用戶鏈管理的創(chuàng)建與運作.doc

1、“用戶鏈管理”的創(chuàng)建與運作上海大眾汽車有限公司主創(chuàng)人:張達凱姚承浩主要參與人 :王曉秋余根發(fā)上海大眾汽車有限公司 ( 以下簡稱上海大眾 ) 成立于 1985 年 9 月，由中德雙方共同投資，投資比例各占 50%。上海大眾座落于上海西北郊安亭工業(yè)區(qū)，占地面積 286 萬平方米，建筑面積 73.5 萬平方米，現(xiàn)有職工 1 萬余人。上海大眾現(xiàn)有注冊資本 46 億，總資產(chǎn) 228 億元，已成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場保有量最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地，具備年產(chǎn) 30 萬輛轎車的生產(chǎn)能力 , 目前產(chǎn)品包括 Santana、Santana2000 、 Passat 和 Polo 四大系列十三款車型。 截止 20

2、01 年底，上海大眾已累計產(chǎn)銷各類轎車 190 萬輛，市場占有率達到 38.73%；累計銷售收入突破 2207 億人民幣。公司連續(xù) 7 年名列全國最大 500 家外商投資企業(yè)榜首，連續(xù) 8 年榮獲 全國十佳合資企業(yè) 稱號。一、成果產(chǎn)生的背景上海大眾通過十幾年努力取得的穩(wěn)定市場占有率與顧客的忠誠緊密相連。隨著 WTO的加入，市場競爭格局和用戶群體結構發(fā)生了明顯的變化。面對新的挑戰(zhàn)和機遇，上海大眾將作出抉擇。首先，國內(nèi)各主要汽車廠商生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)形成，一汽、東風、天汽和本田等老的競爭對手日益強大，形成了前所未有的正面沖擊力。而浙江吉利、南汽英格爾和哈飛等轎車廠家異軍突起，生產(chǎn)的緊湊型轎車都在 8 萬

3、元以下，加入了瓜分轎車市場的行列。 舊的國內(nèi)市場競爭格局被打破。其次，隨著 WTO的加入，上海大眾面臨的汽車進口配額的壓力迅速增強。國外汽車產(chǎn)品的大量涌入，逼迫上海大眾置身于全球市場競爭中，與狼共舞。第三，隨著國內(nèi)消費水平的大幅度提高，市場顧客群體和認知程度發(fā)生了變化。轎車市場從政府企業(yè)購買型向私人購買型轉(zhuǎn)化，市場顧客分化為兩類：一部分顧客對汽車產(chǎn)品的認知程度很高，隨著國內(nèi)外各類轎車的大量涌入，他們對轎車性能和外觀的要求有了更多的選擇余地，對產(chǎn)品的要求越來越苛刻；另一部分顧客屬于第一次購買轎車，對產(chǎn)品的認知程度不高，往往無法對轎車性能提出要求，而對轎車的外觀、裝備和成本的性價比更為重視。 這些

4、改變將直接影響到上海大眾品牌的顧客忠誠度。在國內(nèi)轎車市場上， 上海大眾品牌一直憑借其成熟的客戶服務體系處于市場占有率和綜合競爭能力的領先地位。 隨著市場競爭格局和顧客群體結構的變化，上海大眾的管理者深刻意識到企業(yè)的發(fā)展僅僅依靠客戶服務體系的強化已經(jīng)遠遠不夠了。2001 年初，結合企業(yè)和市場實際情況，公司領導果斷提出了理順內(nèi)部用戶關系，縮短企業(yè)與市場的距離，強化產(chǎn)品優(yōu)勢，帶動供應商同步發(fā)展，是迎接WTO挑戰(zhàn)的當務之急。于是，一個新型的管理模式上海大眾 “用戶鏈管理” 模式開始醞釀形成了。二、用戶鏈管理概述“用戶鏈管理”模式是建立在用戶鏈思想基礎上的綜合管理模式。其中用戶鏈是一個關聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)、配套

5、、制造、支持、銷售、售后和管理全過程的閉環(huán)控制鏈，反映了企業(yè)的市場、部門、員工之間的服務與被服務關系；上海大眾運用的用戶鏈思想要求部門和員工能夠切實掌握自身所處的用戶鏈，從服務與被服務的角度發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，有效地實施滿足顧客需求的各項經(jīng)營活動；上海大眾“用戶鏈管理”模式正是建立在用戶鏈思想基礎上的文化體系、組織運作體系和評價激勵體系的新模式?！坝脩翩湽芾怼蹦Ｊ浇Y合了上海大眾委托銷售的特點，明確了以內(nèi)部用戶鏈為主體，推動市場服務，拉動供應商共同參與的方針（如圖） 。用戶鏈不僅僅是理論，還具有“用戶鏈”圖的實體形式；用戶鏈思想不僅制造售前開發(fā)上海大眾售中用戶鏈管理售后市場信息上海大眾

