施工企業(yè)成本管控模式

1、施工企業(yè)成本管控模式（一）2011-2-28文章點(diǎn)擊數(shù)為：122字號(hào)： 大 中 小 新中大工程軟件事業(yè)部李益鋒追求利潤(rùn)是每家施工企業(yè)生存和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力，利潤(rùn)最大化是企業(yè)的追求目標(biāo)。利潤(rùn)額是企業(yè)在一定期間經(jīng)營(yíng)收入和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的差額，它反映了當(dāng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入（所費(fèi)）與產(chǎn)出（所得）對(duì)比的結(jié)果，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。建筑企業(yè)利潤(rùn)的高低直接反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，構(gòu)成我國(guó)建筑企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。一、我國(guó)建筑企業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)狀近年來(lái)，由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于規(guī)模性增長(zhǎng)階段，極大地刺激了建筑行業(yè)的發(fā)展，建筑企業(yè)無(wú)論是在規(guī)模數(shù)量上還是在生產(chǎn)能力上都發(fā)生了極大的變化。由國(guó)家統(tǒng)計(jì)局

2、2006 年至 2008 年建筑業(yè)年度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：建筑企業(yè)的利潤(rùn)率基本在2.5%-3.1% ，數(shù)據(jù)表明利潤(rùn)率仍然很低。建筑業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)兩個(gè)極端的態(tài)勢(shì)，一方面在過(guò)去及將來(lái)建筑市場(chǎng)總量呈持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，大多數(shù)建筑企業(yè)在近幾年都得到總量增長(zhǎng)的利益，市場(chǎng)份額有了明顯的增長(zhǎng)；另一方面，建筑企業(yè)在市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的同時(shí)，始終受到利潤(rùn)不高、競(jìng)爭(zhēng)加劇、風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大等問題的困擾。2003 年 7 月 1 日開始頒布實(shí)施的建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范，改變了傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)模式。清單計(jì)價(jià)模式在投標(biāo)報(bào)價(jià)中體現(xiàn)了更多投標(biāo)企業(yè)自身的技術(shù)力量、管理水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著清單計(jì)價(jià)模式的成熟應(yīng)用，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，工程質(zhì)量、文明施工的要

3、求不斷提高，材料價(jià)格的波動(dòng)起伏，人工費(fèi)用的不斷上漲，以及施工過(guò)程中其他種種不確定因素的影響，建筑企業(yè)的利潤(rùn)不斷被壓縮。建筑企業(yè)要想加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，打通發(fā)展的道路，必須通過(guò)合理的控制成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)，為企業(yè)夯實(shí)生存的基礎(chǔ)。二、常見的施工企業(yè)成本管理的問題1、對(duì)施工成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)個(gè)別企業(yè)，一提到成本管理就想到這是成本管理部門管的事情，簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放。這表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰，各司其職。但是，在施工過(guò)程中容易發(fā)生以施工生產(chǎn)為

4、核心而忽略了成本管理。例如，生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，同時(shí)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生；技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，使成本增大等現(xiàn)象。2、以事后核算為主的成本管理方式目前，有不少施工企業(yè)工程干完后實(shí)際成本才被統(tǒng)計(jì)出來(lái)。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理施工過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無(wú)法對(duì)成本信息做到正確的選擇與使用，不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以為施工過(guò)程中的決策提供有效的依據(jù)和支撐。同時(shí)，由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測(cè)和事中控制，只能靠管理制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上的成本失控，已是既成事實(shí)，無(wú)可挽回。3、缺乏企業(yè)標(biāo)

5、桿（具有代表企業(yè)生產(chǎn)能力的企業(yè)內(nèi)部定額）由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)在制定目標(biāo)成本的時(shí)候，在中標(biāo)金額的基礎(chǔ)上，下浮幾個(gè)點(diǎn)再作為目標(biāo)成本對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行成本控制，并以此作為對(duì)項(xiàng)目部相關(guān)人員考核的基本指標(biāo)。施工項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了各個(gè)項(xiàng)目的施工難度不一、風(fēng)險(xiǎn)不一，實(shí)際的潛在利潤(rùn)也不一。容易導(dǎo)致各個(gè)項(xiàng)目組、部門成員的考核平臺(tái)、考核標(biāo)準(zhǔn)不一。三、全員全過(guò)程的成本管理建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施工程中，為確保項(xiàng)目的成本控制，在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)所進(jìn)行的一切管理。施工企業(yè)的成本管理包含了成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能，是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要

