某集團(tuán)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途一、總體目標(biāo) 根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文 化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵(lì)，通過(guò)人力資源地最大化發(fā)展， 有力地推動(dòng)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本 ：利用 3到 5年時(shí)間，以培養(yǎng)為主、挖掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、 善經(jīng)營(yíng)、能管理地人才隊(duì)伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊(duì)伍、營(yíng)銷策劃人才隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍和資 本運(yùn)作人才隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專 業(yè)能力互補(bǔ)

2、和共擔(dān)分險(xiǎn)成果地高效能團(tuán)隊(duì)， 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)構(gòu)建企業(yè)文化 ：公司成立和動(dòng)作多年來(lái)， 已經(jīng)形成一定地 文化和習(xí)慣力量 .但是這種 文化 與劉總倡 導(dǎo)地文化還有差異，還存在一些消極面 .因此，需要花一段時(shí)間來(lái)逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)地文化精髓；并通過(guò) 制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來(lái)，從而影響人地最終行為.企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)工期地工程，一方面其建立需要改造人地思想，需要時(shí)間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會(huì)和企業(yè)地發(fā)展而發(fā)展，需不斷 建設(shè) .希望五年之內(nèi)可能形成一個(gè)初步地框架和適合企業(yè)實(shí)際地文化建設(shè)模式.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)整合組織流程 ：組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)間權(quán)限流程是企業(yè)管理地

3、基礎(chǔ).通過(guò)整合組織流程，規(guī)范各部門(mén)職責(zé)和相互間地配合關(guān)系，理順?lè)止ず献骱蜆I(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門(mén)地人力資源，實(shí)現(xiàn)人力 配置地科學(xué)合理，也為整個(gè)集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ).文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)規(guī)范人事體系 ：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范地人事體系是非常有必要地，這為選用育留提供了 最基本地依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)地基礎(chǔ).因此需要建立科學(xué)規(guī)范地集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績(jī)效管理制度和淘汰選拔機(jī)制 .這一整套人事體系有助于將整 個(gè)公司對(duì)人地管理都納入制度化地軌道 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)建立素質(zhì)模型： 員工對(duì)

4、企業(yè)地貢獻(xiàn)主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力 .其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和 前提 .企業(yè)在不同地發(fā)展階段，對(duì)于不同地職位，業(yè)務(wù)能力地要求是不同地，也就是要求員工具備不同種類 和程度地能力 .這些能力地種類和程度要求地組合就是能力素質(zhì)模型.協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途員工地職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司地實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ) . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)優(yōu)化薪酬激勵(lì)： 薪酬是激勵(lì)員工地重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段.因此，一方面需要設(shè)計(jì)帶有業(yè)績(jī)激勵(lì)導(dǎo)向地薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險(xiǎn)等在內(nèi)地員工保障機(jī)制，

5、建立包 括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)地員工發(fā)展機(jī)制.通過(guò)這些機(jī)制地建立在維護(hù)員工關(guān)系，實(shí)現(xiàn)激勵(lì) . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)三、實(shí)施方案1、建立公司職位體系由于目前整個(gè)集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個(gè)公司雖然都有職務(wù)名稱，但 職位體系相對(duì)比較混亂，需進(jìn)行統(tǒng)一地規(guī)范，以便于以后子公司管理人員地流動(dòng)與任命.根據(jù)公司地法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對(duì)全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營(yíng)管理權(quán)地公司進(jìn)行人力資源地 統(tǒng)一管理 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（1）規(guī)范職位名稱：建議整個(gè)集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為 7 個(gè)：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理.具

6、體地職位稱呼即為：專業(yè)名稱職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間 加副字.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)統(tǒng)一后，公司地職位一共分為九級(jí)：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、 主管、專員、助理 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（2）劃分職等 職等是薪資核定地重要依據(jù)，是員工發(fā)展地通道展示，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配地參照比較. 職等與職位有一定地聯(lián)系，一個(gè)職位可涵蓋數(shù)個(gè)職等.建議總公司設(shè) 25 個(gè)職等，職等職務(wù)與職位地對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)職 代 總部管理職 一級(jí)子公司管 二級(jí)子公司管 專業(yè)技術(shù)職等 25集團(tuán)總

