股權(quán)激勵,公司發(fā)展的核動力

1、股權(quán)激勵：公司發(fā)展的核動力一、股權(quán)激勵A(yù)BC1.“人才市值”時代的到來2009年，中國“人才市值”時代已經(jīng)到來了。為什么說“人才市值時代已經(jīng)來了”？經(jīng)統(tǒng)計了，創(chuàng)業(yè)板十大高管市值排行榜（這些高管不是創(chuàng)始人，只是公司高管），當(dāng)時的數(shù)據(jù)是，排名第10名的高管，身價在6.8億，排名最高的高管身價在13億。企業(yè)上市之后，高管的人力資本轉(zhuǎn)化為市值，身價可以上億。對于各類企業(yè)來說，為高管發(fā)6個億的工資是絕對不可能的，但其市值達到幾個億是可以實現(xiàn)的。其他企業(yè)的核心人才看到這種示范效應(yīng)之后，都會要求獲得企業(yè)的股權(quán)?，F(xiàn)在一個公司如果希望招到核心人才，如果不給股權(quán)的話，是基本不可能的。創(chuàng)業(yè)板的造富運動帶來了很大的社

2、會影響，現(xiàn)在的新三板更是如此。上市賽跑、造富運動在全國大江南北每一個角落都按捺不住，蠢蠢欲動。這種造富運動在未來還會不斷的上演。對企業(yè)來說，人才市值時代的到來，意味著核心人才越來越貴。在人才市值時代的大背景下，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，無論主觀意愿如何，股權(quán)激勵都是企業(yè)無法繞開的話題，是企業(yè)的必修課、標(biāo)準(zhǔn)配置，否則就會出現(xiàn)“制度比較劣勢”，就會“落后挨打”。面臨的問題 作為企業(yè)的創(chuàng)始股東，或者企業(yè)負責(zé)設(shè)計股權(quán)激勵制度的人員，面臨一系列問題： 第一，股權(quán)激勵對企業(yè)經(jīng)營到底有沒有作用； 第二，應(yīng)該如何完成股權(quán)激勵的系統(tǒng)思考，關(guān)鍵要害在哪里 第三，股權(quán)激勵的工作體系應(yīng)該如何建設(shè)，如何著手給企業(yè)制定

3、一套好的股權(quán)激勵方案。2.股權(quán)激勵的起源股權(quán)激勵最早起源于五六十年代的美國。當(dāng)時，美國很多家族企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，如福特一世，他創(chuàng)辦了福特汽車，做的非常好。在福特一世去世之后，將企業(yè)交給了福特二世。但是，很難保證福特二世就有福特一世那樣的才能和領(lǐng)導(dǎo)力，這樣的話，福特汽車就有可能在福特二世的手上衰落。當(dāng)時出現(xiàn)了一批人，人們稱其為“藍血十杰”，他們是從軍方退役的十個軍人，進入到了福特汽車成為其職業(yè)經(jīng)理人，保證福特汽車公司的快速發(fā)展。福特家族為了激勵這十個人，就將福特汽車一部分的股權(quán)給了他們。家族企業(yè)很難保障每一代都有優(yōu)秀的管理人才，這就需要有職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。但是職業(yè)經(jīng)理人并不是股東，他們的利益跟

4、股東的利益是不一致的。職業(yè)經(jīng)理人要尋求其自身的利益最大化，股東也要尋求自身的利益最大化。為了解決兩者利益矛盾的問題，就出現(xiàn)了股權(quán)激勵機制，將職業(yè)經(jīng)理人納入到股東的范疇中。因此，從股權(quán)激勵制度產(chǎn)生的歷史原點來說，其首先是為了解決公司治理中的委托代理問題。在中國，類似股權(quán)激勵的制度出現(xiàn)在是十八世紀(jì)末、十九世紀(jì)初的山西晉商票號中。每個晉商的票號都會有東家，也就是股東，同時也會有職業(yè)經(jīng)理人，也就是掌柜。因為當(dāng)時錢的數(shù)額是非常大的，而做這類金融企業(yè)的發(fā)展是需要基于對人的信任的，找人用人留人的問題，始終困擾著各位東家。首先，資金安全問題是至關(guān)重要的，其大量的資金是需要職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)手的。第二，其利潤主要依靠

