海爾再造價值鏈

1、海爾:業(yè)務流程再造寫在前面的話。海爾是與改革開放一起成長起來的一個新興企業(yè)，近2020年間，它已經(jīng)由一個名不見經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為 全國實力最強、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。但是不斷發(fā) 展的海爾對于已經(jīng)取得的成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起 了一場“革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務流程再造。海爾為什 么要搞業(yè)務流程再造？什么叫業(yè)務流程再造？為什么像海爾這樣不 斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務流程再造？業(yè)務流程再造給海爾帶來了 什么？它對其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關心的問題。本報今天刊 登的這篇報道，將詳細回答這些問題。19981998年9 9月8 8日，海爾集團CEOCE

2、O集團首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團 中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務流程再造”。于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內(nèi) 部開始了！業(yè)務流程再造（BPRBPR）, ,是美國管理專家邁克爾哈默于 19901990年提 出的。其定義是：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再 設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇 性改善。怎樣讓石頭漂起來“石頭怎樣才能在水上漂起來?海爾集團CEOCEO長瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們， 提出 了這樣一個像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題。這是海爾的一次關于流程再造的高級經(jīng)理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學員們互動

3、討論。“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭?！鞍咽^放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有 木板。”“做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭： “石頭是真的?！薄八俣龋?”海爾集團見習副總裁喻子達回答道?！罢_！”張瑞敏臉上露出了笑容：“孫子兵法上說：激 水之疾，至于漂石者，勢也。速度決定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡時 代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！”這個細節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務流程再造的初衷之。張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。 管理理論的專家 們認為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之

4、外，別無選擇；第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其 未雨綢繆的良方；第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。 這類企業(yè)將再造企業(yè)看成 是大幅度超越競爭對手、構建競爭優(yōu)勢的重要途徑。海爾的流程再造，無疑屬于第三類。19981998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機等白色家電 進入同時經(jīng)營彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多 元化戰(zhàn)略的實施，使海爾在19971997年亞洲出現(xiàn)金融風暴的背景下仍取 得了實現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績；19981998年隨著國際化戰(zhàn)略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了 162162億元。此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽的同時，海爾建立

5、的中央研究院 研究開發(fā)水平也達到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設計5 5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5 5個擴展到了 5656個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚的 同時說，我在這里看到了 2525年前在飛利浦看到的干勁。這種超強的發(fā)展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距 離。就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中， 認識到了海爾與 國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏 被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深 震撼，同時也被每1212秒鐘下

6、線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一 直在思考著一個現(xiàn)實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他 的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢與國際化大公司 競爭？當時，世界上風起云涌的是：隨著網(wǎng)絡時代的到來，為增強企業(yè) 的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn) 型。首當其沖的便是世界500500強中的老大通用電氣。透過這股激蕩在 企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方 向：網(wǎng)絡時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務型企業(yè)則 是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地 向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。站在這一高度，再來審視企業(yè)

7、。張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不 相適應的問題。按照客戶經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶 滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但 與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的 優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結構， 使企業(yè)和市場形成了兩座 金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結構 造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不 良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。 但在當時，大概沒有多 少人認識到這個中國企業(yè)普遍存在著的關系到企業(yè)核心競爭

8、力的問 題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結構徹底打破，一切 從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握 （國際上業(yè)務流程再 造成功率僅有2020%）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時， 可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險， 也要試一試，否則就會被狼 群吃掉。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景， 但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能 多數(shù)人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅并且志存高 遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢于走過去，在避開潛在危險的 同時開拓更加廣闊的天地。張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。到今天，業(yè)務流程再造已

9、將近四年了，這場革命仍在海爾進行著。打破雞蛋才能做蛋卷“打破雞蛋才能做蛋卷?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣 形象地闡釋流程再造。并將其定義為“重新開始”。海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破 的過程。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè) 務流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單， 人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下的同步流動。沒 有定單，人、財、物就要停滯。海爾流程再造階段：第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架， 也就是把企業(yè)所有資源 集中起來搭建一個品牌，第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值 定單。第三階段

