤電和油電，核電的建設(shè)費(fèi)用比較高，核電在發(fā)電成本上將會(huì)越來越低于煤電和氣 電。三是壟斷性和競爭性并存核電更具規(guī)模效益，更需要集中，適宜形成壟斷競爭格局并圍繞龍頭企業(yè)及其技術(shù)擴(kuò)散和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散發(fā)展中小企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集 群。眾所周知，當(dāng)今企業(yè)競爭已經(jīng)不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，縱觀全 球各行業(yè)，雖然每個(gè)行業(yè)所處的競爭格局大不相同，但是其中總有一些企業(yè)與眾不同，這些企 業(yè)往往能夠獲得大大超過行業(yè)平均水平的收益，僅有技術(shù)創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng)新 真正決定了企業(yè)的命運(yùn)。筆者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為三類：盈利模式創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新 以及商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新盈

3、利模式包含選擇定位和盈利能力兩個(gè)方面，定位講的是方向，盈利方式說的是方法；宏 觀角度，定位是公司的所選擇的行業(yè)和商業(yè)屬性，從企業(yè)角度來講，定位則包含客戶的選擇和 說提供的具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以客戶和用戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式往往最具競爭力;而盈利能力則是 指嫌錢的方式，傳統(tǒng)的盈利方式一股是從提供的產(chǎn)品和服務(wù)來賺錢，也是多數(shù)企業(yè)走的路線， 但是也不局限于此，如Google提供的搜索引擎等主要的服務(wù)都是免費(fèi)的，而每年的利潤卻很 高，主要的盈利點(diǎn)則來自于從廣告商，所以盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客。 而盈利的點(diǎn)也不局限于所提供的主打產(chǎn)品。資源能力指包括企業(yè)內(nèi)部的所有資源的整合、運(yùn)作能力：資本運(yùn)作

4、、營銷方式、人力資源 管理、無形資源（技術(shù)、品牌、信譽(yù)、產(chǎn)權(quán)等）管理、知識管理、硬件資源管理、生產(chǎn)方式、倉 儲(chǔ)方式、物流管理、信息管理等各個(gè)方面。所有的以工作作為個(gè)體改善的方式都屬于資源能力 創(chuàng)新。豐田提倡的精益生產(chǎn)是一種有效整合內(nèi)部資源，提升效率的資源能力創(chuàng)新方式。而戴爾 的直銷模式也是一種資源能力的創(chuàng)新，合理的調(diào)整資源；商業(yè)生態(tài)是指將企業(yè)以及其周圍的環(huán)境看作一個(gè)整體，從而構(gòu)成的一個(gè)類似生態(tài)系統(tǒng)的商 業(yè)生態(tài)。商業(yè)生態(tài)中，既包含產(chǎn)業(yè)鏈，也包含著價(jià)值鏈；一家企業(yè)不能孤立地存在于社會(huì)中， 必然與周圍的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及其他企業(yè)發(fā)生這樣那樣的關(guān)系，它的特征是大量的松散 鏈接的參與者依靠其他的參與

5、者來取得各自生存能力和效果，生態(tài)鏈的健康與否將直接關(guān)系到 所有參與者的利益得失。所以商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新一定是不能僅僅局限于企業(yè)自身的發(fā)展，更應(yīng)該顧 及合作伙伴的相關(guān)利益從而促進(jìn)整個(gè)生態(tài)鏈的健康發(fā)展：具體包括企業(yè)與企業(yè)之間的合作、交 易方式、以及利益關(guān)系等方面，商業(yè)生態(tài)強(qiáng)調(diào)的是不同企業(yè)或單位機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，從企業(yè)來 講，尋求利益最大化。中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在原中國核工業(yè)總公司所屬部分企事業(yè)單位的基 礎(chǔ)上組建、由中央管理的國有重要骨干企業(yè)，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)營 主體，是國防科技工業(yè)十大軍工集團(tuán)公司之一。首先，中核集團(tuán)通過實(shí)施回歸核心，回歸主業(yè)的歸核化的經(jīng)營與發(fā)展策略