5、職業(yè)經(jīng)理人，所以掌柜一旦跳槽，東家的損失非常大。掌柜作為員工，身份卑微，薪金也不足。種種原因造成了票號人心不穩(wěn)，為了競爭，相互之間挖人非常嚴(yán)重。在這種情況下，晉商非常有智慧，他們?yōu)榱舜_保股東和職業(yè)經(jīng)理人一條心，并確保票號資金安全和人員穩(wěn)定，就采取了一種制度，叫做“身股制”。當(dāng)時晉商的激勵機制包括“銀股”和“身股”。“銀股”就是出錢的股東，也就是貨幣資本?！吧砉伞本褪浅隽Φ模簿褪侨肆Y本。員工的收入除了固定收入之外，還有來自“身股”的收入。所以，從歷史起源的角度來說，我們中國也是有類似股權(quán)激勵制度的。3.股權(quán)激勵的應(yīng)用到了今天，美國的情況是，7000家上市公司中90%以上都做了股權(quán)激勵，美國的

6、高科技企業(yè)基本100%都做了股權(quán)激勵。而中國的情況，據(jù)我們前一段時間的統(tǒng)計，只有30%的上市公司做了股權(quán)激勵。但從未來的趨勢來看，隨著人力資本越來越重要，做股權(quán)激勵的公司比例一定會提高。在今天，如果公司不提供股權(quán)激勵，基本是不會吸引到核心人才的。每個年度，施行股權(quán)激勵的公司數(shù)量都不太一樣。對上市公司而言，基本上是在股市不好的時候推出股權(quán)激勵制度的多，在股市好的時候推出股權(quán)激勵的少。原因在于，做股權(quán)激勵時，股票價格低一些，未來上漲的空間才會大一些，反之，上漲空間較小，甚至可能出現(xiàn)虧損。這就要求在進行股權(quán)激勵時，要特別注意公司市值的變化，無論是上市公司還是新三板掛牌公司。如果股權(quán)激勵做的好，時點踩

7、的很準(zhǔn)，就會起到“公司請客，市場買單”的效果。反之，效果就會相反，老板請客，股民不買單，就會出現(xiàn)激勵對象自身虧損的情況。每年都會有大量公司，在公司市值的高點進行了股權(quán)激勵，造成了激勵對象虧損，最后股權(quán)激勵方案被迫撤銷，公司內(nèi)部人心惶惶，最后高管離職。這就提醒我們，公司進行股權(quán)激勵，一定要跟公司的資本運作和市值管理相結(jié)合。另外，和君通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，越是人力資本密集型的企業(yè)，越是傾向于推出股權(quán)激勵，而資源密集型行業(yè)則相反。越是依賴人的行業(yè)，越會進行股權(quán)激勵。還有，經(jīng)濟越發(fā)達的地方，越推行股權(quán)激勵。4.股權(quán)激勵的重大作用股權(quán)激勵有利于公司業(yè)績增長和市值增長。做股權(quán)激勵，大家都知道有好處。真正好的股權(quán)激

8、勵計劃，是要達到激勵對象、公司、股東三方面都獲益的效果。從統(tǒng)計面上來看，結(jié)合和君的經(jīng)驗，一個公司進行了股權(quán)激勵，在其他條件不變的情況下，公司業(yè)績可以增長30%。在上市公司層面，做了股權(quán)激勵的公司，相對于滬深300成分企業(yè)，業(yè)績增長高出30%。這是我們對所有上市公司進行統(tǒng)計后得出的結(jié)果。第二個方面，做了股權(quán)激勵的上市公司，相對于滬深300成分企業(yè)，在股價表現(xiàn)上也好的多。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計及我個人的經(jīng)驗，進行了股權(quán)激勵的上市公司股價表現(xiàn)，通常要比大盤高出20%到30%。股權(quán)激勵對于企業(yè)的人才爭奪也特別重要。同樣是一個很稀缺的人才，做了股權(quán)激勵的公司與沒做股權(quán)激勵的公司進行比較，其吸引力會大大增強。舉個例

9、子，和君統(tǒng)計了北京地區(qū)做IT行業(yè)的上市公司的高管人均薪酬對比，例如A、B、C，這都是非常不錯的上市公司，這些公司的副總以上的高管人均年薪在50萬左右。而一些做了股權(quán)激勵的公司，如D，它的高管每年通過股權(quán)激勵獲得的收益就有近160萬，加上工資一年的收益超過200萬，遠遠超過了剛才提到的沒做股權(quán)激勵的上市公司。同樣是一個人才，在面臨這樣的選擇時，一般都會選擇實施了股權(quán)激勵的公司，這是人之常情。除了IT行業(yè)，在近幾年，大量公募基金的基金經(jīng)理，跳槽到私募基金或自己創(chuàng)立私募基金，很大一部分原因就是，公募基金是沒有股權(quán)激勵機制的，而且每月都會進行排名，整個行業(yè)充斥著短期逐利的風(fēng)氣?；疬@樣的行業(yè)，就是依靠

