項目溝通管理實例

1、LOGO現(xiàn)代項目溝通管理現(xiàn)代項目溝通管理聯(lián)想集團：王強毅聯(lián)想集團：王強毅LOGO個人簡介v 聯(lián)想集團工作11年，曾歷任聯(lián)想研究院項目管理經(jīng)理、產(chǎn)品鏈項目管理高級經(jīng)理等職位，現(xiàn)Lenovo Mobile BU主要負責研發(fā)戰(zhàn)略管理、portfolio管理、預算及運營管理等工作。v 是國內(nèi)首批通過PMP認證的資深項目管理人士，曾親自參與筆記本、臺式機、服務(wù)器、加固機、phone&tablet 等產(chǎn)品的研發(fā)及項目管理，在項目管理、研發(fā)管理及戰(zhàn)略管理等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗；v 近期成功項目：聯(lián)想智能手機K900，VIBE Z (K910)LOGOContents什么是項目溝通管理1項目溝通案例2他山

2、之石34LOGO 項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關(guān)項目的信息能夠適時、以合理的方式產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。 著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段”。定義LOGOContents什么是項目溝通管理1項目典型溝通案例2他山之石34LOGO為什么要選擇這個案例第一款自主研發(fā)的旗艦產(chǎn)品項目，掌控產(chǎn)品運作和整體研發(fā)、生產(chǎn)等工作涉及多部門、多地域的橫向合作（軟件/結(jié)構(gòu)-北京、硬件-深圳、生產(chǎn)-上海、測試-成都），是典型的跨部門合作項目項目過程中出現(xiàn)的跨部門合作實例值得總結(jié)和借鑒LOGO項目背

3、景 開發(fā)一款適用于野外復雜環(huán)境下應用的、具有較強的環(huán)境適應性、高可靠性的筆記本產(chǎn)品；L公司自主研發(fā)大客戶業(yè)務(wù)銷售Dep1、 Dep2、 Dep3、 Dep4等多專業(yè)team聯(lián)合研發(fā)v技術(shù)預研1年；v1年后，產(chǎn)品項目啟動，原計劃12年3月產(chǎn)品上市；v實際進展：12年7月完成PVT1生產(chǎn)，13年5月PVT9, 迄今未大批量生產(chǎn)；12345LOGO項目組織架構(gòu)項目經(jīng)理（項目經(jīng)理（Dep1）ID/ME 負責人（負責人（Dep3）ID高手4（Dep3）高手5（Dep3）散熱散熱高手1（Dep4）高手2（Dep1）高手3（Dep3）硬件硬件/工程工程 負責人（負責人（Dep4）硬件硬件高手1（Dep4）高

4、手2（Dep4）高手3（Dep3）高手4（Dep3）實驗室實驗室高手4（Dep4）測試測試高手2（Dep4）高手3（Dep1）平面平面/包裝包裝/色彩色彩高手6（Dep3）高手7（ Dep3 ）高手8（ Dep3 ）軟件軟件高手5（Dep4）高手6（Dep4）高手7（Dep4）高手8（Dep4）工程工程高手5（Dep4）高手6（Dep3）高手7（Dep2）產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理（Dep2）領(lǐng)導決策小組領(lǐng)導決策小組底層底層高手1（Dep4）部件部件高手1（Dep1）結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)高手1（Dep4）高手2（ Dep4 ）高手3（ Dep4 ）高手4（ Dep4 ）高手5（Dep1）高手6（ Dep1 ）高手

5、7（ Dep1 ）高手8（Dep2）高手9（ Dep2 ）模具模具/材料材料高手1（ Dep3）高手2（ Dep3）LOGO項目計劃執(zhí)行情況Jun-JulAug-SepOct-Nov Apr-May201120112012Feb-MarDec-Jan技術(shù)評審技術(shù)評審點點決策檢查決策檢查點點開模開模10-1610-16C C phase C phase C losedlosed12-1912-19C phase立項立項備案備案A Phase 用戶跟蹤用戶跟蹤 結(jié)項結(jié)項 T2T211-0211-02GerberGerber6-196-19IDID5-155-15開模開模7-317-31結(jié)項結(jié)項 3

6、-313-31B phaseAssemblyAssembly7-157-15IDID5-175-17KickofKickoff f4-274-27KickofKickoff f4-274-27T1T110-1810-18GerberGerber6-156-15AssemblyAssembly7-307-30IDID8-188-18AssemblyAssembly9-189-18T2T21-241-24T1T112-0912-09PVTPVT3-203-20結(jié)項結(jié)項4-204-20開模開模11-2811-28T1T1組組裝裝2-122-12T1T1測測試試3-223-22PVTPVT6-306-