6、，減少或退出 與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，明確了中核集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并將資源向優(yōu)勢領(lǐng)域傾斜，而 對于非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分市場看好的相關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利 模式創(chuàng)新中的定位創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要想在市場中取得勝利，首先就應(yīng)該明確自身的定位。定位 就是企業(yè)知道什么該做，什么不該做；而定位決定了企業(yè)提供什么樣的特征產(chǎn)品和服務(wù)來實(shí)現(xiàn) 客戶的價(jià)值，其次，中核集團(tuán)在資源能力創(chuàng)新方面也展開了多項(xiàng)工作：:通過采取事業(yè)部制度， 對產(chǎn)業(yè)板塊的研發(fā)、建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)等進(jìn)行統(tǒng)籌，從而使和燃料產(chǎn)業(yè)更貼近市場，更有 利于集中資源優(yōu)勢從而提高效率，使成本降到杲低;正在逐步改變目前科研力呈分散的局面

7、，按 照專業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部科研力呈的整合，促進(jìn)強(qiáng)勢聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，在中核集團(tuán)內(nèi)部，每一 項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)原則上都由一個(gè)部門或單位組織，不搞重復(fù)性建設(shè)和投資;集團(tuán)明確提出的“雙資 推進(jìn)”是以集團(tuán)公司經(jīng)營績效最大化為目的，以集團(tuán)公司資產(chǎn)的流動(dòng)重組和在資本市場通過資本 技巧性運(yùn)作為特征，以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)和以獲取最有利的盈利機(jī)會(huì)為方式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效 益增長的一種經(jīng)營行為。盡管中核集團(tuán)在盈利模式與資源能力創(chuàng)新上有了一定的進(jìn)展，筆者認(rèn)為，在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新 方面中核集團(tuán)還任重道遠(yuǎn)，如何利用整合產(chǎn)業(yè)鏈和擴(kuò)展價(jià)值鏈將成為隼團(tuán)在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新的首 要問題。當(dāng)然，這與國內(nèi)的核電產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀有很大關(guān)系：核電產(chǎn)業(yè)組織模式是指

8、核電業(yè)主企業(yè)、核電設(shè)備供應(yīng)商、核燃料供應(yīng)商、核電設(shè)計(jì)和核電 建設(shè)AE公司等各個(gè)環(huán)節(jié)的組織形式和相互關(guān)系，如果形成核電產(chǎn)業(yè)鏈條解決的是核電產(chǎn)業(yè)完 整性和系統(tǒng)性問題，那么核電產(chǎn)業(yè)組織模式解決的就是核電產(chǎn)業(yè)組織的有效性和協(xié)同性問題。 從國際視角來看，具有代表性的核電產(chǎn)業(yè)組織模式主要有美國小業(yè)主”型、法國“大業(yè)主”型、日 本供應(yīng)商”式、韓國“一體化式等諸多類型，這些國家由于選擇了適合本國國情的核電產(chǎn)業(yè)組織 模式，進(jìn)而促進(jìn)了本國核電產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展，但中國的核電產(chǎn)業(yè)組織模式似乎并不清晰，主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)，一是核電產(chǎn)業(yè)組織中， 缺乏強(qiáng)有力的主體和力量組織、統(tǒng)籌和引導(dǎo)核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，法

9、國以 業(yè)主為主導(dǎo)、美國以核電建設(shè)AE公司為主導(dǎo)整合各方主體，運(yùn)作效率高，過程易控制。中國核電產(chǎn)業(yè)組織中由于沒有明確 的主導(dǎo)力量，某一環(huán)節(jié)、某一過程出現(xiàn)問題，就會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目的建造、展開、目標(biāo)和成本受到 影響;二是核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體間缺乏有效統(tǒng)一的運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制，相互之間緊密程度不夠， 協(xié)同程度不足，更多體現(xiàn)為工程項(xiàng)目形式的管理方式，圍繞項(xiàng)目立項(xiàng)建造各方組織在一起，但 項(xiàng)目結(jié)束又都分開：由于這種松散型的組織關(guān)系，使得各環(huán)節(jié)、各主體間較難建立長期深入的 戰(zhàn)略合作關(guān)系，也難以形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的組織模式。圖1核電產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D核電產(chǎn)業(yè)資源能力分散，中國核電產(chǎn)業(yè)資源是有限的，如果有限的資源分散無法形