6、汽上汽大眾汽車有限公司車有限公司僅是思想的創(chuàng)新，更實現(xiàn)了工作方法和體系的創(chuàng)新，并落實到各項經(jīng)營活動中。上海大眾希望通過實施“用戶鏈管理” ，建立企業(yè)內(nèi)部市場運作環(huán)境，將員工滿意度與顧客滿意度有機結合，使企業(yè)融入市場，贏得市場；并以此推動企業(yè)人本管理、流程再造和文化建設。三、“用戶鏈管理”模式的設計1繪制用戶鏈圖，形成用戶鏈思想上海大眾“用戶鏈”思想起源于 17 年來持續(xù)不斷的質(zhì)量改進過程。上海大眾的質(zhì)量改進工作圍繞以滿足用戶需求為中心的思想， 長期貫徹服務鏈的觀念。觀念指出，服務鏈是以生產(chǎn)、信息和改進為循環(huán)的環(huán)環(huán)相扣結構，存在三維關系鏈，即前后服務鏈，貫穿制造過程，體現(xiàn)工序間的質(zhì)量關系；橫向服

7、務鏈，體現(xiàn)橫向職能部門對制造過程的支持關系；縱向服務鏈，體現(xiàn)管理人員對作業(yè)人員的服務關系，即一種樸素的“管理也是服務”的思想。這一“服務鏈”觀念，成為用戶鏈實體用戶鏈圖繪制的理論基礎。 2001 年初，上海大眾根據(jù)上汽集團的工作部署， 在企業(yè)中開展了廣泛的全員性“三找”活動?！叭摇被顒邮侵刚易约旱挠脩?，找用戶不滿意的地方，找讓用戶滿意的方法?！叭摇被顒訜o形中凸顯了企業(yè)內(nèi)部用戶鏈，引導職工尋找企業(yè)與市場的結合點，為用戶鏈圖的繪制營造了一個實踐的氛圍。通過對“三找”實施過程的觀察，企業(yè)總結出三種在用戶認識上的錯誤現(xiàn)象。現(xiàn)象一：找不準用戶。某成本控制員在三找表中寫道， “我的用戶是一二級經(jīng)理”

8、，將自己多年來從事的成本控制工作的目的錯誤地理解成滿足管理者的需求；同樣機加工生產(chǎn)線同一工序的幾位員工，在尋找用戶過程中，用戶不統(tǒng)一，有下一道工序，有裝配生產(chǎn)線，有市場用戶，到底誰是“三找”活動中要求的真正用戶呢，沒有明確的規(guī)定?，F(xiàn)象二：定不準位置。某質(zhì)量工程師負責發(fā)動機廠的質(zhì)量組織和協(xié)調(diào)工作，他在三找表中論述他的用戶是發(fā)動機廠，作為發(fā)動機廠的一員，他成為了他自己的用戶，定位上缺乏明確性?，F(xiàn)象三：做不來用戶。讓用戶不滿意的地方找到了，但涉及到誰來協(xié)助解決問題，也就是誰為自己提供服務，幫助自己使用戶滿意呢，大多數(shù)職工存在這方面的困惑。上述三種用戶認知的錯誤傾向使企業(yè)意識到明確內(nèi)外部用戶關系的重要

9、性，于是第一張反映用戶關系的用戶鏈圖在發(fā)動機廠進行了試點繪制， 2001 年 3 月, 在發(fā)動機廠召開了 “用戶滿意工程”動員大會，會議中提出并確定了第一張用戶鏈圖模型。 這是一張以發(fā)動機廠裝配車間為中心，反映發(fā)動機產(chǎn)品制造全過程的用戶鏈圖，引入了服務鏈觀念，形成了前后關系鏈、橫向關系鏈和縱向關系鏈的三維結構。上海大眾發(fā)動機廠裝配車間用戶鏈圖用戶鏈圖的繪制意味著一個嶄新的思想體系用戶鏈思想已經(jīng)具備雛形，用戶鏈思想的工作方法和“用戶鏈管理”的三大體系都是通過對用戶鏈圖的研究得到啟發(fā)。2創(chuàng)立“一想二定三找”工作法，傳播用戶鏈思想傳播一種新的思想，光靠一張“用戶鏈”圖是不夠的，必然有思想的闡述、全面

10、的推行和實踐的驗證。用戶滿意工程在上海大眾的全面推進，為我們探索、形成并發(fā)展“用戶鏈”思想提供了舞臺。根據(jù)對用戶鏈圖的研究，上海大眾在 2001 年 5 月確立了“一想二定三找”工作法，通過用戶鏈圖和工作法的全面實踐，起到傳播用戶鏈思想的作用。一想：想誰是自己的用戶尋找用戶的方法有兩種：第一種，從產(chǎn)品特征去認知用戶。例如，一名機加工線的生產(chǎn)員工，要考慮本崗位產(chǎn)品加工可能造成的偏差，可能會影響哪幾個后序機加工崗位的再加工， 會影響發(fā)動機裝配生產(chǎn)線的哪幾個崗位的裝配，會影響發(fā)動機運行過程中出現(xiàn)哪些缺陷，而造成市場的抱怨。通過對本崗位產(chǎn)品的分析可以確定自己具有哪些機加工用戶、哪些裝配用戶、市場用戶以

