如何管理猴子

1、如何管理“猴子”北動物村里的勞動模范一直是黃牛，因為它工作踏實，還有力氣，每天都比別的動 物多耕很多地，臟活、累活它也從不挑剔，抱怨。在村長的肯定聲中，村民都以黃牛為 學(xué)習(xí)榜樣。一天，猴子來到了北動物村，它不按時勞動，還經(jīng)常開小差，雖然猴子靠聰 明智慧發(fā)明了很多可以提高效率，節(jié)省力氣和時間的工作設(shè)備與工作方法， 生產(chǎn)力比黃 牛還要高，但是，村長認為猴子雖然工作效率很高，但是工作態(tài)度不好，會影響周圍的 村民都變得懶散，于是，嚴格要求猴子向黃?？待R。可是，當猴子像黃牛一樣去低頭循 規(guī)蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因為猴子的體力根本沒法和黃牛相比，也沒有黃牛 那樣的耐心。 最后村長和村民都認為猴子工

2、作不稱職，而猴子自己則覺得這里不適合自 己，不久就離開了北動物村。猴子又來到了南動物村，這里的村長并不要求村民像黃牛那樣去工作、勞動。它讓 動物們根據(jù)自己不同的特長與習(xí)性去工作，比如，允許運輸工駱駝慢悠悠的去工作，并 不要求它像運輸工白馬跑的一樣快。因為村長知道，駱駝雖然速度沒有白馬快，但是耐 力與負重能力比白馬要強得多； 村長也允許貓頭鷹白天休息，晚上出來工作 , 這些在 北動物村都是絕對不會被允許的離經(jīng)叛道的行為。不久，南動物村建起了高樓大廈，也 有了寬敞的馬路與各種先進的交通工具，猴子則做了一名優(yōu)秀的工程師。而北動物村則 依然是以耕種為生，生活沒有任何改變，勞動模范也依然是黃牛，大家也依

3、然以黃牛為 榜樣。企業(yè)中的“黃?！迸c“猴子” 上面的故事是我寫給企業(yè)管理者的一個寓言， 這個寓言要引出的是一個非常普遍的 管理現(xiàn)象。我們想一想，自己是否還在沿用 20 世紀初，科學(xué)管理之父泰羅提出的 “科學(xué)管理” 方式來管理企業(yè)呢？在那個工業(yè)時代，泰羅提出的科學(xué)管理方法的確大大 提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，使企業(yè)的競爭力顯著提高，但是， 100 年前的管理方式對今天的 企業(yè)還能有效嗎？今天的社會環(huán)境與市場環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變， 尤其是作為企業(yè)經(jīng)營 的核心動力人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。在今天依然沿用“泰羅制”式的 管理方式就像在用管理黃牛的方式來管理猴子。泰羅所處的時代正受到英國工業(yè)革命的影響，

4、 機械化大規(guī)模生產(chǎn)取代了低效率的小 作坊生產(chǎn)方式。工業(yè)時代的到來也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。這個時期 大量的勞動產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競爭力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對的競爭 優(yōu)勢了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成了當時的管理任務(wù)。于是有了基于規(guī) ?；a(chǎn)， 流水作業(yè)的科學(xué)管理方式。 這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢， 可以使員工的勞動產(chǎn)出大大提高， 在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對穩(wěn) 定，對應(yīng)的，組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。在那個特 定時期內(nèi)， “泰羅制”的管理方式是非常有效的，采用自然形態(tài)的原始管理法的企業(yè)逐 步在效率

5、低下，成本提升的問題中失去競爭力。但是，到了本世紀最近二、三十年間，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè) 社會時代迅速發(fā)展到技術(shù)社會， 繼而是數(shù)字發(fā)展推動的信息社會時代。 在今天的客觀環(huán) 境看來，泰羅基于工業(yè)時代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了，其中 80% 的內(nèi)容將在今天的市場環(huán)境中失去作用。遺憾的是，現(xiàn)今全球不僅生產(chǎn)型企業(yè)多在沿用 泰羅的管理方式，其它如服務(wù)、技術(shù)等諸多行業(yè)中還有80%以上的企業(yè)也在沿用。這樣的企業(yè)多在落后國家與發(fā)展中國家。在當今這個信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會環(huán)境中，市場的結(jié)構(gòu)與工 作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變， 工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一