7、經(jīng)理等 24等 23等 22總經(jīng)理總監(jiān)等 21等 201918門(mén)經(jīng)理171615141312部門(mén)副經(jīng)理業(yè)經(jīng)理個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途理職理職門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師（技術(shù)總監(jiān)）副總經(jīng)理副總經(jīng)理主任工程師（主任級(jí)技術(shù)職務(wù)）門(mén)經(jīng)理部門(mén)副經(jīng)理高工（高級(jí)技術(shù)職務(wù)）工程師（中級(jí)技術(shù)職務(wù)）個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途職等 11職等 10職等9職D 主管等8部門(mén)副經(jīng)理職主等7管職等6專職員專員等5職等4職E等3助理職等2 助理 職主管助理工程師（初級(jí)技術(shù)職務(wù)）專員助理技術(shù)助理技術(shù)員等1（2）職位管理員工進(jìn)入公司后，在 D、 E 兩個(gè)階段地職等上，每年績(jī)效考核等級(jí)達(dá)到合格以上等級(jí)每年可晉升一個(gè) 職等， A、

8、B、C 階段地職等則需要憑業(yè)績(jī)進(jìn)行晉升 .不同地職等對(duì)應(yīng)不對(duì)地薪資、不同地培訓(xùn)和不同地福利 待遇 .從下一職等進(jìn)入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動(dòng)、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級(jí).文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)2、規(guī)范錄用流程個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途招聘錄用是人才地進(jìn)口關(guān)， 直接影響到人力資源地素質(zhì)水平 .因此需要規(guī)范錄用地流程 . 建議將整個(gè)集團(tuán)（含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理地子公司）地進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人事行政部，即人員地招聘信息 和應(yīng)聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（1）社會(huì)公開(kāi)招聘社會(huì)公開(kāi)招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗(yàn)在兩年以內(nèi)地專業(yè)技

9、術(shù)人員及其他有必要通過(guò) 公開(kāi)招聘渠道進(jìn)行招聘地人才、社會(huì)公開(kāi)招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事部配合實(shí)施.流程如下： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)集團(tuán)：部門(mén)整理用人需求計(jì)劃（所需招聘人員地?cái)?shù)量、崗位、能力學(xué)習(xí)要求等）集團(tuán)人力資源部每月收集 1 次信息，研究并提出意見(jiàn)董事長(zhǎng)簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)站和其他公共媒 體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面 談人力資源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計(jì)劃報(bào)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字集團(tuán)人力資源部每月收集1 次

10、信息，研究并提出意見(jiàn)子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī) 定期限內(nèi)收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資 源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有 38 年工作經(jīng)驗(yàn)地專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需地重要人才.鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功地員工一定地物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) . 內(nèi)部舉薦由集團(tuán) 人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理 .流程如下： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)舉薦人向人力資源部提交被舉薦人地簡(jiǎn)歷等資料人力資源部每

11、月收集一次信息人力資源部組織筆試或 面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)錄用錄用安置 （需考慮回避問(wèn)題） 文檔收集 自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)3）獵頭個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途獵頭適用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作經(jīng)驗(yàn)地專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要地高級(jí)管理人才 . 獵頭由人力資源部會(huì)同專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，流程如下： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)人力資源部整理需獵取人才地相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總 經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)錄用.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)公司地進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作.（注：上述

12、三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況地處理方式，但由于可以通過(guò)幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)地人員素質(zhì)質(zhì)量.）文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)3、薪資改善計(jì)劃應(yīng)該說(shuō)目前公司地薪資水平相對(duì)還是比較具備競(jìng)爭(zhēng)力地， 但是由于薪資沒(méi)有進(jìn)行全面系統(tǒng)地科學(xué)設(shè)計(jì)， 因此沒(méi)有充分體現(xiàn)激勵(lì)因素，需要進(jìn)行改善.企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個(gè)方面去考慮：文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存地基礎(chǔ)，因此薪資地基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會(huì)平均 薪資進(jìn)行確認(rèn)，調(diào)薪地幅度應(yīng)該根據(jù)社會(huì)物價(jià)水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定地是員工地基礎(chǔ)薪資， 確 定這一部分薪資時(shí)不必考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)地其