11、及缺陷可能造成的后果，以便在尋找用戶不滿意的問題時，將缺陷與用戶直接對應。第二種，從用戶的用戶鏈中去認知用戶。二線服務人員較適合采用這種方法，因為只要有提供服務的地方，一定有改善的潛力，服務無止境。二定：定用戶鏈、定崗位點第一步，繪制自身的用戶鏈圖。上海大眾處于市場、企業(yè)和供應市場的大環(huán)境中，存在著與市場和供應商之間明確的用戶關系，具備自身的用戶鏈圖。上海大眾的每個部門處于企業(yè)和相關市場的環(huán)境中，存在著與各部門、與市場和供應商之間的用戶關系，具備自身的用戶鏈圖。上海大眾的每位員工處于前后道工序、班組、對口內(nèi)部用戶的小環(huán)境中，存在著員工與員工間的內(nèi)部用戶關系，具備自身的用戶鏈圖。因此，編制用戶鏈

12、圖是“用戶鏈管理”模式中最基本的要素。第二步，明確自身在用戶鏈圖中的定位。以工序為例，在用戶鏈中，每個崗位都是一個窗口，每位員工處身于前后道崗位間，對于上道崗位，是用戶，對于下道崗位，是提供產(chǎn)品與服務者。每位員工都可以找到自己的崗位點，明確自己的用戶和自己的上家，明確自己在用戶鏈中的作用。三找：找用戶之不滿，找自身之不足，找上家之不妥“一想二定三找” 工作法中的 “三找” 是將“三找”活動分為三個過程：過程 1：找用戶之不滿，即找自己的用戶、找用戶不滿意的地方、找讓用戶滿意的方法。過程 2：找自身之不足，即找到自身需改進的地方、找到讓自己不斷進步的方法。過程 3：找上家之不妥，即找到上家、找到

13、我們對上家的需求、幫助上家更好地滿足需求。通過在用戶鏈圖中的正確定位和三找，員工將更加深刻領悟和有效貫徹“不接受不合格品，不制造不合格品，不傳遞不合格品”的“三不”原則。通過“一想二定三找”工作法在企業(yè)的全面實踐，起到了有效傳播用戶鏈思想的作用。 2001 年 7 月，上汽集團在上海大眾召開了集團用戶滿意工程中期現(xiàn)場會，上海大眾領導對用戶鏈思想的傳播實踐工作作了總結，提出了用戶鏈思想的三大特性：(1) 群眾性上海大眾用戶鏈明確了公司、部門、班組、員工各層次都存在著用戶和服務的雙重關系。在推行的過程中，將有利于增加員工參與民主管理的機會，有利于提高技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量。企業(yè)推行用戶鏈，

14、可以使消除用戶不滿、 彌補自身不足成為員工日常工作和創(chuàng)新的出發(fā)點。因此，“用戶鏈”從發(fā)動機廠推廣到汽車廠和所有職能部門，深入到車間、科室、班組和員工各個層次， 同時影響一批零部件供貨廠商。全體員工通過推行“一想二定三找”工作法，推進質(zhì)量、成本、人才管理，不斷提供好的產(chǎn)品、好的質(zhì)量、好的服務。(2) 關聯(lián)性上海大眾用戶鏈反映了從設計、配套到生產(chǎn)、支持、售后和管理的全過程，涉及到提供服務、信息反饋和持續(xù)改進的各個部門，它是封閉的控制環(huán)，將上下道工序、相關聯(lián)的部門處于嚴密的控制中。任何一個節(jié)點都將嚴格按“用戶鏈”控制環(huán)工作，環(huán)環(huán)相扣，營造“用戶滿意工程”的順暢渠道。這一思想要求變被動服務為不斷三找的

15、互動式服務。上海大眾用戶鏈存在著內(nèi)部用戶控制環(huán)、 市場用戶控制環(huán)和零部件供貨廠商控制環(huán)三大環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相互推動，相互制約，體現(xiàn)了它的關聯(lián)性。(3) 整體性任何一個“用戶鏈”都不能孤立存在。上海大眾用戶鏈是上汽集團這一更高層次“用戶鏈”中的一環(huán)。相對于上海大眾，各部門、各車間、生產(chǎn)線班組乃至每個崗位都是上一層次“用戶鏈”中的一個節(jié)點。由此，實施用戶鏈必須整體思考、整體實施、整體評價，形成體系，從而為用戶提供最佳服務，拓取最大市場份額。3構筑三大體系，實施用戶鏈管理根據(jù)用戶鏈思想中整體性特征的要求， 2001 年 7 月開始，上海大眾從整體思考、整體實施、整體評價的角度出發(fā)，開始構筑用戶鏈思想

