施工企業(yè)在非洲建筑市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與防范

1、施工企業(yè)在非洲建筑市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與防范非洲市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)非洲市場(chǎng)是我國(guó)建筑企業(yè)“走出去”的首選市場(chǎng)之一，從經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，我國(guó)建筑 企業(yè)到非洲市場(chǎng)承攬工程，主要面臨政治、金融、市場(chǎng)環(huán)境與人文習(xí)俗，以及企 業(yè)自身原因等四個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)“走出去”過(guò)程中最大、最不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。歸納起 來(lái)，主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是戰(zhàn)爭(zhēng)內(nèi)亂和政權(quán)更迭。一些國(guó)家政局不穩(wěn)，宗教、 民族沖突此起彼伏，甚至爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)或國(guó)家分裂，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目終止或毀約，常會(huì) 給承包商帶來(lái)重大損失。有時(shí)，盡管沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)內(nèi)亂，但政權(quán)更迭也可能使項(xiàng)目從 盈利變?yōu)樘潛p。二是征收和國(guó)有化。非洲的部分國(guó)家，會(huì)對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)強(qiáng)收差 別稅，還有些拒

2、絕辦理出口物資清關(guān)和出關(guān)， 轉(zhuǎn)彎抹角地沒(méi)收企業(yè)資產(chǎn)。三是政 治暴力事件。貿(mào)易保護(hù)主義驅(qū)動(dòng)的政治暴力風(fēng)險(xiǎn)，以及由于在施工過(guò)程中因?yàn)閯?動(dòng)權(quán)益問(wèn)題引發(fā)的工人罷工問(wèn)題，常會(huì)給施工企業(yè)造成諸多被動(dòng)。例如馬達(dá)加斯 加，排外情緒強(qiáng)烈，劫富濟(jì)貧的觀念流行，中鐵十八局為此吃盡了苦頭。四是政 府干預(yù)競(jìng)爭(zhēng)。一些西方國(guó)家，利用政府間的合作、援助等干預(yù)國(guó)際承包工程的招 標(biāo)，致使我國(guó)企業(yè)前期的努力化為烏有，無(wú)形中增加了國(guó)際承包工程的政治風(fēng)險(xiǎn)。 五是拒付債務(wù)。有些國(guó)家在財(cái)力枯竭的情況下，以粗暴的方式廢棄工程項(xiàng)目合同 并宣布拒付債務(wù)。如果是私營(yíng)工程，承包商可以采取某些法律行動(dòng)來(lái)維護(hù)自己的 利益，但對(duì)于政府工程往往很難采取有

3、效的措施。金融風(fēng)險(xiǎn)。金融風(fēng)險(xiǎn)首先是國(guó)家債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。 近年來(lái)，發(fā)展中國(guó)家外債負(fù)擔(dān)沉 重。一旦工程所在國(guó)發(fā)生債務(wù)危機(jī)，海外業(yè)務(wù)的收入就難以匯回國(guó)內(nèi)。 其次是金 融投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。金融全球化大大增加了交易品種， 各種投機(jī)、套利資金經(jīng)常沖擊發(fā) 展中國(guó)家的金融市場(chǎng)，發(fā)展中國(guó)家經(jīng)常發(fā)生“資本外逃”。三是匯率風(fēng)險(xiǎn)。匯率 變動(dòng)給對(duì)外承包工程帶來(lái)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)， 特別是BOTBOOBOTBOO項(xiàng)目，由于投資回收期 很長(zhǎng)，匯率風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)更高。四是匯兌限制風(fēng)險(xiǎn)。有些非洲國(guó)家，因采取匯兌限制政策，即使承包商有幸得到一張暫借外匯的期票，其規(guī)定的利率也很低，而且要多年以后才歸還本金。五是通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)。通貨膨脹在某些發(fā)展中國(guó)家相當(dāng)嚴(yán)

4、重， 年通貨膨脹率高達(dá)百分之?dāng)?shù)百，給對(duì)外承包工程帶來(lái)了很高的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)環(huán)境和人文習(xí)俗因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。一是對(duì)東道國(guó)就業(yè)本土化及物價(jià)上漲等因 素認(rèn)識(shí)不夠。多數(shù)中資公司逐步在海外采取工程總承包模式，自己負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)建材， 漲價(jià)成本完全由自己承擔(dān)。二是對(duì)所在國(guó)法律法規(guī)及代理制度等相關(guān)規(guī)定認(rèn)識(shí)不 夠。由于受語(yǔ)言能力和英語(yǔ)水平的限制，一些項(xiàng)目經(jīng)理疏于對(duì)項(xiàng)目合同的管理， 埋下了隱患。三是對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和習(xí)慣做法認(rèn)識(shí)不夠。我國(guó)企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐拿袼琢?xí)慣、 宗教禁忌以及工程量變動(dòng)情況、 建材供應(yīng)情況不熟悉、不適應(yīng)，都會(huì)給項(xiàng)目施工 帶來(lái)不利影響。企業(yè)自身原因造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 一是投標(biāo)工作不嚴(yán)謹(jǐn)。由于投標(biāo)詢(xún)價(jià)不準(zhǔn)確，對(duì) 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