7、30T2T2組組裝裝5-155-15LOGO案 例 再 現(xiàn)LOGO場景1：EVT階段 - 開模前，第一輪手板完成；根據(jù)客戶反饋和產(chǎn)品方需求,決定變更ID第一波：變更第一波：變更ID，手板計劃未達成共識，手板計劃未達成共識第一輪手板出來后，產(chǎn)品經(jīng)理提出需求，要變更ID。項目經(jīng)理承接了此需求，并承諾對已完成的結(jié)構(gòu)設(shè)計不做任何調(diào)整，只是變更ID，所有工作可以在2周內(nèi)完成；ID負責人認為合理的ID/ME工作和完成新手板需要2個月時間；硬件/工程負責人認為2周內(nèi)可以完成目標；為確保時間點，項目經(jīng)理決定由HW/工程負責人負責相應的ID調(diào)整設(shè)計；第二波：手板質(zhì)量未達成共識第二波：手板質(zhì)量未達成共識ID變更后

8、，喬峰團隊設(shè)計出的圖紙，在由慕容復檢討中發(fā)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法發(fā)出做手板；而喬峰認為不是問題，無需修改。為了趕項目進度，PM認為不影響工程化和模具設(shè)計，決定發(fā)出制作手板。第三波：開模前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題第三波：開模前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題爭議爭議在后續(xù)的開模前階段，技術(shù)爭議未停止過；一方觀點：進度需要保障，可以帶著風險往下走。如果認為不是大問題，應該承擔這樣的風險；另一方觀點：必須大部分設(shè)計問題都解決后，再啟動下一步工作；LOGO場景1：EVT階段 - 開模前，第一輪手板完成；根據(jù)客戶反饋和產(chǎn)品方需求，決定變更ID第一波：變更第一波：變更ID，手板計劃未達成共識，手板計劃未達成共識第一輪手板出來后，

9、產(chǎn)品經(jīng)理提出需求，要變更ID。項目經(jīng)理承接了此需求，并承諾對已完成的結(jié)構(gòu)設(shè)計不做任何調(diào)整，只是變更ID，所有工作可以在2周內(nèi)完成；ID負責人認為合理的ID/ME工作和完成新手板需要2個月時間；硬件/工程負責人認為2周內(nèi)可以完成目標；為確保時間點，項目經(jīng)理決定由HW/工程負責人負責相應的ID調(diào)整設(shè)計；第二波：手板質(zhì)量未達成共識第二波：手板質(zhì)量未達成共識ID變更后，喬峰團隊設(shè)計出的圖紙，在由慕容復檢討中發(fā)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法發(fā)出做手板；而喬峰認為不是問題，無需修改。為了趕項目進度，PM認為不影響工程化和模具設(shè)計，決定發(fā)出制作手板。第三波：開模前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題第三波：開模前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題爭議爭

10、議在后續(xù)的開模前階段，技術(shù)爭議未停止過；一方觀點：進度需要保障，可以帶著風險往下走。如果認為不是大問題，應該承擔這樣的風險；另一方觀點：必須大部分設(shè)計問題都解決后，再啟動下一步工作；從團隊合作和溝通的角度，我們會問：從團隊合作和溝通的角度，我們會問：當項目計劃或需求出現(xiàn)變更，如何和團隊溝通并目標一致？項目經(jīng)理對專業(yè)技術(shù)判斷不了時，如何和專業(yè)技術(shù)負責人溝通并達成共識？誰來做決策？項目經(jīng)理的職責是技術(shù)拍板，還是75%90%的精力用于溝通？LOGO場景2：EVT階段 - 開模前，有/無風扇的爭議問題來了：問題來了：一方，在成都進行了測試，測試結(jié)果表明無風扇方案大大可行。但另一方不認同這個測試結(jié)果，認

11、為測試環(huán)境有問題；因此項目組又在深圳新環(huán)境下重新進行測試，發(fā)現(xiàn)無風扇方案無法達到產(chǎn)品規(guī)格要求；項目經(jīng)理左右為難。背景：背景：項目組從項目立項之初，就一直在討論是采用有風扇設(shè)計還是無風扇設(shè)計一方觀點：出于加固產(chǎn)品特性考慮，上無風扇是最安全和可靠的設(shè)計，能更完美的解決在結(jié)構(gòu)、防塵、防水、防鹽霧等問題，產(chǎn)品更有競爭力；另一方觀點：業(yè)界類似的加固產(chǎn)品都沒有實現(xiàn)無風扇的設(shè)計，我們又是第一次做，從產(chǎn)品穩(wěn)定性及可實現(xiàn)性來考慮，先做有風扇更加務(wù)實；從用數(shù)據(jù)說話的角度，項目組決定通過測試對比來支持決策；LOGO場景2：EVT階段 - 開模前，有/無風扇的爭議問題來了：問題來了：一方，在成都進行了測試，測試結(jié)果表