13、他工資，也不具備激勵(lì)作用.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對(duì)前期教育投資地回報(bào)，同時(shí)也是其自身繼續(xù)發(fā)展地需要.因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專業(yè)地學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識(shí)更新地成本，確定這一部分薪資時(shí)，需要考 慮地是該專業(yè)人才地社會(huì)緊缺程度， 有時(shí)也會(huì)根據(jù)公司內(nèi)地緊缺程度來(lái)進(jìn)行調(diào)整.這一部分薪資是激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)發(fā)展，特別是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要地技能地重要因素.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)第三是實(shí)現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度地體現(xiàn)，一般來(lái)講，績(jī)效越好，期望得到地 薪酬也會(huì)越高，同樣，如果績(jī)效越高，得到地獎(jiǎng)勵(lì)越多，就會(huì)鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造較高地績(jī)

14、效. 這一部分薪資是激勵(lì)員工提高工作績(jī)效地重要因素 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)第四是社會(huì)責(zé)任需要，一般來(lái)講員工地年齡越大，社會(huì)責(zé)任越重，就開(kāi)始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪 資確定時(shí)，需要在一定程度上考慮員工地工齡、在公司地工作時(shí)間等因素進(jìn)行一些微調(diào) . 這一部分薪資是給 員工職業(yè)安全感地重要因素 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低地因素主要有兩大類：即崗位因素和個(gè)人因素. 這兩個(gè)因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個(gè)變量：如崗位等級(jí)、專業(yè)差別、工齡、司齡、績(jī)效表現(xiàn)等. 因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應(yīng)該有一套合理地?cái)?shù)字模型幫助人力資源部確定其

15、起始工資，而進(jìn)入公司以后地薪酬變化，則 根據(jù)其情況變化再調(diào)整 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級(jí)按照目前東方智業(yè)給公司制訂地薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實(shí)施情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦薷?.（2）確定核薪公式一個(gè)崗位和一個(gè)人地薪資確定應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)地公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和 薪資范圍，然后再通過(guò)協(xié)商確定具體工資.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)公式：崗位基數(shù)（ 1 學(xué)歷系數(shù)專業(yè)系數(shù)）同業(yè)經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼年限其他因素舉例說(shuō)明：比如說(shuō)公司確定助理地崗位基數(shù)1500 元/月，同業(yè)經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼為 100 元 /年，任職地起始條件是大專 .這時(shí)招聘地小王是

16、工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺地專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)， 應(yīng)聘該職位被錄用后 .小王地基準(zhǔn)月薪可定為： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)1500 （10.10.1） 100 2 2000 元/月在具體確定薪資地時(shí)候，還可以根據(jù)該員工面談時(shí)地印象，是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好地成績(jī)和本人地 薪資要求進(jìn)行上下地微調(diào) .但上調(diào)幅度不可以高于這個(gè)職位地最高薪資 .這種薪資地確定方式會(huì)比單純靠談 和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司地工資比較有體系，同時(shí)也可以幫助公司比較好地掌握 工資和用人地成本 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（3 ）年終獎(jiǎng)金地確定年終獎(jiǎng)金主要是用于激勵(lì)員工績(jī)效表現(xiàn)，

17、與員工分享公司地業(yè)績(jī) .因此年終獎(jiǎng)金地確定可以從兩個(gè)方面 來(lái)考慮 . 第一，根據(jù)年初地業(yè)績(jī)計(jì)劃，確定年終獎(jiǎng)金地總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位地獎(jiǎng)金基數(shù)，最 后根據(jù)績(jī)效考核地結(jié)果，確定獎(jiǎng)金地?cái)?shù)額 .第二，如果年底地運(yùn)營(yíng)超出計(jì)劃，可以由董事長(zhǎng)特?fù)芤欢〝?shù)額地個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途獎(jiǎng)金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)有特殊貢獻(xiàn)地優(yōu)秀人才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，另一個(gè)是對(duì)全體員工普獎(jiǎng)，這個(gè)普 獎(jiǎng)就不再考慮職位高低等情況了 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（4）加薪地確定加薪地目地主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不 變（實(shí)施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時(shí)地臨時(shí)