16、的思想體系、組織運作體系和評價激勵體系，于 2001 年底基本完成。這三個體系的構筑和正常運作管理被稱為上海大眾用戶鏈管理。四、“用戶鏈管理”的實施( 一) 構筑上海大眾用戶鏈管理的思想體系構筑上海大眾用戶鏈管理的思想體系目的在于改變員工原有的完成任務式思維方式為用戶鏈的思維方式， 并要求員工能熟練掌握用戶鏈處理日常工作，發(fā)現(xiàn)、分析和解決實際問題。思想體系分為企業(yè)思想體系、員工思維方式、員工工作習慣三個方面：1. 將用戶鏈納入企業(yè)文化框架，建立企業(yè)的用戶鏈思想體系從企業(yè)發(fā)展的長遠需要出發(fā)， 公司將用戶鏈思想上升為企業(yè)的一種管理思想，最終納入企業(yè)文化的框架。在傳播和實踐上海大眾用戶鏈的過程中，公

17、司開展了“用戶至上” 、“用戶在大眾人心中”和“用戶心目中的大眾車”三次大討論。各部門根據(jù)自己的特點，提出了不少集中員工智慧的口號，如發(fā)動機廠提出了 24 字理念“承諾星級服務，塑造卓越人才、提供永恒動力、共鑄世界品牌” ，汽車二廠提出了“一切為了市場，一切為了用戶” ，汽車三廠提出讓每個員工明確“我的一舉一動都要為用戶著想，被用戶所接受”的觀念。在總結了各部門工作的基礎上，公司結合用戶鏈思想，提煉總結出“大眾藍、大眾廠、大眾人、大眾車”為使命的企業(yè)文化框架。上海大眾用戶鏈的宣傳采用了“一欄二臺三報”的形式，為企業(yè)文化建設：(1) 宣傳展示欄：公司各個部門建立了用戶鏈成果展示欄，上海大眾內(nèi)部網(wǎng)

18、站開設專門網(wǎng)頁，向全體員工展示推行用戶鏈取得的成果。(2) 成果展示臺：公司各部門在會議中心集中設立了推行用戶鏈實物成果展示臺，展示包括質(zhì)量改進、降本增效、技術革新、管理創(chuàng)新等各個領域的成果，展示時間長達 61 天，組織接待學習參觀九千余人次。(3) 藍天電視臺：通過藍天電視新聞，公司對上海大眾用戶鏈及重大事件和成果進行了大力宣傳和全程報道。(4) 上海汽車報、大眾新聞報、各部門簡報：上海汽車報、上海大眾新聞、各部門簡報中連續(xù)刊登公司推行用戶鏈過程中的重大事件、重大成果和先進事跡。上汽集團對上海大眾用戶鏈的推行給予了高度的評價， 除了在上海大眾召開了集團用戶滿意工程現(xiàn)場交流會外， 集團所屬的各

19、企業(yè)紛紛參觀了宣傳展示欄和成果展示臺， 對推廣用戶鏈思想和深化上海大眾企業(yè)文化建設提出了很多建設性的意見。2. 繪制各層次用戶鏈圖，建立全員的用戶鏈思維方式通過用戶鏈思想的廣泛傳播，實現(xiàn)了全員對用戶鏈的充分理解。各部門和員工繪制出各層次的用戶鏈圖， 形成了上海大眾縱橫交錯但脈絡清晰的內(nèi)外部用戶網(wǎng)。員工在繪制用戶鏈圖的過程中，充分認識到自己在用戶鏈中的定位，在從事日常工作的過程中，已經(jīng)逐步采用了用戶鏈的思維方式。例如，發(fā)動機裝配生產(chǎn)線某崗位員工，采用用戶鏈思維方式，將原有的QRK（德文：質(zhì)量控制環(huán) Qualitaetregelkreis ）按照用戶的不同分為七個層次：用戶為自己，提供方為供應商，

20、實施發(fā)動機裝配前的零件檢查 QRK流程，用戶為下道相關工序，提供方為自己，實施本崗位裝配后 QRK流程，用戶為 QRK檢驗員，實施第三層 QRK流程，用戶為 ZP4 最終試車檢驗和報交檢驗，實施 ZP4QRK流程，用戶為測功檢驗，實施 AUDIT QRK流程，用戶為汽車廠總裝車間，實施 ZP7 QRK流程，用戶為市場顧客，事實售后反饋 QRK流程。通過用戶鏈圖的繪制，員工明確了自身對所有用戶的責任， 將用戶鏈思想自覺納入了自身思維過程中，形成系統(tǒng)化用戶觀念。3. 貫徹用戶鏈方法的長效機制，培養(yǎng)個人用戶鏈工作習慣用戶鏈思想貫徹實施的“一想二定三找”工作法是一個發(fā)現(xiàn)問題分析原因制訂措施執(zhí)行整頓跟蹤

21、評價的封閉循環(huán)。因此，上海大眾制訂了員工用戶鏈工作運行程序制度，規(guī)定了部門必須遵循“季度一三找 ，每月一跟蹤，三月一評價，半年一表彰”的原則。下表為 2001 年發(fā)動機廠三次“三找”的情況匯總。第一次三找第二次三找第三次三找累計特點全面化團隊化專業(yè)化形式個人班組班組三找表數(shù)量9021911731246反饋問題數(shù)11591911971547有價值問題數(shù)395170165730重點立項數(shù)19370100363年底完成率 W 100%100%100%100%通過 2001 年的用戶鏈工作，發(fā)動機廠共解決質(zhì)量改進問題備優(yōu)化問題 53 項，管理優(yōu)化問題 90 項，降本增效問題障問題 12 項，共計年節(jié)約