12、明無風扇方案大大可行。但另一方不認同這個測試結(jié)果，認為測試環(huán)境有問題；因此項目組又在深圳新環(huán)境下重新進行測試，發(fā)現(xiàn)無風扇方案無法達到產(chǎn)品規(guī)格要求；項目經(jīng)理左右為難。背景：背景：項目組從項目立項之初，就一直在討論是采用有風扇設(shè)計還是無風扇設(shè)計一方觀點：出于加固產(chǎn)品特性考慮，上無風扇是最安全和可靠的設(shè)計，能更完美的解決在結(jié)構(gòu)、防塵、防水、防鹽霧等問題，產(chǎn)品更有競爭力；另一方觀點：業(yè)界類似的加固產(chǎn)品都沒有實現(xiàn)無風扇的設(shè)計，我們又是第一次做，從產(chǎn)品穩(wěn)定性及可實現(xiàn)性來考慮，先做有風扇更加務(wù)實；從用數(shù)據(jù)說話的角度，項目組決定通過測試對比來支持決策；從團隊合作的角度，我們會問：從團隊合作的角度，我們會問：當

13、專業(yè)技術(shù)出現(xiàn)不同的觀點，如何高效溝通并達成共識？如何建立起相互信任的團隊氛圍和做事風格？LOGO場景3：溝通管理中的信息共享-保密文檔共享背景：背景：v 此項目的板子設(shè)計都由喬峰在深圳Dep4團隊完成，原理圖和詳細設(shè)計源文件都屬于高度保密文檔存儲在深圳服務(wù)器中，按該部門保密規(guī)則是嚴格控制的（有些經(jīng)過審批可以共享，有些就根本不允許外流）問題來了：問題來了：Dep3北京團隊需要對相關(guān)部分的設(shè)計進行審核，向Dep4深圳團隊提出獲得PCB設(shè)計源文件的需求。但Dep4因為部門保密規(guī)則要求，只能提供只讀文件，表示無法提供源文件；Dep3北京團隊不能理解這種反饋，為什么同是一個項目組，我的文件都可以給你，而

14、你的卻不能給我？此事爭議最終上升到項目領(lǐng)導小組。LOGO場景3：溝通管理中的信息共享-保密文檔共享背景：背景：v 此項目的板子設(shè)計都由喬峰在深圳Dep4團隊完成，原理圖和詳細設(shè)計源文件都屬于高度保密文檔存儲在深圳服務(wù)器中，按該部門保密規(guī)則是嚴格控制的（有些經(jīng)過審批可以共享，有些就根本不允許外流）問題來了：問題來了：Dep3北京團隊需要對相關(guān)部分的設(shè)計進行審核，向Dep4深圳團隊提出獲得PCB設(shè)計源文件的需求。但Dep4因為部門保密規(guī)則要求，只能提供只讀文件，表示無法提供源文件；Dep3北京團隊不能理解這種反饋，為什么同是一個項目組，我的文件都可以給你，而你的卻不能給我？此事爭議最終上升到項目領(lǐng)

15、導小組。從團隊合作的角度，我們會問：從團隊合作的角度，我們會問：每個部門都會有體現(xiàn)本部門專業(yè)特點的管理規(guī)則，在項目中遇到此類問題應該如何溝通？如果對方有正當明確的共享需求時，如何做到既能保密又能實現(xiàn)必要的共享？LOGO場景4：相互欣賞 vs. 相互指責問題：在多團隊合作過程中，部分成員有一種傾向：堅持自己團隊工作成果的正確性，而看不上別的團隊的工作；在和外部廠商溝通過程中，有意無意的抱怨對其它團隊的不滿或表述其它團隊能力不足，導致外部廠商產(chǎn)生負面的看法；LOGO場景4：相互欣賞 vs. 相互指責問題：在多團隊合作過程中，部分成員有一種傾向：堅持自己團隊工作成果的正確性，而看不上別的團隊的工作；

16、在和外部廠商溝通過程中，有意無意的抱怨對其它團隊的不滿或表述其它團隊能力不足，導致外部廠商產(chǎn)生負面的看法；從團隊合作及溝通的角度，我們會問：從團隊合作及溝通的角度，我們會問：為什么大家常?？吹降氖菍Ψ降膯栴}或缺點，而不是優(yōu)勢？如何建立起跨部門團隊以及部門內(nèi)各團隊間互相欣賞的工作氛圍？LOGOContents什么是項目溝通管理1項目溝通案例2他山之石34LOGOv F2Fv 電話電話v 郵件郵件v QQ/MSN/微信微信v 其他其他采用正確的溝通方式LOGO建立完善的日常溝通體系建立完善的日常溝通體系對上對下對內(nèi)對外Staff meetingDecision makingRound tableStaff lunch meetingInterlock meeting(Procurement/ Quality/Service/Manufacture) Weekly meetingBrains