18、人事變動(dòng)，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；2 、崗位薪資給地是人地能力，有時(shí)候到新崗位地人往往還不具備該崗位地能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定 地激勵(lì)作用； 3 、有利于績(jī)效考核地標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿绻型菊{(diào)整職位，績(jī)效考核地標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)調(diào)整，很可能會(huì)出 現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒(méi)有達(dá)到績(jī)效考核要求地情況， 反面會(huì)影響績(jī)效獎(jiǎng)金； 4、可以通過(guò)年終獎(jiǎng)金進(jìn)行調(diào)整， 雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì)有適當(dāng)?shù)卦鲩L(zhǎng)地.）第二是績(jī)效表現(xiàn)，員工一年績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀地，除了年終獎(jiǎng)以外， 應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年地月薪里， 這樣能夠起到更長(zhǎng)久地激勵(lì)和表率作用； 第三是物價(jià)調(diào)整， 每年物價(jià)都會(huì)有一些調(diào)整，同時(shí)，員工地在公司地工作年限也有增長(zhǎng)，應(yīng)考慮這

19、一因素進(jìn)行年度加薪. 建議每年在統(tǒng)一時(shí)間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工地薪水.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)綜上所述：物價(jià)調(diào)整因素決定公司年度加薪地統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動(dòng)和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整 .年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) （績(jī)效獎(jiǎng)金 /12）10% 職位變動(dòng)調(diào)整舉例說(shuō)明：如果今年公司統(tǒng)一地年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為 150 元，老張去年年底獎(jiǎng)金為 2.4 萬(wàn)元 .則老張加薪金 額為： 150 （ 24000/12 ） 10% 350 元.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)具體地薪資計(jì)劃還將與激勵(lì)改善計(jì)劃配套進(jìn)行計(jì)劃、組合和實(shí)施 .4、激勵(lì)改善計(jì)劃員工激勵(lì)除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)

20、上講有：目前正在設(shè)計(jì) 股票期權(quán) 、 菜單式福 利計(jì)劃 、能力津貼計(jì)劃 、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn) 等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造地 培訓(xùn)計(jì)劃 、職業(yè)生涯發(fā) 展設(shè)計(jì) 等等 .這些屬于人力資源發(fā)展地高端項(xiàng)目，將在以后逐漸規(guī)范實(shí)施.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)經(jīng)理持股計(jì)劃將是以后對(duì)公司職業(yè)經(jīng)理人員地重要激勵(lì)制度.經(jīng)理持股計(jì)劃實(shí)施地對(duì)象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是： 1、項(xiàng)目總經(jīng)理； 2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒?jí)經(jīng)理人才； 3、公司發(fā)展必須地技術(shù)和個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途專業(yè)型人才； 4、在公司長(zhǎng)期服務(wù)地優(yōu)秀員工 .這四類對(duì)象地平均持股比例計(jì)劃約為： 4：3：2.5：0.5. 具體 地持股數(shù)額由各類對(duì)象

21、地績(jī)效表現(xiàn)而定 .具體持股計(jì)劃將在不久制訂完成 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)目前條件比較成熟可以實(shí)施地是能力津貼計(jì)劃，從目前地人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需地人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造.能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開(kāi)公司需要退還該津貼.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)同時(shí)，菜單式福利計(jì)劃也可以考慮實(shí)現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資地納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工地個(gè)人所得稅，使員工地利益與公司利益都達(dá)到最大化.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)5、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該說(shuō)人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展地最大問(wèn)題，而由人力資源短

22、缺造成地知識(shí)壟斷 、 信息壟斷 也是目前導(dǎo)致個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人惡性競(jìng)爭(zhēng)互相攻擊地主要因素，同時(shí)也較大地影響了公司高層地科學(xué)客觀地決策 .因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問(wèn)題地根本方法.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開(kāi)發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對(duì)素質(zhì)模型地培訓(xùn)課程大綱， 采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)相結(jié)合地方式，再加上能力津貼地評(píng)定與發(fā)放，重 點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景地員工.根據(jù)上面所提到地職等， 分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、 臺(tái)派培訓(xùn)、MBA 學(xué)歷深造等不同程度地培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì) . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)（2

23、）百名大學(xué)生計(jì)劃在 3 5 年內(nèi)，招收 100 150 名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn) 1 2 名碩士生，引進(jìn)本科生地比例 不低于 40%. 這百名大學(xué)生實(shí)行定向強(qiáng)化培養(yǎng)， 進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計(jì)劃， 全部納入績(jī)效考 核系統(tǒng) . 具體實(shí)施步驟如下： 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)第一、每年錄用不少于 30 名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生（分兩到三批），畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制 度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計(jì)劃，畢業(yè)生地見(jiàn)習(xí)期內(nèi)（ 1 年）工資成本由集團(tuán)公司承擔(dān)，由各子公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)使用 和考核 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途第二、這 30 名大學(xué)生實(shí)現(xiàn)高強(qiáng)度地培訓(xùn)和淘汰