10、人力資本的。如果沒有股權(quán)激勵機制，就很難留住真正的人才，所以公募基金的基金經(jīng)理紛紛跳槽。這是資產(chǎn)管理行業(yè)的現(xiàn)狀。我們所熟悉的蘋果公司，近些年表現(xiàn)非常棒。一家公司的凈利潤比IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉四家公司凈利潤的總額還多，市值超過6000億美元。和君當(dāng)時做出了一個評論：“蘋果的奇跡并不是喬布斯一個人創(chuàng)造的。蘋果在全球有6萬名員工，這些人不是每天以創(chuàng)新為使命的，他們是要過日子的，也要養(yǎng)家糊口。蘋果1976年創(chuàng)辦，1980年上市，蘋果所有的技術(shù)骨干通過股權(quán)激勵成為了億萬富翁，從此衣食無憂。這就使他們有機會專心從事創(chuàng)造性工作，成為更純粹的人。因此，蘋果的持續(xù)創(chuàng)新能力，背后實際上是一套長效開放循環(huán)

11、的股權(quán)激勵機制安排。沒有喬布斯，也會有其他人做出類似的創(chuàng)新?！卑⒗锇桶蜕鲜杏昧巳齻€月時間，2萬名員工中有1萬多名員工是公司股東，上市之后都變成千萬以上的身家。馬云有可能給所有員工發(fā)這么多的錢么？那是不可能的，這些員工的千萬身家都是市值，這就是馬云所做的股權(quán)激勵的成功之處。馬云個人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已經(jīng)有近2000億人民幣的身家。馬云創(chuàng)辦的阿里巴巴，任正非創(chuàng)辦的華為，實際上是創(chuàng)造了一套機制，實現(xiàn)了核心人員持股，將其留在這個平臺上，共同為企業(yè)的未來而奮斗。我們再看一個例子，兩個上市公司X和Y的對比。X在2010年4月公布了一個股權(quán)激勵的方案，公布了之后股價就開始漲停。X和Y都是做同樣

12、業(yè)務(wù)的，成立的時間也差不多，上市的時間也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股權(quán)激勵之前，在收入、利潤和市值上，比Y都要低一些。但在做了股權(quán)激勵之后，X就開始超過Y了，而且超過了很多，對比非常明顯。X做了股權(quán)激勵，股價一路飆升，而Y沒做，股價出現(xiàn)了下跌。當(dāng)然，我們不能說X的股價表現(xiàn)好，只是因為做了股權(quán)激勵。但是X做了股權(quán)激勵之后，其核心人員與公司和股東成為了利益共同體，他們就更有動力和條件把企業(yè)做的更好。二、企業(yè)怎樣做股權(quán)激勵？股權(quán)激勵是大好事，但是，很容易好事辦成壞事。企業(yè)到底怎么做股權(quán)激勵？和君有自己的系統(tǒng)思考。1.以奮斗者為本的價值理念華為有個基本理念，以奮斗者為本。尤其是對創(chuàng)

13、業(yè)期、成長期的企業(yè)來說，所有的股東和核心員工都是在投入的階段，還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險。這套理念一定要給激勵對象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地”的心態(tài)來做股權(quán)激勵，公司的文化風(fēng)氣就會變，內(nèi)部各種博弈的心態(tài)就會出現(xiàn)，未來就一定會出事。2.前提是保持公司控制權(quán)的穩(wěn)定性股東結(jié)構(gòu)比股權(quán)結(jié)構(gòu)更重要。企業(yè)在創(chuàng)立時，一定要找到自己的合伙人。如果企業(yè)家真的特別能干，天縱英才，人中龍鳳，是不需要合伙人的，自己一個人帶領(lǐng)一群追隨者就可以把企業(yè)做起來。中國有一些這樣的企業(yè)家。但是，大部分人都不具備這樣的能力，這樣就需要找到自己的合伙人，找到你的事業(yè)伙伴。在設(shè)立股東