10、，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價值。按照張瑞敏的設計，這個業(yè)務流程分為主流程、支持流程和流程 基礎三個部分。一、主流程海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售 業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推 進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種 資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷 （商流）、采購（物流）、結 算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。 目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的 負責采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn) 品過程，

11、通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商 品，創(chuàng)造有價值的定單。1 1、商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全 球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷， 造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩 電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進 本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很 好的市場效果。2 2、物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡。主要任務是通過JITJIT（即時）采購、JITJIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn) 品下線后再由JITJIT分撥，即快速地送到客戶手中，

12、實現(xiàn)JITJIT定單加速 流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統(tǒng)一 采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶 來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存 放面積就減少了 3232萬平方米，相當于4343個足球場面積；每年減少倉 庫租賃費52005200多萬元。3 3、資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自 己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過 建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應收帳款管理問題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)

13、大行其道的今天，敢實行現(xiàn) 款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯-家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。二、支持流程在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾 原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小 圈（支持流程）兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng) 絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服 務與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再

14、是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系， 通過這些關系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。 每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣 做的結果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客， 每一個人都與市 場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場， 人人都面對一個市場。在外人看來，這樣的業(yè)務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握 的冒險?！俺晒Φ膭?chuàng)新者都是保守的?！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業(yè)家 的創(chuàng)新精神時這樣說

15、。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險， 但決不冒進。為此，他在總體規(guī)劃設計海爾流程再造革命的同時，也 制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值 定單。物流整合：開發(fā)“第三利潤源”當年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團，到19981998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界時，集團內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方 也已多達22002200多家?？陀^說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點上先發(fā)展起來。 但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不 斷提高和用戶的變化，這種

16、多頭采購，多家小分供方同供一種原材料 的技術實力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應， 影響 到海爾響應市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此, 物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)， 在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰 的原則，借助網(wǎng)絡在全球范圍內(nèi)對原有的分供方進行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。19991999年，3333歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重 任。三年來，海爾的分供方從 22002200多家優(yōu)化到不到900900家，國際化 分供方的比例已占71.371.3 %，其中，世界500500強企業(yè)有5050家?！罢埳袢菀姿蜕耠y”

17、。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨 能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，個別外 協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎所有的海 爾網(wǎng)絡優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點，敢砍掉我這個點，就 卸掉你的腿！ ”“有人出2 2萬元買你一個指頭，手下留情點！” 憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心副總經(jīng)理周 明潔一臉欲說還休的表情：“哪一個負責分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務人員 沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但是，面對威脅恐嚇，我們堅 信只要我們按照集團制定的標準透明、分段操作的要求去操作， 心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓 我們有底

18、氣的，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮 -有個廠子的業(yè)務員就對我說， 在我們廠，這幾個加工點是X廠長的，那幾個加工點是X廠長的，動誰都不行，廠長表 面上讓你壓分供方的價，但你真的壓了他親戚供的零部件的價， 他肯 定會給你小鞋穿！”副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來的問題證明了我們進行流程再造是對的。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方， 不 但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還 會敗壞海爾業(yè)務人員的作風，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力， 進而影響到企業(yè)市場競爭力。這是最大的隱憂。優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？梁海山

19、說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業(yè)的高層領 導，我們集團的高層領導與分供方?jīng)]有任何瓜葛， 也從不干預我們整 合的工作。并且要求我們盡快地實現(xiàn)整合的目標。有集團的統(tǒng)一決策， 外部再大的困難我們也不怕！”物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給 海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅 19991999年當年降低的采購成本就達 5 5 億元，到20012001年在19991999年的基礎上又降了 1010億元。倉庫是企業(yè)存儲物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。因為，沒有 定單，互不通氣的競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放 在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)

20、拖 向死亡。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“ 革了倉庫的命”。到海爾 設在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們， 可以看到面積有近一個半足 球場大的物流中心，里面僅有不到 1010個操作人員，此外就是一輛輛 無人駕駛的激光導引車、穿梭車在忙碌運轉(zhuǎn)。海爾物流中心負責人王其林介紹，這個物流中心負責整個開發(fā)區(qū) 生產(chǎn)基地1010大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務。因為企業(yè)是按定單 生產(chǎn)，原材料只有不到7 7天的庫存，成品2424小時便發(fā)往全國的4242個 配送中心。海爾物流目前采購的物料品種達 2626萬種，在這種復雜的 情況下，到目前為止，呆滯物資降低了 9090%，倉庫面積減少了 8888%, 原材料庫存資金周