6、個瞬間一去不反，如果企業(yè)還沿用那個社會環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會被自 然進化的法則所淘汰。今天的市場環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過 科學(xué)管理大量勞動力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡單，因為， 在這個物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨特的創(chuàng)意，而這 兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的。信息化、多元化的社會環(huán)境讓勞資雙方的信 息高度對稱， 選擇也更加多元， 因此，員工不在惟命是從， 剛性的制度顯得越發(fā)的無力。如今常聽到企業(yè)管理者抱怨： 給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻 一點不減；培養(yǎng)出一個人才卻可能輕易就跳

7、槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細化，管理問 題卻反倒越多 , 管理者把這些不是都歸罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識、 心態(tài)浮躁等原 因。其實，這不是員工的過錯， 也不是企業(yè)越來越難管理， 而是管理者用錯了管理方法。 今天企業(yè)的競爭力不是依靠體力型勞動者，而是智力型勞動人才，關(guān)鍵性員工的這種形 態(tài)改變是本質(zhì)性的。 管理新時代的員工自然不該采用昨天的管理方式， 或昨天管理方式 的進化形態(tài)，而應(yīng)該是一個全新的管理思維，因為，客觀環(huán)境的巨大改變使管理的哲學(xué) 發(fā)生了改變。還用管理“黃?！钡姆绞焦芾怼昂镒印保瑢?dǎo)致的結(jié)果必然是越管越難，越 理越亂，直接結(jié)果就是人力資源內(nèi)耗與人才的流失。如何管理“猴子” 彼得。德魯克說

8、過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀要解決的管理問題， 要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題”。在今天的市場環(huán)境中， 人才的作用越發(fā)的重要： 郭士納挽救了虧損百億美元的 IBM； 杰克。韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是 卓越人才的功勞， 他們卓越之處很多， 其中很重要的一點就是懂得如何制造、 發(fā)現(xiàn)人才， 更懂得如何管理今天的人才。中國由于市場化起步較晚， 受官本位的思想影響等原因，對今天的員工形態(tài)認識不 清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不 一定是人才的員工， 那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。

9、對于今天新形態(tài)下的企業(yè) 與員工，筆者對領(lǐng)導(dǎo)者提出 6 點建議，可以讓企業(yè)和諧有效的管理并留住人才。1、去除官僚作風(fēng) 由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級眾多， 員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里， 這在今天的企業(yè)管理 中是非常危險的，決策者無法掌握準確的信息，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策 者習(xí)慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng)， 會讓人才因為失望而離開企業(yè)， 縱使企業(yè)付出了高昂的 薪水。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了 管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動。管理者要知道， 企業(yè)中的員工除了和你的職位、 分工不同外

10、， 專業(yè)能力多會超過你。 在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動。管理者應(yīng)該放下自己的職位， 從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作， 管理者加入 工作也不是監(jiān)督與約束， 而是一種參與與協(xié)助。 這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。 當領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后， 往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八 面，高高在上時少的多。當然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威 是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出威信，這樣部屬可以心悅誠服。 但是，切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領(lǐng)導(dǎo)人想以威權(quán)來壓制他們， 只會讓人才離開你。 現(xiàn)在

11、在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功 的企業(yè)、軍隊或國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些 強權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。國際知名搜索引擎公司 Google 的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領(lǐng) 導(dǎo)者先發(fā)言， 而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言， 有價值的內(nèi)容先發(fā)言。 Google 還允許 工程師只把 70%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其他時間可以根據(jù)自己的興趣來決 定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與 技術(shù)都是在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了 G

12、oogle 的搖錢樹，甚至很 多項目后來成了 Google 的主體業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆 人，反過來，也是最大的受益者。成效從 Google 股票市值的成長性就可見一斑。2、滿足員工的價值需求 今天人才的忠誠度不是靠高薪和獎金換來的， 因為這些別的企業(yè)也做得到，如果真 的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統(tǒng)的管 理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今 天的企業(yè)中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中 自我價值的表達、 是否受到尊重、 愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的

13、重要價值因 素，而且這個分量比例在不斷上升?，F(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少， 在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外， 更在意企業(yè)是否 給了他們一個舞臺。盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技 術(shù)官朱繼盛認為： “盛大網(wǎng)絡(luò)核心的思想只有一點，給相應(yīng)的人自己的舞臺，施展他自 己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到 30 歲的總裁，和 20 出頭，學(xué) 歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。請企業(yè)管理者們相信， 給員工一個舞臺， 員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。3