6、通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目的工作關(guān)系廣泛、項(xiàng)目操作復(fù)雜、強(qiáng)烈的地域性、實(shí)施中嚴(yán)格的時(shí)序性和不確定的高風(fēng)險(xiǎn)等特性，決定了施工項(xiàng)目、施工企業(yè)的成本管理困難。1、全員的成本管理打破傳統(tǒng)的成本管理首先要加強(qiáng)成本管理人員對(duì)工作的認(rèn)識(shí)。一要通過(guò)培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)員工、項(xiàng)目成員的成本管理意識(shí)和成本管理常識(shí)；二要加強(qiáng)各部門各崗位之間工作的溝通、協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，減少由于合同執(zhí)行、資源浪費(fèi)、進(jìn)度滯后等因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)成本；三是要打破傳統(tǒng)作業(yè)方式中各部門之間的工作壁壘，加強(qiáng)各部門之間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的快速有效傳遞和集成。2 全過(guò)程的成本管理通過(guò) PDCA的管理思想，來(lái)實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測(cè)、事中控制和事

7、后核算的全過(guò)程成本管理。2.1事前預(yù)測(cè)要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測(cè)工作，規(guī)劃一定時(shí)期的成本水平和成本目標(biāo)，對(duì)比分析實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，并以此作為成本控制的依據(jù)。同時(shí)，建立并不斷完善反映企業(yè)生產(chǎn)力水平的企業(yè)定額，以加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃的準(zhǔn)確性，為成本決策提供強(qiáng)有力的支撐。2.2事中控制加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并克服施工過(guò)程中的損失浪費(fèi)情況，在平時(shí)要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ǎ_計(jì)算工程的實(shí)際成本。并通過(guò)和目標(biāo)成本

8、、成本計(jì)劃之間的對(duì)比，來(lái)發(fā)現(xiàn)和完善成本管理中的各種問題。同時(shí)，可以通過(guò)階段的核算結(jié)果來(lái)指導(dǎo)后續(xù)階段的成本計(jì)劃的制定和執(zhí)行。2.3事后核算安排好成本的考核和分析工作，正確評(píng)價(jià)各項(xiàng)目（各部門）的成本管理業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動(dòng)的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費(fèi)和節(jié)約成本開支的潛力。四、新中大i6 工程版的成本管理思想新中大軟件的成本管理體系是一套基于業(yè)務(wù)管理的成本核算體系。通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)、成本明細(xì)賬、分析報(bào)表之間的傳遞，來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的全過(guò)程管理。主要管理思路包括：1、規(guī)范企業(yè)的成本管理過(guò)程，實(shí)現(xiàn)全員全過(guò)程的成本管理通過(guò)規(guī)范施工管理過(guò)程

9、中的招投標(biāo)管理、合同管理、 進(jìn)度管理、 物資管理、 安全管理、 質(zhì)量管理等管理行為，來(lái)實(shí)現(xiàn)通過(guò)控制各業(yè)務(wù)管理達(dá)到成本預(yù)控的目的。通過(guò)成本歸集的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和成本管理的有效集成，打破傳統(tǒng)成本管理中成本管理數(shù)據(jù)滯后的弊端，為企業(yè)的決策層和管理層更加快捷的管理決策提供依據(jù)和警示。2、搭建標(biāo)準(zhǔn)的成本核算平臺(tái)，通過(guò)可量化的成本核算尺度來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的有效考核通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化模板（資源庫(kù)、WBS清單庫(kù)、 CBS清單庫(kù)）的建立，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目核算尺度的標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)各成本核算項(xiàng)的組合應(yīng)用，來(lái)規(guī)范單個(gè)項(xiàng)目的成本核算口徑，保證成本兩算對(duì)比或三算對(duì)比的有效性，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目核算數(shù)據(jù)的分解和匯總。3、加速企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的沉淀，提高