22、成本 1000.66 萬元。136 項，設72 項，安全保建立長效機制不僅僅是為了用戶鏈工作的持續(xù)開展， 更重要的目的是讓每位員工逐步養(yǎng)成自覺采用用戶鏈思想發(fā)現(xiàn)、 分析和解決問題的良好習慣，培養(yǎng)出高素質(zhì)的員工群體。通過思想體系的建設， 使服務部門認識到有效地服務對發(fā)揮管理和監(jiān)控職能的重要性，使管理人員了解到對下屬的幫助比指手畫腳更重要，使員工領悟到服務與被服務這一雙重身份的真正內(nèi)涵， 體驗到作為用戶的滿足感和作為提供服務者的責任感。通過思想體系的建設，使那些隱藏在企業(yè)部門與部門間、員工與員工間的不諧調(diào)現(xiàn)象毫無保留地展現(xiàn)出來，為理順企業(yè)內(nèi)部用戶關系和實現(xiàn)工作流程再造提供了真實可靠的依據(jù)。( 二)

23、構筑上海大眾用戶鏈管理的組織運作體系研究上海大眾用戶鏈的定義，不難發(fā)現(xiàn)，用戶鏈是由內(nèi)部用戶鏈、供應商鏈和市場鏈組成的三環(huán)相扣結構（如圖） 。市場鏈供應商內(nèi)部用內(nèi)部用戶鏈是企業(yè)內(nèi)部用戶關系鏈， 市場環(huán)是企業(yè)與市場顧客之間的服務關系鏈，供應商鏈是企業(yè)與外部供應商之間的服務關系鏈。上海大眾用戶鏈管理以強化內(nèi)部用戶鏈為核心，推動市場鏈運轉(zhuǎn)，拉動供應商鏈同步運行。建立上海大眾用戶鏈管理組織運作體系的原則：內(nèi)部用戶聯(lián)系和溝通必須便捷、有效、有協(xié)調(diào)渠道與市場顧客的聯(lián)系和溝通必須盡可能直接、迅捷、有組織與供應商的聯(lián)系和溝通必須直接、便捷、有力度因此，上海大眾用戶鏈管理的組織運作體系突破了原有的部門職能界限，以

24、順暢運行三環(huán)為目的，逐步建立起有效的橫向組織形式：1. 建立內(nèi)部用戶聯(lián)席會，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部用戶關系以組織系統(tǒng)部為紐帶，以產(chǎn)品開發(fā)部門和生產(chǎn)制造部門為中心，聯(lián)合各服務部門，建立內(nèi)部用戶聯(lián)席會，定期對企業(yè)內(nèi)部流程進行優(yōu)化，理順內(nèi)部用戶關系，是運行內(nèi)部用戶鏈的主要形式。內(nèi)部用戶聯(lián)席會的工作作用在于使企業(yè)內(nèi)部用戶對重點問題實現(xiàn)有組織協(xié)調(diào)地各方面對面溝通，使問題的解決合理、高效。上海大眾建立的內(nèi)部用戶聯(lián)席會配合對各部門的季度績效考評，以召開季度常務會議為基本活動形式，以流程優(yōu)化、解決部門間協(xié)調(diào)服務問題為基本內(nèi)容 , 推動了各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的暢順進行 . 它主要涉及以下一些經(jīng)營活動：(1) 企業(yè)內(nèi)部流程

25、優(yōu)化組織系統(tǒng)部作為機制創(chuàng)新的重要陣地，承擔了機構重組、業(yè)務流程設計的重要職責，流程操作者和涉及者都是它的用戶。隨著內(nèi)部用戶聯(lián)系會議的成立，組織系統(tǒng)部在企業(yè)流程改進中的組織作用加強了，協(xié)調(diào)與溝通的中間環(huán)節(jié)減少了，流程改進的速度明顯加快。隨著用戶鏈的推行，原本隱藏在部門與部門間的不諧調(diào)現(xiàn)象展示了出來， 發(fā)掘紅黃燈問題的效率大大提高了。各部門用戶鏈圖的繪制，也為理順流程提供了全面的框架。內(nèi)部用戶聯(lián)席會議對企業(yè)流程的改進分為兩個階段：第一階段：結合企業(yè)愿景，各部門用戶鏈，現(xiàn)狀調(diào)查，最佳實物借鑒，對產(chǎn)品改進、生產(chǎn)計劃、采購、倉庫管理、質(zhì)量保證、索賠管理、信息技術、文件管理等主要營運流程和管理流程進行調(diào)研