10、成合 力，將極大限制核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣度和深度。核電產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散、集中度低，從核電站工 程設(shè)計(jì)到核電設(shè)備制造都缺乏專業(yè)化分工。分工不明確，造成研究工作不連續(xù)，研究和投入重 復(fù)，難以形成技術(shù)專業(yè)化優(yōu)勢，資源浪費(fèi)的同時(shí)又影響了效率;從運(yùn)營管理來看，當(dāng)前同一個(gè)地 區(qū)若干個(gè)核電站分由不同的公司建設(shè)和經(jīng)營，各自追求全功能、自給自足的“大而全、小社會(huì)” 管理模式，一方面在企業(yè)內(nèi)部行政支持機(jī)構(gòu)臃腫，占用資源比例高，造成對核心業(yè)務(wù)的投入不 足;另一方面同地區(qū)核電企業(yè)之間由于互為獨(dú)立，難以實(shí)現(xiàn)整體的資源優(yōu)化和運(yùn)作優(yōu)化，不利于 經(jīng)驗(yàn)共享、共同發(fā)展。我們不妨參考另外一個(gè)集中度極高的風(fēng)電制造行業(yè)，它的商業(yè)模式創(chuàng)新是

11、如何給企業(yè)帶來 巨額的商業(yè)利潤：風(fēng)機(jī)制造的前三名企業(yè)Vestas、GEWind和Enercon占據(jù)了全球市場的半壁江山。三家企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同選擇了不同的商 業(yè)模式。專注型風(fēng)機(jī)制造企業(yè)專注于風(fēng)機(jī)制造本身，積極參與與風(fēng)機(jī)制造相關(guān)的研發(fā)、零部件 制造環(huán)節(jié)，恪守風(fēng)機(jī)制造商的角色，不向風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)延伸;貫穿型風(fēng)機(jī)制造企業(yè) 的垂直一體化顯著特征使它獲得協(xié)同優(yōu)勢和更高的盈利水平，向前（風(fēng)場運(yùn)營）、向后（零部件制 造）進(jìn)行延伸，貫穿整個(gè)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)鏈;整合型分級制造企業(yè)多為進(jìn)入風(fēng)電行業(yè)較晚，自身發(fā)展條件 較弱的企業(yè)，由于這類企業(yè)受到自身資源能力的約束，只能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到杲能夠獲得 行業(yè)控制力

12、的環(huán)節(jié)整機(jī)制造，同時(shí)通過整合研發(fā)、供應(yīng)商資源開展風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)。圖2風(fēng)機(jī)制造企業(yè)分類Vestas、GEWind 和 Enercon專注型風(fēng)機(jī)制造商貫穿型風(fēng)機(jī)制造商整合型風(fēng)機(jī)制造商盈利模式創(chuàng)新一個(gè)純粹獨(dú)立的風(fēng)電系統(tǒng)供應(yīng)商向客戶提供從土地獲取到終生維護(hù)的全面風(fēng) 能解決方案提供商向客戶提供系統(tǒng)解決方案的綜合風(fēng)機(jī)制造商風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入、開發(fā)投資收入、風(fēng)電場經(jīng)營 收入風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入、開發(fā)投資收入商業(yè)生態(tài)關(guān)注制造環(huán)節(jié)，通過有限的后向一體化構(gòu)筑穩(wěn)定的生產(chǎn)服務(wù)體系構(gòu)建從研發(fā)、零 部件制造到風(fēng)場經(jīng)營的貫穿風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)系統(tǒng)研發(fā)+整合制造+市場，整機(jī)制造環(huán)節(jié)發(fā)

13、力并向客戶端延伸研發(fā)能力、供應(yīng)鏈管理能力、質(zhì)量管理能力研發(fā)能力、低成本制造能力研發(fā)整合能力、供 應(yīng)商整合能力通過三個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的比較我們發(fā)現(xiàn)，在不同的條件下企業(yè)發(fā)展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)，但是卻有不同的做法=.Vestas專注于成為一個(gè)純粹的風(fēng)電系統(tǒng)提 供商，很大程度上是因?yàn)?眇以上的業(yè)務(wù)在海外市場，地域跨度大，所以他關(guān)注的是如何聚集 有限的資源能力向不同的市場提供同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在客戶需求和需求實(shí)現(xiàn)之間取得平 衡，使企業(yè)獲得發(fā)展。Suzlon和金風(fēng)科技所處的本土市場環(huán)境有相似之處，在本土市場風(fēng)能行 業(yè)處于發(fā)展初期，需要系統(tǒng)的解決方案配合風(fēng)電投資者的運(yùn)作，這也為業(yè)務(wù)從風(fēng)機(jī)制造向客戶 端延伸提供了契機(jī)，因此兩家企業(yè)均表現(xiàn)出了向客戶提供系統(tǒng)解決方案、多業(yè)務(wù)