10、企業(yè)的成本預(yù)測(cè)能力通過(guò)各項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)的積累，逐步形成并完善具有企業(yè)特色、體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力的企業(yè)定額。實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)到企業(yè)知識(shí)的轉(zhuǎn)變，同時(shí)為項(xiàng)目投標(biāo)前期的成本預(yù)測(cè)、項(xiàng)目中標(biāo)后目標(biāo)成本的編制提供依據(jù)。減少企業(yè)在投標(biāo)階段的成本黑洞，從項(xiàng)目的根源上保證企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。經(jīng)理人論壇 (7-20)2007 年 4 月 18 日 20 日，在董事長(zhǎng)常前倉(cāng)的帶領(lǐng)下，一行 14 人，在北京外專大廈參加了由上海攀成德企理顧問有限公司組織的第三屆“大型施工企業(yè)戰(zhàn)略與組織管控實(shí)戰(zhàn)高級(jí)研討會(huì)”。這次學(xué)習(xí)主要有四個(gè)方面的主容：從戰(zhàn)略角度考慮集團(tuán)管控、建設(shè)集團(tuán)管控和組織設(shè)計(jì)、建設(shè)集團(tuán)的組織職能、集團(tuán)管控其他問題和中外建設(shè)集比。

11、參加學(xué)習(xí)的企業(yè)除華力是一級(jí)企業(yè)外，其他單位均是國(guó)內(nèi)特級(jí)總承包施工企業(yè)。談學(xué)習(xí)體會(huì)，交流學(xué)習(xí)成果，探討華力的發(fā)展?，F(xiàn)將部分同志的發(fā)言摘錄發(fā)表（未經(jīng)本人審閱）。4 月 29 日集團(tuán)組織參會(huì)集團(tuán)股東會(huì)議秘書長(zhǎng)、潤(rùn)澤物業(yè)公司董事長(zhǎng)梅聲濤通過(guò)這次學(xué)習(xí)使我對(duì)集團(tuán)的管控職能有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為當(dāng)前應(yīng)明確集團(tuán)的定位和適合自身環(huán)境件的管控模式，優(yōu)化組織設(shè)置和權(quán)責(zé)體系，完善配套的管理流程，建立績(jī)效考核體系。我個(gè)人認(rèn)為戰(zhàn)略管控型的集織機(jī)構(gòu)最適合我們目前的狀況。針對(duì)集團(tuán)今后的財(cái)務(wù)管理問題，結(jié)合年初計(jì)劃會(huì)議精神和本次學(xué)習(xí)的體會(huì)，我認(rèn)為應(yīng)堅(jiān)定不移的走財(cái)務(wù)統(tǒng)路，在不斷實(shí)踐和調(diào)整中找到最適合運(yùn)作的財(cái)務(wù)統(tǒng)管體系。根據(jù)建筑

12、業(yè)的行業(yè)態(tài)勢(shì)，我認(rèn)為我們的建筑公司應(yīng)確定明確的階段性戰(zhàn)略，那就是力爭(zhēng)在3-5 年時(shí)間內(nèi)晉級(jí)資質(zhì)，這就要求我們從現(xiàn)在開始就要將目標(biāo)進(jìn)行分解，逐步落實(shí)，做量是首要目標(biāo)，當(dāng)然這要以加強(qiáng)正規(guī)化、建設(shè)和加強(qiáng)項(xiàng)目管控力度為支撐?？傊?，我認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)把建筑業(yè)作為我們的永久性產(chǎn)業(yè)，先做大，后做強(qiáng)；房地產(chǎn)開發(fā)是我們的主要利潤(rùn)增相關(guān)產(chǎn)業(yè)是支持建筑業(yè)發(fā)展的外圍力量。集團(tuán)辦公室主任、人力資源部經(jīng)理胡呂俊我以為目前集團(tuán)對(duì)各公司采取的管控模式是對(duì)的，也具有可操作性。例如說(shuō)對(duì)建筑公司實(shí)行戰(zhàn)略管控性、產(chǎn)公司實(shí)行營(yíng)運(yùn)管理性、其他公司實(shí)行財(cái)務(wù)控制性，但管控形勢(shì)是因時(shí)間變化而變化的，不是一成不變，關(guān)鍵主要應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。房地產(chǎn)公司