14、、由監(jiān)督、約束改為激勵、信賴400 年前，瑞士一個鐘表匠，塔。布克認為金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸， 而是一些擁有自由身份的人。 當時這個觀點被所有人所排斥， 因為從希羅多德的 歷史 及一些殘存下來的文獻資料來看， 金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的 墓地。而且，這種浩大辛勞， 耗時幾十年的工程， 怎么可能有人自愿參與呢？但是， 2003 年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百處墓葬的挖掘，考證，金字塔的確是 由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過調(diào) 查，原來，塔。布克是從鐘表的制造中推斷出這個結(jié)論的

15、。塔。布克原是一名法國天主 教信徒， 1536年因反對羅馬教廷的刻板教條， 被捕入獄。 由于他是一位有名的鐘表制作 大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔。布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān) 獄方使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于 1/10 秒的鐘表，而入獄前他們 在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于 1/100 秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初， 塔。 布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差， 后來他們成功越獄逃跑， 又過上了自由的生活。 此時， 他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。在塔。布克的日記中有這樣一段話： “一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成

16、制作鐘表的 1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的 254 個零件，比登天還難 , 金字 塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以 想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進 去”。在過分嚴格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西， 因為人的能力只有在身心和諧的情 況下才能發(fā)揮出最佳水平。 這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理理念大相徑庭，我們的 企業(yè)在強調(diào)紀律、 制度的時候忽視了個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦 法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、 嚴格的管理甚至是超時工作等。 如果對于單純的重復(fù)性勞動， 這些辦法也許還有效，但對于煩瑣

17、復(fù)雜、創(chuàng)造性強的工作來說，是不可想象的?，F(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股 外，還可以技術(shù)、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這 樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限， 并不斷進取， 而企業(yè)的存亡與發(fā)展也 都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非 只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業(yè) 的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種 自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。以世界上最大的組織一個國家為例，

18、 強制的手段并不能令組織更強大，也不能 讓組織變得更有次序。 英國是一個沒有成文憲法的國家， 他們的法官是依據(jù)各個歷史時 期頒布的憲法性文件、法院判例和國會慣例所組成。換句話說，英國更多的是在用相對 寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國。美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作， 員工可以自己選擇工作的數(shù)量、 完成時間、 工作方式與品質(zhì)。 但是，員工卻都踴躍工作， 原因就是工作是和績效掛鉤的， 雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬 性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了。因為員工可以根據(jù)自己 的身體狀

19、況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有 了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的 組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下數(shù)之間關(guān)系非常融洽。戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國 度，在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有 7000 名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第 一的企業(yè)，年營業(yè)額卻超過過了 20 億美元。4、促成腦力勞動者之間的協(xié)作 蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過

20、：世界上80%勺計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。 但是， 當年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自 己勺微軟。 在喬布斯勺自我總結(jié)中認為：蘋果電腦公司失敗勺一個主要原因就是每個人 都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，喬布斯承認，自己 也有這樣勺毛病。在與微軟、 IBM 角逐失利后，喬布斯開始注重員工間勺合作，因此大 大勺提高了員工勺工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出勺速度更快，技術(shù)更 專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果 MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并 沒有特別突出勺地方，但綜合價值卻是非常高勺：領(lǐng)導(dǎo)時尚勺外觀設(shè)計、強大勺硬件支 持、獨具匠

21、心的軟件設(shè)置，還有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量。這些的完美結(jié)合和各部門之間的協(xié)作 是分不開的。傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作 （服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利 用， 甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業(yè)社會時資本家剝 削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思 放在工作上， 效率必然大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過讓員工之間的高度合作來提高 效率與品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這

22、也是今天員工所在意的 重要因素。試想一下，哪個員工愿意每天工作在一個明爭暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢?！耙患右淮笥诙钡睦碚撘呀?jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團隊協(xié)作理念 落實的企業(yè)并不多，尤其當企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭，這是 表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，才可能做到“企業(yè)就像 一個大家庭” ，這絕對值得企業(yè)管理者去做。 美國財星雜志對 100 家知名企業(yè)的 CEO 做過訪談：認為員工團結(jié)協(xié)作可以提高工作效率與企業(yè)競爭力的，占100%.日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。5、綜合評估員工今天要評估一個員

23、工的績效要相對復(fù)雜， 尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。 傳統(tǒng)的績效考核 很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者 要清楚： 用時間來換酬勞的員工不是好員工， 用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵 員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領(lǐng)導(dǎo)者。 今天的管理要拋開過程與形式，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度。在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后 銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù)，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大， 幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同行沒 什么差別， 只有一點不同這家畫坊制定的生產(chǎn)指標不是以天為計算周期，而是以月 為計算周期。有