14、結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)時，需要考慮清楚。舉個例子，馬云在產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略上是大師，但在資本市場上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲得飛躍性的發(fā)展。所以企業(yè)在搭建自己股東結(jié)構(gòu)時，要先評估一下自己。如果自己沒有這個能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事業(yè)合伙人。如果有這個能力，就只需要帶領(lǐng)自己的追隨者往前沖。如果你要帶領(lǐng)追隨者往前沖，那就要保證企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定。如果控制權(quán)不穩(wěn)定，將來一定會出很多事。3.基于“二八原則”確定激勵對象老員工、新員工、未來擬引進的人才，三者應(yīng)該如何考慮；高管、中層、基層員工，三者的比例應(yīng)該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是，要基于戰(zhàn)略發(fā)展需要和“

15、二八原則”確定激勵對象。4.基于外部競爭性確定激勵水平既然要做股權(quán)激勵，就要把人才吸引過來。對于一個人才來說，你給他兩倍的工資，他可以為你創(chuàng)造三倍的價值。對于人才、公司都是共贏的。人才一定要用質(zhì)不用量。所以，做出來的股權(quán)激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權(quán)激勵做得好，就相當(dāng)于在行業(yè)內(nèi)舉起了一面大旗，行業(yè)內(nèi)的人才就會循聲而來。所有事業(yè)的成功，最終都是基于對于人才的吸引。我在北京做過一家服務(wù)企業(yè)的股權(quán)激勵，他的股權(quán)激勵方案推出后，業(yè)內(nèi)的各種人才紛紛前來，3年的時間，營業(yè)收入從1個億做到8個億。公司需要拿出多少股份來進行股權(quán)激勵，需要創(chuàng)始股東考慮清楚。有一家企業(yè)，2008年準(zhǔn)備上市。這個公司的9個核

16、心高管，平均年薪在100萬左右。當(dāng)時這些高管的心理預(yù)期，是通過股權(quán)激勵可以拿到1個億左右，平均下來每年可以拿到1000萬。但是最后老板拿出來的股權(quán)比例，核算下來每年只能給每人100萬，每個高管平均能拿到的總數(shù)是1000萬。也就是說，高管的預(yù)期和老板的預(yù)期相差10倍。這個股權(quán)激勵方案推出后，9個高管走了4個。此時正是IPO報材料的時候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發(fā)生重大變化，變動人數(shù)超過1/3。這個企業(yè)3年內(nèi)都不能報材料，錯過了上市的最佳時間窗口。這就是股權(quán)水平?jīng)]有達到高管預(yù)期所造成的后果。5.基于內(nèi)部公平性分配股權(quán)比例每個人分多少股權(quán)，這同樣是一個需要解決的大問題， “不患寡而患不公”。

17、否則，不做股權(quán)激勵還好，做完后反倒把人做跑了，這種情況在現(xiàn)實中很常見。公司各個部門，包括人力、財務(wù)、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，各部門之間是會進行比較的。憑什么你比我多一點，你比我多了1萬股，是不是因為你在老板心中比我更重要？如果無法說明合理原因，員工之間、員工和企業(yè)之間就會出現(xiàn)矛盾，造成人員離職。因此，在分配股權(quán)時，要有一個客觀公平的依據(jù)，這個客觀的依據(jù)，通常包括三個維度，一個是歷史貢獻，一個是崗位價值，再有一個是未來對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性。要將過去、現(xiàn)在、未來三者結(jié)合起來去考慮。內(nèi)部要建立一套打分體系，這樣股權(quán)就可以分配的比較公平。6.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向性設(shè)置業(yè)績指標(biāo)股權(quán)激勵不是福利計劃，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)置適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核指標(biāo)。在股權(quán)激勵的方案設(shè)計中，股權(quán)激勵的正確邏輯是：通過明確的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、業(yè)績指標(biāo)分解、崗位職能厘清及崗位價值判斷、業(yè)績考核，從而打通“戰(zhàn)略股權(quán)激勵業(yè)績考核”整個鏈條，使股權(quán)激勵成為推動戰(zhàn)略落地的重要手段，實現(xiàn)公司價值的最大化。業(yè)績考核指標(biāo)定多少合適？定高了，所有人都達不到；定低了，激勵對象輕而易舉就達到了，對公司的業(yè)績提升沒有幫助。公司層面和激勵對象個人層面分別設(shè)定什么樣的指標(biāo)，其中有很大的學(xué)問。三、做好股權(quán)激勵的要害股權(quán)激勵機制的建設(shè)，是專業(yè)性、技巧性、系統(tǒng)性都非常強的系統(tǒng)工程。如果簡單處理，出個