13、從目前情況看，整個(gè)公司只有一個(gè)項(xiàng)目，這樣總部就要把精力沉下去，當(dāng)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，人員要不斷加強(qiáng)，從統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作，發(fā)揮總部的強(qiáng)勢(shì)。建筑公司無(wú)論什么時(shí)候都要強(qiáng)總部，要做牽牛人，不要被別人牽著牛鼻子。建筑公司是具有雙一級(jí)資質(zhì)民業(yè)，我們要打好這張牌，眼光放長(zhǎng)一點(diǎn)，特別是國(guó)家已公布了 EPC特一級(jí)資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，今后設(shè)計(jì)、施工一體化是方向，所以我們要從現(xiàn)在開始，提前謀劃，做好晉升特級(jí)資質(zhì)的準(zhǔn)備。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)童朝和自董事長(zhǎng)提出財(cái)務(wù)統(tǒng)管的要求后，我一直在思索如何根據(jù)公司現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)管的問題。在具體操作上，可以實(shí)行五個(gè)統(tǒng)一和三個(gè)獨(dú)立。五個(gè)統(tǒng)一為：財(cái)務(wù)統(tǒng)一辦公：撤消各公司財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)部。統(tǒng)一辦理各

14、公司會(huì)計(jì)核算。財(cái)務(wù)部直屬集團(tuán)，其配備、崗位責(zé)任、工資、福利、考核、獎(jiǎng)懲都?xì)w集團(tuán)管理。保證財(cái)務(wù)人員獨(dú)立行使職權(quán)的地位。集團(tuán)財(cái)務(wù)部履行會(huì)算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、資金籌措和調(diào)度以及稅務(wù)籌劃六個(gè)方面職能。統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算：財(cái)務(wù)部為各公司獨(dú)立建帳，獨(dú)立核算盈虧。為各公司配備會(huì)計(jì)主管人員和出納人員，按公司所屬行計(jì)制度進(jìn)行核算。對(duì)于如統(tǒng)計(jì)和納稅申報(bào)等工作量不大的工作，一人可兼辦幾個(gè)公司的業(yè)務(wù)。對(duì)于外地的分公司部或辦事處實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，帳務(wù)處理采用報(bào)帳制。統(tǒng)一財(cái)務(wù)審批制度：財(cái)務(wù)部根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況制定集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)后由部執(zhí)行。逐步實(shí)行費(fèi)用預(yù)算管理制度和資金計(jì)劃管理制度。統(tǒng)

15、一融資、調(diào)度資金：財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)各公司業(yè)務(wù)情況測(cè)算資金需要量，編制資金年度計(jì)劃和月度計(jì)劃，資金缺口組織融資。財(cái)務(wù)部可以利用各公司資源以各公司名義融資。統(tǒng)一籌劃稅務(wù) ：隨著我國(guó)稅收制度日益完善，合理籌劃稅務(wù)越來(lái)越重要。財(cái)務(wù)統(tǒng)一后我們可以利用各公司合，力求稅務(wù)處理最有利于集團(tuán)整體利益。三個(gè)獨(dú)立是：經(jīng)濟(jì)利益獨(dú)立：由于集團(tuán)正在推行以法人治理結(jié)構(gòu)為特征的現(xiàn)代企業(yè)制度。因此各公司仍然獨(dú)立核算。資金使用獨(dú)立 ：各公司資金原則上本公司使用， 利用該公司資源和名義貸款也劃入本公司帳戶。 公司間需要調(diào)劑使辦理正常借貸手續(xù)，并按市場(chǎng)化原則計(jì)算利息。獨(dú)立審批財(cái)務(wù)支出：在預(yù)算內(nèi)費(fèi)用或計(jì)劃內(nèi)資金支出由各公司負(fù)責(zé)人審批即可