21、轉(zhuǎn)天數(shù)從 3030天以上降低到不到1010天。類似整合也在研發(fā)領域進行著。海爾集團見習副總裁、研發(fā)推進 本部部長喻子達用通俗的語言描述了技術整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個集團 共有10001000多種控制板，通過實施標準化整合，我們開發(fā)出了許多冰 箱、空調(diào)、洗衣機、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術的、 模糊技術的、變頻技術等等。整合以后，整個集團只有 500500多種控制 板?！薄昂锰幰卜浅Ｃ黠@?！庇髯舆_說，“ 20002000年集團采購控制板的費用是1111億，20012001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費用反而降了一個 億。”這樣的整

22、合魔力是怎樣實現(xiàn)的？以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造， 海爾只是買 來用?，F(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成 電路設計有限公司、上海海爾集成電路設計有限公司、 智能電子有限 公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方 提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍， 成立聯(lián)合實驗室，開發(fā) 出擁有自主知識產(chǎn)權的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通 信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個外協(xié)廠提 供，這兩個外協(xié)廠提供的控制板性能、指標都不一樣，也影響到產(chǎn)品 質(zhì)量的一致性?，F(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多 四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自

23、主開發(fā)的控制板， 控制板上預留接口，為生 產(chǎn)不同功能的個性化空調(diào)做好準備。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板 成本降低了 3030%。當然，按照面向市場生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品 質(zhì)量進行物流、技術整合的同時，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢，向 開發(fā)市場、獲取有價值的定單延伸。美國愛默生公司是全球電機行業(yè) 的領先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的 高質(zhì)量電機產(chǎn)品的同時，也借用其技術優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品的 前端設計。海爾目前出口美國的干洗機，其中的電機就是愛默生公司 根據(jù)美國市場特點專門為海爾設計開發(fā)的。 愛默生的參與為海爾干洗 衣順利進入美國市場，滿足客戶需要起了重要

24、作用。談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進行物流、技術整合，目的 是為了獲得對企業(yè)有價值的定單，不僅僅是為了降價，降價總是有限 度的。商流整合：與用戶零距離以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽” 的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。由于企業(yè)結構仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為 戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機、彩電等十多個產(chǎn)品， 就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活 動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。19991999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的 十幾個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2 2萬人集合到集團副總裁、商流

25、推 進本部部長周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有 600600多人，沒 有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房 的一樓，整個一個標準廠房 30003000多平方米的面積。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。加上全國各地的駐外營銷人員，近 2 2萬 人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個廚師要同時面對近 2 2萬名 等飯吃的顧客。整合的當月，市場銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來。周 云杰沒有猶豫，繼續(xù)按照集團制定的思路大刀闊斧地推進整合。19881988 年大學畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項超前決策出 臺后都會有陣痛，但實施的結果最終都證明巨大的機遇

26、總是與冒險并 存的。隨著過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、 同一商場同時要和十 幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務和一票到底流程 所取代，也就是說，由一個營銷人員負責當?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷售， 海爾收到了降低促銷費用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合 效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全 國的銷售人員卻減少了 3030%，總部管理人員也減少到4646人。整合前，集團營銷人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng) 絡。整合后，海爾在全國新建10001000多家專賣店，使海爾加盟店、專 賣店形成的營銷網(wǎng)絡增加到20002000多家。為打造海爾服務品牌，海爾 規(guī)定：

27、這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓。海爾建立的新營銷網(wǎng)絡，目標除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務 外，更在于通過這個網(wǎng)絡直接從市場獲取用戶的忠誠度、有價值的定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計劃經(jīng)濟 時期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變 成有利潤的效益同時，做到讓客戶滿意?！边@就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題，解決問題, 了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費需求的產(chǎn)品。當然，這樣做帶來的效益 也是顯而易見的。去年美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克爾從美國發(fā)來急電：海爾小冰箱 銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。海外推進本部立即組織人員趕快下定單，組織