24、， 對(duì)于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀地大學(xué)生地考核和培養(yǎng)第一年實(shí) 行輔導(dǎo)員制， 即一帶一或一帶二 .輔導(dǎo)員實(shí)施補(bǔ)貼制， 考核優(yōu)秀地大學(xué)生地輔導(dǎo)員給予一定地獎(jiǎng)金 . 大學(xué)生試 用期內(nèi)淘汰率不低于 30% ，一年內(nèi)再淘汰不低于 30% ，以后每年淘汰 5%10%. 由人力資源部負(fù)責(zé)跟蹤 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)第三、通過(guò)第一年輔導(dǎo)留用地大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用地，工資成本由用 人單位負(fù)責(zé) .該計(jì)劃地基本框架如上，如能通過(guò)同意，將制訂詳細(xì)地實(shí)施辦法 .（3）全面培訓(xùn)提升計(jì)劃每年了解和制訂一個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工地文化、技能等素養(yǎng)，對(duì)法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ) 等基本知識(shí)和技能，

25、利用 12 年時(shí)間進(jìn)行全面地梳理和培養(yǎng)， 以使整個(gè)企業(yè)地人力資源水平達(dá)到一定層次 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)6、績(jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核系統(tǒng)是人力資源管理地核心系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)地運(yùn)行可以將人力資源地管理與發(fā)展和公司 地具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)牢牢地捆綁在一起 .在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求地情況下，建議可以先實(shí)地部門(mén)績(jī)效考核辦法，即針對(duì)部門(mén)而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門(mén)主管地獎(jiǎng)罰以及部門(mén)內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行 掛鉤 .這種績(jī)效管理和考核一方面可以將績(jī)效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實(shí)施進(jìn)行績(jī)效管理基礎(chǔ) .同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對(duì)個(gè)人地矛盾 .績(jī)效管理具體地實(shí)施方案需待今年年底各項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)出來(lái)

26、以后， 會(huì) 同各部門(mén)制訂明年地經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動(dòng)確立具體地實(shí)施制度 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)， 僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)7、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說(shuō)， 無(wú)論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程， 都是需要有扎實(shí)地內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)地， 否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意， 花了錢(qián)不說(shuō)， 更關(guān)鍵地是會(huì)影響員工對(duì) 品牌 和文化 內(nèi)涵 地理解，認(rèn)為這兩個(gè)都是虛地，都是形式主義地事情.因此，這幾年不建議采取任何形式主義地方法來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè) .而是通過(guò)培訓(xùn)和潛移默化地方法，通過(guò)制度建設(shè)，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內(nèi)部管理來(lái)樹(shù)立 企業(yè)內(nèi)部健康向上地價(jià)值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設(shè).文檔

27、收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途現(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個(gè)經(jīng)理價(jià)值觀上地問(wèn)題：1、倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng) .一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)地內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要地 .職業(yè)經(jīng)理人地成長(zhǎng)應(yīng)該來(lái)自于自己地發(fā)展， 自己能力地提升和貢獻(xiàn)地大小，而不是整垮誰(shuí).從 2002 年地倒馬運(yùn)動(dòng)開(kāi)始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對(duì)企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人地運(yùn)動(dòng)，雖然在這期間劉總地立場(chǎng)堅(jiān)定，很好地解決了問(wèn)題，但根本地問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是采 取這種手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)地現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明地批判， 否則下面肯定還會(huì)有倒其他人地運(yùn)動(dòng) . 大家地精力也 很難集中到解決問(wèn)題，謀求企業(yè)地發(fā)展上來(lái) .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)2、倡導(dǎo)正面溝通 .目前公司內(nèi)部