16、，超預(yù)算或超計(jì)劃支出必須事長(zhǎng)審批。華力建設(shè)集團(tuán)有限公司總工趙學(xué)軍總結(jié)這次學(xué)習(xí)，我個(gè)人對(duì)有關(guān)問題有一些膚淺的思考。1 、認(rèn)真分析建筑環(huán)境。集團(tuán)公司所處的內(nèi)、外部環(huán)境分析 ( 即 SWOT分析 ) 是確定集團(tuán)公司今后戰(zhàn)略選擇的我們要確定集團(tuán)公司今后戰(zhàn)略選擇時(shí)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)，充分利用有利的條件、盡量規(guī)避不利因素。2 、走“強(qiáng)總部”的路子。(1)集團(tuán)公司內(nèi)功要強(qiáng)?！皬?qiáng)總部”主要體現(xiàn)在集團(tuán)公司的內(nèi)功上，內(nèi)功包括適團(tuán)公司自己的有效管控手段、清晰通暢的工作流程、健全的管理辦法和規(guī)章制度等。我們目前當(dāng)務(wù)之急是盡快建立各職能部門的工作流程、管理辦法及規(guī)章制度，然后通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行、總結(jié)和完善，最終形成一套

17、可復(fù)制的管式。 (2)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力要強(qiáng)。集團(tuán)公司在同類企業(yè)中已具有較強(qiáng)的實(shí)力，要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的提高，我認(rèn)為，主是比較快捷的途徑仍然是將集團(tuán)公司的房地產(chǎn)業(yè)做精、做細(xì)、做出效益。(3)集團(tuán)公司品牌、規(guī)模、資質(zhì)要強(qiáng)。設(shè)不僅表現(xiàn)在每年多創(chuàng)房建工程“黃山杯”、省級(jí)質(zhì)量安全文明工地上，還表現(xiàn)在創(chuàng)建市政工程業(yè)績(jī)、樹立良好工程形象上等?！安淮髣t不強(qiáng)”，企業(yè)沒有一定的規(guī)模則肯定不能做強(qiáng)。當(dāng)然，我們會(huì)慎重采取措施逐步擴(kuò)大企業(yè)模和資質(zhì)。3 、華力晉升特級(jí)施工企業(yè)勢(shì)在必行，只有晉升特級(jí)資質(zhì)才能贏得耕廣闊的市場(chǎng)。集團(tuán)人力資源顧問汪平安建筑施工企業(yè)發(fā)展到今天，其市場(chǎng)已經(jīng)漸趨成熟和規(guī)范，粗放式的經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)走到了行業(yè)發(fā)展

18、的盡頭，術(shù)創(chuàng)新要市場(chǎng)、向規(guī)范管理要效益已是大勢(shì)所趨。特別是項(xiàng)目管理費(fèi)用日趨縮水的情況下，必須積極提高管理效效整合發(fā)掘現(xiàn)有資源的潛力，極力降低各種成本，不斷為企業(yè)贏取價(jià)格和質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，從而最終贏得應(yīng)有的市場(chǎng)第一、牢牢掌控企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，使之轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制、制管理的后發(fā)優(yōu)勢(shì)等各個(gè)方面是華力當(dāng)前十分重要的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分用足用好。第二、盡快明晰戰(zhàn)略定位。我個(gè)人感覺抓緊研究戰(zhàn)略定位是很重要的，因?yàn)樗苯記Q定了華力當(dāng)前的資源方向、用力的重點(diǎn)、人才計(jì)劃、組織職能安排等微觀管理的各個(gè)方面。第三、有效強(qiáng)化人力資源管理。職務(wù)分析、績(jī)效管理、薪酬體系是人力資源管理的三大杠桿，