28、生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬 臺小冰箱很快運到了美國。海爾集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森認為：按海爾整 合前的要求，做完這些工作后也可算完成了任務， 因為利潤目標已經(jīng) 實現(xiàn)。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因為新的流程已經(jīng)從追求利潤最大化的目標升華到了追求客戶滿意度的最大化。按照這個目標，柴永森想得更深：用戶為什么會如此喜歡海爾的小冰箱？于是，他派出人員調(diào)查，結果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海爾小冰箱頂部像個小桌面，購買小冰箱的多數(shù)是大學生，在空間有 限的學生公寓里，這樣的小桌面可以放東西，節(jié)省空間。于是，“大 臺面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的 臺面，需要的時候，

29、打開折疊臺面，可以獲得更大的利用空間。這種 創(chuàng)新的小冰箱推出后，更帶動了海爾小冰箱在美國市場的飛速增長。今年以來，海爾小冰箱在美國市場的銷量增長了5050%，市場占有率提高了 2020%?，F(xiàn)在，善于創(chuàng)新的海爾又對“大臺面小冰箱”進行了 改進，在臺面的下方增加了抽拉板，使用電腦的時候可以把抽拉板拉 出來放鍵盤，一種深受大學生喜愛的“電腦桌冰箱”就這樣產(chǎn)生了。出口產(chǎn)品同樣能夠滿足海外消費者的個性化需求， 海爾出口創(chuàng)匯連年 大幅度增長，19991999年集團創(chuàng)匯首次突破1 1億美元大關，20002000年又在 這基礎上翻了一番，20012001年達到4.24.2億美元。北京用戶齊思佳沒想到，他在海爾

30、網(wǎng)站電子商務平臺上設計的藍 天白云冰箱竟會夢想成真地送到他面前?！霸诩依镆I冰箱時，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成 了藍天白云的景象。抱著試試的想法，點擊了海爾的網(wǎng)上訂購單?！薄皼]想到時間僅過去十多天，海爾公司就給我打電話，說你要的 冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。我當時想，怎么這么快！”無論是出口美國的小冰箱，還是北京客戶齊思佳享受到的快速個 性化服務，都不是海爾靠不計成本的“突擊”換來的，而是海爾在流 程再造過程中，結合貼近客戶的新營銷網(wǎng)絡建立，同時實現(xiàn)企業(yè)結構 扁平化、信息化同步流程的結果。目前，海爾接到客戶的定單，在 1010天內(nèi)即可完成從采購、制造 到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個

31、過程需要 3636天。對客戶需求的快速反應，自然也給海爾帶來了高利潤回報和市場 美譽。今年初海爾洗衣機產(chǎn)品本部研制出一種名叫“雙動力”的洗衣機。這種洗衣機的特點是，洗凈效果像波輪洗衣機那樣高，磨損率 像滾筒洗衣機那樣低，又能防纏繞，達到標準洗效果只需1515分鐘。由于這款產(chǎn)品滿足了消費者洗衣時省時、 省力、減少衣物磨損的多種需求，因此，其中一款2.62.6公斤的迷你“雙動力”自4 4月份上市后， 盡管其市場售價和別的品牌4 4公斤的洗衣機價格相當，除了在南北市 場一直供不應求外，海外市場，印尼客商發(fā)來定單要貨，日本客商準 備將它作為在日本樹立“海爾”品牌形象的主打產(chǎn)品推出，美國、歐洲的客戶也紛

32、紛提出了定單需求意向這就是海爾企業(yè)結構再造 后，貼近市場，從市場獲得定單的價值。因為是客戶向海爾要貨，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間 自然也就實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。整合 前，海爾集團的應收帳款中帳齡超過一個月以上的有部分很可能成為 永遠也收不回來的壞帳爛帳。整合后，業(yè)務按現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式進行， 目前國內(nèi)應收帳款幾乎為零。集團流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度加快，19991999 年為118118天，20002000年為9191天，20012001年為7979天。一年資金吞吐量高 達千億元，日均相互結算為3 3億元。三萬張財務報表海爾的業(yè)務流程再造，雖然僅是一家企業(yè)的改革，但它也像