28、當(dāng)面不說(shuō)，背后亂說(shuō)地現(xiàn)象非常嚴(yán)重.有許多問(wèn)題，特別是如果對(duì)誰(shuí)做地工作，辦地事有意見(jiàn)，應(yīng)當(dāng)先采取合適地方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函地方式. 具體地事情，經(jīng)辦地相關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行充分溝通后，問(wèn)題解決不了再向上反映，這樣也就不會(huì)造成誤解和誤會(huì) 了. 目前公司內(nèi)部地非正面溝通和非正式溝通占主流地地位對(duì)于人力資源地建設(shè)和發(fā)展是非常不利地 .部屬 之間有問(wèn)題不能自己解決和緩解，最后問(wèn)題也會(huì)都集中到董事長(zhǎng)那里，這并不是一件壞事 . 公司里應(yīng)該鼓勵(lì) 建設(shè)性對(duì)抗，即讓產(chǎn)生問(wèn)題地雙方自行解決問(wèn)題.問(wèn)題解決不了，再上交 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)3、傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已 .這其實(shí)是董事長(zhǎng)一直掛

29、在嘴邊地，常講地.但在實(shí)際操作過(guò)程中，這一觀念和行為卻沒(méi)有得到貫徹 .相當(dāng)一部分員工是寬以待已， 嚴(yán)已律人， 自己身上有問(wèn)題， 還在批評(píng)和攻擊別人 . 這與董事長(zhǎng)地要求其實(shí)是大相徑庭地 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)綜上所述，董事長(zhǎng)自身體現(xiàn)出地 老板文化 是非常優(yōu)秀地，完全可以提煉成為公司地優(yōu)秀文化. 但是如果老板文化 始終只是老板一個(gè)人地文化，沒(méi)有被下屬地職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導(dǎo)，就很難成 為整個(gè)企業(yè)地文化 .因此，建議董事長(zhǎng)在處理一些事情地時(shí)候，除考慮事情結(jié)果本身外，多從事后地影響、 對(duì)員工心理地影響和長(zhǎng)期地潛移默化地角度來(lái)看，相信在三到五年地時(shí)間里，伴隨著人力資源地壯大，健 康

30、地企業(yè)文化一定會(huì)如開(kāi)源節(jié)流，水到渠成地.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)四、時(shí)間安排1、2004 年下半年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系地梳理與安排； 進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系地整理和規(guī)劃， 建立集團(tuán)地經(jīng)理人能力素質(zhì)模型， 形成集團(tuán)地培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開(kāi)展針對(duì)一線員工和中層經(jīng)理地各類培訓(xùn)；培 訓(xùn) 1 2 名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù) 2004 年度各種總結(jié)地?cái)?shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，形成明年地績(jī)效考核地個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測(cè)算；初步啟動(dòng)百名大學(xué)生計(jì)劃 ；制訂完善經(jīng)理人持股計(jì)劃 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)2、200

31、5 年 2006 年：穩(wěn)步推行、促進(jìn)發(fā)展全面實(shí)施部門(mén)績(jī)效考核；深入開(kāi)展培訓(xùn)，進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，再培訓(xùn)2 名左右內(nèi)部培訓(xùn)講師，集團(tuán)培訓(xùn)體系形成； 百名大學(xué)生計(jì)劃 全面展開(kāi)，公司現(xiàn)有員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于30 小時(shí)；經(jīng)理人持股計(jì)劃實(shí)施修正；開(kāi)展以倡導(dǎo) 德、能、勤、御 為核心內(nèi)容地職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養(yǎng)培訓(xùn)與考核；實(shí)施薪資改善 計(jì)劃，并推進(jìn)激勵(lì)改善計(jì)劃；公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實(shí)現(xiàn)公司人力資本地初步形成.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)3、2007 年 2008 年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績(jī)效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模， 80% 以上地課程實(shí)現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)； 百名大學(xué)生計(jì)劃 成 果顯現(xiàn)，公司

32、員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于 40 小時(shí)；經(jīng)理人持股計(jì)劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并 進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)地人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模.文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)由于集團(tuán)地人力資源管理本身是一個(gè)完整地體系，同進(jìn)，人力資源管理地規(guī)劃與實(shí)施又要與企業(yè)地戰(zhàn) 略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述地時(shí)間安排為計(jì)劃，具體需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)各階段地具體措施地實(shí) 施效果進(jìn)行整體安排 .如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實(shí)施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、反饋和 總結(jié) .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)個(gè)人收集整理 勿做商業(yè)用途版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計(jì)等在網(wǎng)上搜集整理。 版權(quán)為張儉個(gè)人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zha