19、以這三個(gè)方著力點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)明規(guī)范、科學(xué)有效的人力資源管理體系是重中之重。第四、積極構(gòu)建敏感的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。隨著改革的推進(jìn)和不斷取得成功，華力在今后的幾年內(nèi)可能會(huì)面臨個(gè)擴(kuò)張期，產(chǎn)業(yè)多元化、規(guī)模擴(kuò)大化必然使得其風(fēng)險(xiǎn)顯著增加，如何有效規(guī)避多元化陷阱、防范經(jīng)營(yíng)管理與資金鏈險(xiǎn)等相關(guān)的問題是未來(lái)的關(guān)注點(diǎn)，必須引起足夠的重視，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警顯得尤其必要。第五、極力保障強(qiáng)有力的執(zhí)行。執(zhí)行意味著各種制度規(guī)范和戰(zhàn)略計(jì)劃得到有效的落實(shí)，這需要鐵一般的意推進(jìn)。其中可能需要注意的幾點(diǎn)是：堅(jiān)持公平公正、一視同仁的原則；注意及時(shí)兌現(xiàn)各種約定（包括激勵(lì)和約束兩面）；堅(jiān)持以制度為標(biāo)準(zhǔn)、盡力減少人為偏頗等等。華鑫房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理

20、賀剛從本次學(xué)習(xí)的感受來(lái)說(shuō)， 對(duì)于是否要實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)管有了更深刻的理解。 總結(jié)了一下， 財(cái)務(wù)統(tǒng)管就是要三“制度統(tǒng)一、資金統(tǒng)籌、人員統(tǒng)管。制度統(tǒng)一：集團(tuán)下屬個(gè)公司跨行業(yè)較多，財(cái)務(wù)各項(xiàng)制度因行業(yè)而差別較大，需要以集團(tuán)用強(qiáng)有力的手段給一規(guī)范。資金統(tǒng)籌：就是將資金的的籌措、調(diào)配使用權(quán)收歸集團(tuán)，集中財(cái)力辦大事，對(duì)下屬公司的資金使用采取限批管理。人員統(tǒng)管：組織人員上強(qiáng)調(diào)集中，從人員任免、薪酬福利、績(jī)效考核等方面全部由集團(tuán)垂直管理。目前，我們集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)管處于起步階段，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的是資金統(tǒng)籌，這是由集團(tuán)的實(shí)力和規(guī)模決定的，下一是要實(shí)現(xiàn)制度統(tǒng)一和人員統(tǒng)管。某大型建筑集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管控咨詢案例2009-08-12

21、09:25:40( 已經(jīng)被瀏覽 1233 次)【客戶背景】該集團(tuán)公司位于建筑之鄉(xiāng)南通市海安縣，是由建管局整合所屬重點(diǎn)企業(yè)而形成的年產(chǎn)值超百億大型建筑集團(tuán)，為首批國(guó)家房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，擁有對(duì)外簽約權(quán)。該企業(yè)的業(yè)及全國(guó) 26 多個(gè)省，初步形成了建筑、房地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)格局。集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)幾次改制，已經(jīng)按現(xiàn)業(yè)制度初步搭建了集團(tuán)管理架構(gòu)?！究蛻裘媾R的問題】由于集團(tuán)公司在產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、規(guī)模、管理模式等方面都在不斷升級(jí)，對(duì)企業(yè)管理提出了更高的但原有的體制還有著較強(qiáng)的慣性，制約著集團(tuán)公司管理上的進(jìn)一步提升，主要表現(xiàn)戰(zhàn)略、組織管控能管理三方面：第一， 集團(tuán)公司在股權(quán)與治理結(jié)構(gòu)層面的構(gòu)建已經(jīng)初步完

22、成，但是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位不清晰略規(guī)劃不系統(tǒng)。集團(tuán)公司在所有者到位的基礎(chǔ)上，作為一個(gè)永續(xù)發(fā)展的企業(yè)，必須考慮基業(yè)長(zhǎng)青的重大問題，是企業(yè)的愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略等企業(yè)生存與發(fā)展生死攸關(guān)的大問題。集團(tuán)公司在改制前也做過(guò)一些研究，但由于企業(yè)自身的定位尚不明確，這樣的戰(zhàn)略無(wú)論從邏輯性、清晰性、可操作性等方面距離的戰(zhàn)略還有著一定的差距，戰(zhàn)略定位沒有充分清晰化，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，特別是缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理體系，戰(zhàn)略制訂缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。第二，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)存在結(jié)構(gòu)缺陷，弱化了管控能力。集團(tuán)公司的組織與管控仍沿襲了帶有專業(yè)局行政整合的色彩，同時(shí)也有近幾年適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而的基層組織結(jié)構(gòu)。而近年來(lái)集團(tuán)