5、、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)缺乏實(shí)地調(diào)查，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)勘查不深不細(xì)，一些中資企業(yè)付 出了高昂的代價(jià)。例如，某施工企業(yè)在阿曼的公路項(xiàng)目，山體遠(yuǎn)看像國(guó)內(nèi)黃土高 原的土質(zhì)山，實(shí)則土夾石且石方居多，石質(zhì)堅(jiān)硬。由于實(shí)地考查不細(xì)，僅以普通 土方開(kāi)挖報(bào)價(jià)，造成諸多被動(dòng)和巨大損失。二是發(fā)展定位亟需落到實(shí)處。由于種 種原因，大部分海外單位缺乏背水一戰(zhàn)、 長(zhǎng)期扎根海外的意識(shí)和行動(dòng)，這無(wú)疑是 海外經(jīng)營(yíng)的大忌。三是項(xiàng)目管理模式不夠高效。在與國(guó)際先進(jìn)建筑商相關(guān)，我國(guó) 企業(yè)在管理方法、發(fā)展理念等方面還有明顯差距，主要表現(xiàn)為決策效率不高，資 金到位遲緩，物資設(shè)備保障問(wèn)題突出，勞務(wù)管理、施工組織不盡合理，施工現(xiàn)場(chǎng) 責(zé)權(quán)利不明確。四是海外經(jīng)營(yíng)人才

6、匱乏。相對(duì)于企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)模與速度， 我國(guó)企業(yè)在人才的深度和厚度上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 缺少熟悉國(guó)際市場(chǎng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作 規(guī)范以及市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則的人才。再加上語(yǔ)言、理念的差異，普遍存在與業(yè)主、監(jiān) 理溝通不到位的問(wèn)題。五是海外項(xiàng)目監(jiān)管乏力。海外項(xiàng)目存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)、 反映不及時(shí)、溝通聯(lián)系困難等情況。需要企業(yè)在集團(tuán)總部和海外項(xiàng)目之間建立一 套反應(yīng)迅速、指揮高效、監(jiān)控有力的管理機(jī)制，并能針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況下 達(dá)考核指標(biāo)，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，充分運(yùn)用激勵(lì)約束機(jī)制調(diào)動(dòng)海外經(jīng)營(yíng)管理人員的積 極性。主要對(duì)策與建議針對(duì)非洲建筑市場(chǎng)的四大風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為，應(yīng)從我國(guó)宏觀決策和企業(yè)微觀操作兩個(gè)層面采取措施。本文重點(diǎn)談企業(yè)微

7、觀操作層面的應(yīng)對(duì)措施。要把握好進(jìn)入非洲市場(chǎng)的基本原則。 開(kāi)拓海外市場(chǎng)的最終目的是進(jìn)駐市場(chǎng)， 進(jìn)而 占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得應(yīng)有的收益?；谶@一指導(dǎo)思想，我國(guó)企業(yè)在選擇具體的非洲目 標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，要把握好四條原則：一是要堅(jiān)持所在國(guó)支付能力強(qiáng)， 政治經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn) 定的原則。二是市場(chǎng)壁壘、技術(shù)壁壘相對(duì)較低的原則。三是投資拉動(dòng)特點(diǎn)明顯， 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快并適合進(jìn)入我國(guó)勞務(wù)的原則。四是人身安全性原則。要進(jìn)行觀念的徹底轉(zhuǎn)變。置身國(guó)際建筑市場(chǎng)，最重要的是要打破傳統(tǒng)的思維I I定勢(shì) 和條條框框。我國(guó)企業(yè)需要進(jìn)一步強(qiáng)化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理念， 用國(guó)際化的視野審視 自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，摒棄在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的種種不規(guī)范做法，全方位地對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)