26、， 對流程涉及的 76 個主要考慮點進行分析，提出急需改進的 36 個紅燈問題；第二階段：從流程角度出發(fā)，成立了 9 個項目小組落實改進方案，借鑒用戶鏈中各相關業(yè)務部門的意見，消滅所有紅燈問題，使關鍵業(yè)務流程的運作更加順暢、高效，提高了企業(yè)內(nèi)部用戶滿意度。(2) 完善信息化管理組織系統(tǒng)部系統(tǒng)服務科是對整改上海大眾用戶鏈提供信息服務的部門。內(nèi)部用戶聯(lián)席會議的工作重點除理順企業(yè)內(nèi)部流程外， 還要注重企業(yè)內(nèi)部流程運轉(zhuǎn)的高效性。用戶鏈圖的產(chǎn)生，對于該部門加速調(diào)整信息化管理系統(tǒng)提供了極大的便利。 目前正有四大項目已經(jīng)基本完成并在不斷完善：SAP項目，加速了企業(yè)管理信息化， 解決了整車成本計算問題， 節(jié)省

27、 CKD 數(shù)據(jù)整理工作量 50%；FIS 項目，支持了個性化用戶需求和精益生產(chǎn)管理； Help-Desk 項目，使辦公自動化成為內(nèi)部用戶的強大后援；內(nèi)部網(wǎng)站項目，為內(nèi)部用戶提供了信息社區(qū)。(3) 開發(fā)人力資源人事部和人員培訓部是面向公司全體員工的部門， 是內(nèi)部用戶鏈中體現(xiàn)人本管理的重要部門。 人力資源的開發(fā)是理順企業(yè)內(nèi)部用戶關系的資源保證。人力資源開發(fā)的工作目標是將個人成長與企業(yè)成功聯(lián)系在一起的，在上海大眾用戶鏈管理的過程中找到了機制上的創(chuàng)新之路，為全體內(nèi)部用戶提供了下列服務：關注員工職業(yè)發(fā)展，協(xié)助制訂個人發(fā)展計劃；以公開、公正、公平為原則，滿足個人需求，實行內(nèi)部招聘；建立專業(yè)技術管理人才梯隊

28、，設立關鍵崗位和各類專家檔案；建立一支年輕化、高學歷的后備干部隊伍，實施干部評價體系；實施包括 TTA、IT5 等多層次的技術和管理培訓；開展全員的優(yōu)質(zhì)服務培訓；定期進行員工滿意度和學員滿意度調(diào)查。(4) 建立內(nèi)部成本關系財務部是上海大眾用戶鏈的內(nèi)部用戶鏈中降本增效的重要部門。 在理順企業(yè)內(nèi)部流程的過程中，幾乎所有的流程都要進行費用和成本的評價。為了實現(xiàn)對內(nèi)部用戶成本關系的有效服務， 財務部加強了成本中心的建設：建立了內(nèi)部索賠機制，幫助內(nèi)部用戶控制質(zhì)量成本；加強了對投資項目的控制力度，幫助決策和專業(yè)部門的內(nèi)部用戶實現(xiàn)精益投資；推行了產(chǎn)品開發(fā)項目責任制，幫助產(chǎn)品開發(fā)部門實現(xiàn)經(jīng)濟性開發(fā)；控制庫存資

29、金，降低資金占用，避免物資報廢、呆滯損失。內(nèi)部用戶聯(lián)系會議除了上述四方面的職能外， 還為各部門自身的內(nèi)部用戶改進工作提供幫助。(5) 全面開展質(zhì)量管理創(chuàng)新在上海大眾內(nèi)部用戶鏈建設中，體現(xiàn)出一批出色的質(zhì)量管理創(chuàng)新項目：車身車間與橫向部門組成團隊， 與交大合作開展 “2mm工程”，極大提高了車身質(zhì)量，并開展“立體崗位責任制”活動，在車間 270 個工序中評選出 26 個立體示范崗，成為整個車間用戶鏈的重要一環(huán)，起到了承上啟下的作用；油漆車間制訂了 “力爭在 6 月底把灰粒減少 30%”的目標，開展“灰粒工程” 活動，明顯提高了車身噴涂質(zhì)量； 總裝車間開展 “5S、5C工程”及“無螺栓、無螺母”、“

30、一條線” 活動，使車間環(huán)境面貌一新，為內(nèi)部員工改善工作環(huán)境提供了有效的服務； 汽車廠和發(fā)動機廠建立了QRK質(zhì)量體系，變傳統(tǒng)的質(zhì)量改進方法為 QRK質(zhì)量控制方法，設立了 QRK 控制點、 QRK檢驗工、 QRK協(xié)調(diào)員等各級系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了“用戶鏈”思想的實質(zhì)。(6) 提升團隊建設水平在上海大眾用戶鏈推行過程中，體現(xiàn)用戶鏈思想的成功之處還在于全體員工的參與意識和自主管理水平的提升， 其中班組和團隊建設發(fā)揮了主導作用。通過賦予了員工作為用戶的職責，使他們擁有了更多管理產(chǎn)品的自主權，以班組形式出現(xiàn)的自主管理特色逐步形成。缸體車間由于制造技術難度高，班組在推進“三找”過程中，重點實施了矩陣式管理和三維化