23、公司除了傳統(tǒng)的施工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)還擴(kuò)展到房地產(chǎn)等領(lǐng)域，而集團(tuán)公有的組織架構(gòu)主要是基于建筑業(yè)務(wù)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)等有些游離于組織體系之外，還未形成完整系統(tǒng)的集司管理架構(gòu)?？偛繉?duì)分公司的支持和監(jiān)管顯得有些薄弱，總部功能也有所缺失，如技術(shù)、投融資、規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)。分公司自成體系，橫向聯(lián)系不足，資源共享不足，管理功能重復(fù)，協(xié)同效應(yīng)不強(qiáng)目部管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，對(duì)于分包商的管理風(fēng)險(xiǎn)及難度在加大。第三，人力資源、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理等職能管理還沒有形成科學(xué)高效的管理平臺(tái)。經(jīng)過(guò)與該集團(tuán)公司建設(shè)管理層的充分溝通，項(xiàng)目組明確了管理咨詢的要點(diǎn)： （ 1）集團(tuán)公司在戰(zhàn)面需要對(duì)未來(lái)有清晰一致的認(rèn)識(shí)； （2）在組織與管控上，由于由專業(yè)局轉(zhuǎn)制

24、而來(lái)，無(wú)論是總部能力對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的管理，集團(tuán)公司都存在著欠缺，而這些問題已經(jīng)影響到企業(yè)的正常運(yùn)行，不解決這題，戰(zhàn)略也無(wú)從談起。而組織管控是企業(yè)根本的管理平臺(tái)，管理平臺(tái)沒有搭建，像人力資源、財(cái)務(wù)目管理等職能管理就會(huì)“皮之不存，毛將焉附”；（ 3）在戰(zhàn)略及組織管控明晰的基礎(chǔ)上，搭建企業(yè)管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)?！九食傻鹿镜慕鉀Q方案】1. 戰(zhàn)略（ 1）集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略攀成德項(xiàng)目組對(duì)該集團(tuán)公司進(jìn)行了全面深入的調(diào)研，充分把握公司所處行業(yè)、區(qū)域的情況以及內(nèi)部資源與能力現(xiàn)狀， 在與該集團(tuán)公司高層取得共識(shí)的基礎(chǔ)上， 將該集團(tuán)公司未來(lái) 10 年的發(fā)展分為階段，根據(jù)發(fā)展階段和對(duì)自身資源要求的不同，每個(gè)階段都有不同的側(cè)重

25、點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)該集團(tuán)公司的愿景。每個(gè)階段都有側(cè)重的業(yè)務(wù)及為下一階段發(fā)展考慮提前進(jìn)行投入的補(bǔ)充業(yè)務(wù)，這樣既能保持主對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的支撐作用，同時(shí)又能為下一階段培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從而保證集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展團(tuán)公司還根據(jù)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)提前考慮未來(lái)的種子業(yè)務(wù)，以期未來(lái)能夠占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)。（ 2）建筑板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建筑板塊是該集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，也是集團(tuán)公司能夠向相關(guān)多元化拓展的基礎(chǔ)性平夯實(shí)這一基礎(chǔ)性平臺(tái)、提升這一平臺(tái)是集團(tuán)公司未來(lái)平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)建筑板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，按域、產(chǎn)品、價(jià)值鏈進(jìn)行了梳理，為建筑板塊未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展重點(diǎn)和發(fā)展步驟提供了較為清晰的發(fā)展路線圖。（ 3）關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)