33、其他 改革一樣，由于并不能讓人人都得到好處，也像其他改革一樣必然有 阻力。阻力有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。與外部的阻力相比，來自 企業(yè)內(nèi)部員工的阻力更大。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方 式發(fā)泄了個人對流程再造的不滿。 原來在整合以前他是位科長，可以 指揮部下干活，整合以后每個人都要面對市場，他就覺得很不適應。 由于自身利益受到?jīng)_擊，他自然而然地對改革表示起反感。其實，有 些中高層管理人員也感到了不適應。 張瑞敏當初決定在企業(yè)推進流程 再造時，對此早有心理準備，試圖使企業(yè)流程再造取悅于每一位員工 是一種無法實現(xiàn)的愿望。因此，當有人抵制流程再造的時候，他選擇 的不是后退，而是堅定不移的繼續(xù)

34、推進。并再三提出“流程再造先要 再造人，再造人先要再造觀念”。為了統(tǒng)一推進流程再造的認識，同時也是扭轉(zhuǎn)職工、特別是企業(yè) 管理人員的觀念，從20002000年1010月起，每到周六，中高級經(jīng)理人要上 培訓課成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。老師就是集團首席執(zhí)行官張瑞 敏、集團總裁楊綿綿，教材就是集團本周內(nèi)各個事業(yè)部在市場上遇到 的案例。培訓課上，張瑞敏提出推進流程再造的階段性指導思想，再 與集團7070多名中高級經(jīng)理人一起互動討論。會后，培訓的內(nèi)容則變 成每個經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實踐中進行驗證。與普通的培訓不一樣，作為“教師”的張瑞敏和楊綿綿在培訓會上所講的案例來自豐富的海爾市場 實踐，而不是書本。一

35、次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了 8080公里之外的開發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機事業(yè)部。在查看了最近幾天的市 場銷售報表后，一條來自上海市場的信息引起楊綿綿的注意， 上海一 條弄堂有4 4戶居民在一周之內(nèi)先后購買了海爾洗碗機， 海爾洗碗機為 什么如此受歡迎？這個現(xiàn)象對海爾洗碗機的銷售將產(chǎn)生怎樣的影 響？楊綿綿拿著這個信息找到洗碗機事業(yè)部的部長， 可是信息給了事 業(yè)部長2 2天了，他竟然沒有去看，楊綿綿批評了這種對市場信息反映 遲鈍的作風，拿出了自己的分析意見，并指導這位部長如何干，說得 這位干部羞愧地低下了頭。這是一個月以來，楊綿綿第三次到洗碗機事業(yè)部現(xiàn)場指導工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，進行流程再造以來

36、，參加張瑞敏和楊綿綿主持的流程 再造培訓課學習的人數(shù)，累計已接近 2 2萬人次。當然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職工上培訓課，進行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動。第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新 主體，創(chuàng)造定單的更高價值。于是，在搭建市場鏈框架的基礎上，20012001年3 3月海爾又在全集 團推出了人力資源整合改革，目標是使全集團的職工人人都成為經(jīng)營 者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的 SBUSBU戰(zhàn)略事業(yè)單位）。凡是獨立運作、自負盈虧的企業(yè)，一般都有三張表 -資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進的人力資源改革，對職工個人 SB

37、USBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。張永劭是海爾物流推進本部的鋼板采購經(jīng)理，翻開他6 6月2828日的SBUSBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費用、 經(jīng)營效果以及個人兌現(xiàn)等項目一目了然，特別是成本及費用列的極為 詳細，包括港雜費、保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費 等共1616小項。張永劭介紹道：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松 懈。譬如，鋼板進港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因為晚拉一天就多一天 港口費用。拉進物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一 天的倉儲費，這都是要我自己來付的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了 質(zhì)量問題如果是鋼板的錯，我也要承擔材料質(zhì)量損失?！薄白钜氖遣牧线M來了，定單取消了，鋼板在物流中心放一個