31、培訓，成為上海市特色班組。裝配車間班組主要面對大量的預防性質(zhì)量難題，自覺采用了“ Poka-Yoke 方法”，設計應用專用工具，有效防止了零件磕碰傷，獲得了“質(zhì)量 QC小組”獎。為了加強技術攻關力度，發(fā)動機廠成立了 7 個專項小組，如 SPC、產(chǎn)品追溯、扭距監(jiān)控等。這些以年輕骨干為核心的團隊采用項目承包的形式，通過技術思想引進、摸索和實踐， 為“三找” 活動中提出的專項問題的 100%完成提供了專業(yè)性高質(zhì)量的服務， 并以論文的形式為發(fā)動機廠保留了大量的技術研究成果。2. 建立供應商同步工程會議，不斷強化對供應商的協(xié)作和管理上海大眾建立了由供應部、質(zhì)量保證、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品制造等部門組成的供應商同

32、步工程會議制度。 該組織最大的優(yōu)點是統(tǒng)一供應商與各部門的思想，實現(xiàn)同步發(fā)展。它的工作主要體現(xiàn)在：(!) 從成本的角度實施合作供應部則邀請寶鋼等供應廠商到生產(chǎn)現(xiàn)場，根據(jù)實際情況，制定技術標準，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，降低采購成本；針對一般采購采用成組采購方式，以相對集中的數(shù)量優(yōu)勢達到降低采購價格。同時，財務部將成本控制重點從費用控制轉(zhuǎn)到對材料成本、輔料成本的控制，加強對CKD材料價格的跟蹤和監(jiān)督。(2) 從機制和方法創(chuàng)新的角度實現(xiàn)質(zhì)量水平的提高質(zhì)量保證部通過機制和方法創(chuàng)新， 有效拉動了供應商質(zhì)量管理水平的提高。他們與供應商簽訂了質(zhì)量改進協(xié)議，通過培訓與共同分析等形式幫助、督促市場抱怨 TOP-

33、50 項目的供貨廠商提高質(zhì)量水平，完善質(zhì)量改進和分析體系；他們建立捆綁式績效考核機制，將供應商的實物質(zhì)量與各相關主管人員的績效直接掛鉤；他們與供應商簽定創(chuàng) A級協(xié)議書，強調(diào)將“上 A 級”作為評價供應商質(zhì)量能力和新產(chǎn)品定點條件，提高爭創(chuàng)A級供應商的內(nèi)在動力， 使 A 級供應商從 2000 年底的 26 家上升到 2001 年底的 42 家；他們?yōu)楣烫峁┑聡鴮＜谊P于配件質(zhì)量能力和質(zhì)量保證手段的培訓，幫助建立故障抱怨分析改進體系，指導并參與供應商運用各種質(zhì)量方法對售后抱怨件的全過程持續(xù)改進， 并與供應商共同解決零公里抱怨。(3) 以團隊的形式實現(xiàn)供應商和生產(chǎn)部門的直接溝通為了加強與供應商的聯(lián)系

34、，生產(chǎn)部門主動與供應商組成協(xié)作團隊：汽車廠與重要供應廠商建立“一對一”的結對形式，加快相關環(huán)中信息的傳遞，加深與供應商的技術和改進能力等方面的相互交流，有效提高零部件質(zhì)量，降低索賠費用；發(fā)動機廠與十家重點供貨廠商結成“十一家企業(yè)互幫互學結對團隊” ，在團隊中開展技術交流、信息溝通、質(zhì)量專題培訓、管理研討、成果展示等活動，使供應商的管理水平與上海大眾接軌。3. 采取多種形式，服務市場顧客上海大眾由于委托銷售的特點，在市場鏈運行過程中，存在三種聯(lián)系層次的服務：（1）由市場反饋信息拉動新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品的開發(fā)或改進必須以市場顧客的需求為依據(jù)。 產(chǎn)品工程部以制度的方式明確了銷售公司和上海大眾之間的信息交流

35、、 新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進、新產(chǎn)品上市準備等工作的流程，樹立了以用戶需要指導產(chǎn)品開發(fā)的思想，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中，積極保持與銷售公司的聯(lián)系。例如SATANA2000型 GPII 項目是上海大眾按市場需求，開發(fā)出的新的SVW7182GFI車型，新車型的技術含量有明顯提高， 裝備水平有明顯增加，外觀和性能上有較大改進，乘坐的舒適性和安全性得到進一步提高，能更好地滿足市場和顧客的需求，使之更具市場競爭力。（2）與上汽銷售密切合作，增強與市場顧客的聯(lián)系為了與上汽銷售公司、全國分銷中心建立緊密而又廣泛的聯(lián)系，準確及時地收集用戶的重大抱怨及突發(fā)信息， 使質(zhì)量分析能夠?qū)崟r跟蹤市場質(zhì)量狀況，質(zhì)量保證部成立了技術鑒