8、構(gòu)、管理流程及內(nèi)部功能進(jìn)行調(diào)整和再造， 加速與國(guó)際通行模式的接軌，不斷提 升我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。要認(rèn)真篩選評(píng)估項(xiàng)目。我國(guó)企業(yè)必須做好國(guó)際建筑市場(chǎng)信息資料的收集工作，這既包括項(xiàng)目所在國(guó)的關(guān)稅政策、外匯管制、政府投資方向等宏觀市場(chǎng)信息，也包 括有關(guān)建筑工程招投標(biāo)程序、工程監(jiān)管體系、工程施工規(guī)范、建材的生產(chǎn)、供應(yīng) 與價(jià)格體系、人力資源狀況等基本的信息資料。在正式投標(biāo)時(shí)，報(bào)價(jià)人員必須在 對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格、氣候地質(zhì)條件及項(xiàng)目本身詳細(xì)調(diào)查之后， 利用國(guó)內(nèi)定額中的可 參考數(shù)據(jù)，做出較為準(zhǔn)確的估價(jià)。必須通過(guò)對(duì)項(xiàng)目支付條件及金融情況的分析研 究，采取應(yīng)對(duì)措施，從項(xiàng)目合同的源頭規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要切實(shí)加強(qiáng)資金

9、的風(fēng)險(xiǎn)管理。為防止部分國(guó)家因匯率大幅貶值、外匯管制，以及 限制利潤(rùn)匯出等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在保證項(xiàng)目正常施工的前提下，要盡量少留當(dāng)?shù)刎泿牛?把當(dāng)貨地幣兌換成美元等國(guó)際硬通貨幣， 降低匯兌風(fēng)險(xiǎn)。要本著付多少錢(qián)辦多少 事的原則，及時(shí)催要工程款。對(duì)長(zhǎng)期拖欠工程款的項(xiàng)目要適當(dāng)放慢工程進(jìn)度， 并 及時(shí)致函業(yè)主和監(jiān)理，以備今后索賠和處理工期糾紛。要全面強(qiáng)化項(xiàng)目成本控制。海外項(xiàng)目的成本控制，重在加強(qiáng)對(duì)材料物資、機(jī)械設(shè) 備采購(gòu)，物資材料消耗，人工費(fèi)用和質(zhì)量工期五個(gè)方面的控制， 這其中以物資設(shè) 備的影響最為關(guān)鍵。由于國(guó)際承包工程項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，發(fā)生變化的可能性比較大， 這就需要我國(guó)承包商對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)工程所在國(guó)的經(jīng)

10、濟(jì)情況進(jìn)行較為全 面的分析。另外，作為國(guó)際承包商，往往還要從其他國(guó)家進(jìn)口某些當(dāng)?shù)囟倘钡牟?料和設(shè)備，因此，承包商不僅要注意工程所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)， 還必須掌握國(guó)際市 場(chǎng)的各種物價(jià)浮動(dòng)趨勢(shì)，未雨綢繆，超前應(yīng)對(duì)。要?jiǎng)?chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力。 在機(jī)制創(chuàng)新上，按照國(guó)際規(guī)范運(yùn)作，需要探索 的有兩點(diǎn)：一是優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，有選擇地進(jìn)行海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者持股、承包經(jīng)營(yíng)、 期權(quán)運(yùn)作和屬地化管理等改革試點(diǎn)，從而消除各海外單位的依賴(lài)心理和惰性因 素，把海外項(xiàng)目當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)精心經(jīng)營(yíng)， 創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，進(jìn)而把海外事 業(yè)做大做強(qiáng)。二是要本著“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有吸引力”的原則，建立以 崗位為基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?、考核為?/p>

11、據(jù)的一企兩制、特崗特薪等酬薪制度，在逐 漸縮小和國(guó)外同行分配上差距的同時(shí)， 形成“危機(jī)永存、激勵(lì)常在”的體制氛圍， 增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。要循序漸進(jìn)，量力而行。海外項(xiàng)目務(wù)必實(shí)事求是，量力而行，既要積極開(kāi)拓，又 要慎重穩(wěn)妥，講求效益，不圖虛名。要通過(guò)對(duì)所在國(guó)法律法規(guī)、變更索賠、物資 采購(gòu)、各類(lèi)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的逐步了解，對(duì)當(dāng)?shù)胤职痰募夹g(shù)能力、資信情況的了 解，對(duì)企業(yè)自身資金、人才、專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)等優(yōu)劣勢(shì)的比較，制定出所在國(guó)市場(chǎng)的經(jīng) 營(yíng)方針和具體策略，由小到大，逐步展開(kāi)。當(dāng)然，隨著企業(yè)自身管理水平的提高、 經(jīng)營(yíng)模式的成熟和對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)情況的全面把握，可以采用EPCEPC（設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工）、PMCPMC項(xiàng)目管理總承包）等一攬子式的交鑰匙工程模式，以及 BOTBOT（建設(shè) 經(jīng)營(yíng)一轉(zhuǎn)讓?zhuān)?、PPPPPP公共部門(mén)與私人企業(yè)合作模式）等帶資承包方式，適時(shí)進(jìn) 入高端市場(chǎng)，走智力密集、技術(shù)密集和資金密集的道路，減少低端市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng) 帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。要進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)海外項(xiàng)目的監(jiān)督。