26、戰(zhàn)略明確，集團(tuán)公司首先要進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃及分解，其次要在管理模式、總部職組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)按照戰(zhàn)略路線圖逐步展開，戰(zhàn)略能夠真正落到實(shí)處。2. 組織管控（ 1）公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個(gè)復(fù)雜而漸進(jìn)的過(guò)程。集團(tuán)公司近期通過(guò)成立專業(yè)委員會(huì)有效改善集司治理結(jié)構(gòu)，提升決策效率和決策質(zhì)量。成立投資決策委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事委員會(huì)等。在專業(yè)委員會(huì)逐步發(fā)揮作用后，董事會(huì)的作用得到確認(rèn)。隨著集團(tuán)公司權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大（如上市）或者集團(tuán)公司規(guī)范下屬分子公司法人治理結(jié)構(gòu)，可以進(jìn)一步優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡。（ 2）母子管控模式根據(jù)集團(tuán)公

27、司戰(zhàn)略， 集團(tuán)公司未來(lái)將會(huì)從單一的建筑逐步向相關(guān)多元化過(guò)渡。 項(xiàng)目組根據(jù)公司業(yè)務(wù)的地理位置、業(yè)務(wù)公司的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)能力、總部管理能力等要素，將集團(tuán)公司可能的業(yè)務(wù)操作管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控進(jìn)行梳理。明確各業(yè)務(wù)的管控模式，接下來(lái)就可以明確集團(tuán)公司總定位、組織結(jié)構(gòu)的搭建、總部與分 / 子公司的權(quán)責(zé)及管理關(guān)系。（ 3）集團(tuán)公司總部定位根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及組織現(xiàn)狀，集團(tuán)公司總部的定位由現(xiàn)在的加強(qiáng)部分操作性職能向投資管總部過(guò)渡，要經(jīng)歷一個(gè)放收放的過(guò)程，并且這一放收放的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程團(tuán)公司的目標(biāo)定位是要實(shí)現(xiàn)投資管理型總部， 未來(lái)總部要徹底從日常經(jīng)常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)， 更關(guān)注投資等重大問題。使

28、得集團(tuán)公司一方面能夠站得更高，看得更遠(yuǎn)，另一方面總部可以將一部分精力投融資方面，借助資本的力量使集團(tuán)公司能夠取得跨越式發(fā)展。（ 4）組織結(jié)構(gòu)該集團(tuán)公司的組織變革既要適應(yīng)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要結(jié)合集團(tuán)公司的歷史背景和組織現(xiàn)在第一階段，集團(tuán)公司搭建科學(xué)的管理平臺(tái)（特別是總部能力的提升、如戰(zhàn)略及管控的設(shè)計(jì)）來(lái)提個(gè)集團(tuán)公司的凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著事業(yè)部模式運(yùn)行漸趨成熟，集團(tuán)公司可以向控股型公司過(guò)總部的部分職能再進(jìn)行調(diào)整，做到有升有降，即適合控股集團(tuán)公司的通用職能上升，專業(yè)職能下沉業(yè)板塊。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)集團(tuán)公司母子管控體系的構(gòu)建，逐漸將成熟的業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)換成為具有獨(dú)行能力的子集團(tuán)公司，而原有的以建筑為主業(yè)的集團(tuán)公司在穩(wěn)步進(jìn)入多元化業(yè)務(wù)后，通過(guò)職能的有降完成向控股集團(tuán)的過(guò)渡。3. 總部職能、關(guān)鍵流程及權(quán)責(zé)戰(zhàn)略和組織管控一經(jīng)確定，據(jù)此設(shè)計(jì)總部的主要部門及部門職責(zé)，并界定總部與各分子公司之權(quán)限分配，同時(shí)可以明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程，并為下一步集團(tuán)公司流程變革及人力資源奠礎(chǔ)?！九食傻鹿镜墓ぷ鞣椒ā?. 方案設(shè)計(jì)階段攀成德項(xiàng)目組在方案設(shè)計(jì)時(shí)已經(jīng)充分考慮到變革的難點(diǎn)和特點(diǎn)。因此設(shè)計(jì)方案力求做到：（ 1）遵循管理的一般規(guī)律。任何方案不能與管理的一般規(guī)律相違背，否