36、定股和檢測中心，建立了以分銷中心為結點、維修站為觸角、上海大眾質(zhì)量規(guī)劃與促進科為中心的信息傳輸和處理體系，向全國 24 個銷售服務中心派駐服務經(jīng)理，緊密聯(lián)系全國特約維修站。為了更好地掌握市場顧客對產(chǎn)品品質(zhì)的具體需求， 生產(chǎn)部門則全面實施用戶走訪制度，走訪售后服務部與維修站，并準備會同質(zhì)量保證部和上汽大眾售后部門實施重點維修站技術對口計劃， 通過產(chǎn)品追溯系統(tǒng)的全國互通、技術維修人員的技術交流和交換培訓、技術維修標準和診斷技術資料互通，結成信息及時、配合密切、技術統(tǒng)一的新型團隊。為了進一步提高用戶滿意度，樹立上海大眾的品牌形象，上海大眾和上汽大眾銷售公司聯(lián)合推出春季用戶服務活動， 總共派出人員 1

37、50余人次，約為 12 萬用戶提供了優(yōu)質(zhì)服務，服務范圍遍布全國，得到了良好的市場反映。（3）組建上海大眾速達服務隊，直接面對市場顧客上海大眾以質(zhì)量保證部為中心，聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)部門，建立起以上海大眾速達服務隊為主要力量的市場服務機構。 該機構的最大優(yōu)點是使上海大眾的直接市場服務有了組織保證。該機構為各分銷中心、維修站及市場用戶在第一時間提供專家、技術服務，進一步拉近企業(yè)員工與顧客的距離，為上海大眾融入市場，塑造品牌形象尋找到突破口。內(nèi)部用戶聯(lián)席會、供應商同步工程會議和上海大眾速達服務隊的建立，為內(nèi)部用戶鏈、供應商鏈和市場鏈的順暢運轉(zhuǎn)提供了強有力的保證。三者的有效運作使上海大眾用戶鏈管理的組織

38、運作體系初見成效。( 三) 構筑上海大眾用戶鏈管理的評價激勵體系。1. 上海大眾用戶鏈管理的評價體系包括滿意度評價和過程評價。(1) 顧客滿意度：委托中介機構，對上海大眾產(chǎn)品市場的調(diào)研，了解顧客的需求和抱怨，通過顧客滿意度指標的分析，評價上海大眾用戶鏈管理各環(huán)節(jié)的運行狀況。(2) 員工滿意度：由內(nèi)部用戶聯(lián)席會定期對企業(yè)內(nèi)部員工滿意度進行調(diào)查評價，掌握員工對企業(yè)決策、管理、協(xié)作等方面的滿意程度，評價上海大眾用戶鏈管理各環(huán)節(jié)的運行狀況。(3) 部門滿意度：由內(nèi)部用戶聯(lián)席會定期對部門滿意度進行調(diào)查評價，掌握各部門對相關部門服務工作的滿意程度， 評價上海大眾用戶鏈管理各環(huán)節(jié)的運行狀況。(4) 員工參與

39、過程：將員工個人“一想二定三找”工作的成果納入程序化的合理化建議流程中，以員工的合理化建議統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價員工參與用戶鏈管理的積極程度和能力。(5) 部門參與過程：由內(nèi)部用戶聯(lián)席會對企業(yè)流程中紅燈和黃燈問題的解決情況進行統(tǒng)計，分析各部門在理順用戶鏈流程中所起的作用，評價各部門參與用戶鏈管理的積極程度和能力。(6) 供應商參與過程：由供應商同步工程會議定期對供應商的參與過程進行統(tǒng)計分析，評價供應商對用戶鏈管理的積極程度和能力。2. 形成特色評價激勵方法在上海大眾用戶鏈管理推行的過程中， 出現(xiàn)了一大批高質(zhì)量的專業(yè)成果和論文，評價和激勵必不可少。上海大眾擬訂了企業(yè)金獎計劃，各部門的評價激勵方法也

40、各具特色。以發(fā)動機廠為例：對于專業(yè)技術攻關項目由發(fā)動機廠專家評審組每半年評審一次，匯編在技術成果集中，并評選紅花綠葉獎；對于年輕骨干的技術管理論文，由發(fā)動機廠專家評審組邀請交大資深教授每半年評審一次，匯編在真知灼見集中，并評選優(yōu)秀論文獎；對于小改小革項目，則報公司合理化建議評審組，納入公司合理化建議激勵體系。通過上述評價和激勵功能的實現(xiàn)， 公司及時糾正了運作過程中出現(xiàn)的眾多錯誤傾向，為上海大眾用戶鏈管理的深入持久開展保駕護航。五、上海大眾用戶鏈管理的發(fā)展方向上海大眾用戶鏈管理的發(fā)展不僅僅停留在體系的完善階段。 公司仍在進行不斷的理論和實踐的探索。目前研究的課題主要是內(nèi)部用戶價值等式、用戶目標細化為每位員工的目標以及圍繞上海大眾用戶鏈管理的企業(yè)流程再造三大課題。課題一：內(nèi)部用戶價值等式上海大眾用戶鏈管理的一個重要研究課題是內(nèi)部用戶需求假設， 是反映員工與員工之間關系的價值等式。 （如下圖）我們可以通過一例闡述內(nèi)部用戶價值等式。發(fā)動機廠裝配線燃油分配管總成裝配崗位，對于該崗位員工，需要燃油員工：內(nèi)部用戶價值員