業(yè)務(wù)流程重組

1、1業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering2案例：福特北美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。3案例：福特北美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流

2、程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。4采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購訂單副本采購訂單貨物驗(yàn)收報(bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程5案例：福特北美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

3、1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動(dòng)按時(shí)付款。6采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程福特北美汽車公司付款重組后的新流程7 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票

4、中核查中核查14項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)項(xiàng)零件名稱零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款付款也也必然必然及時(shí)而準(zhǔn)確及時(shí)而準(zhǔn)確，從而，從而簡化了物料管理工作簡化了物料管理工作，并，并使得使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果8 1、面向流程流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”， 包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這

5、才能獲得顯著改善。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示92、大膽挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示10q 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了縮減了50%，從原來的38周降低到19周；q 一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長總收入增長30%，市場份額增

6、長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；q IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七七天縮減到四個(gè)小時(shí)天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍倍；其他的成功案例其他的成功案例11 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？12 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由

7、我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。BPR的定義13 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 BPR的定義14 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作

8、的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 BPR的定義15 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR的定義16 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可

9、以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。BPR的實(shí)施方法17 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。BPR的主要思想與原則18 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門

10、聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。 BPR的主要思想與原則19 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對顧客的反應(yīng)速度。 BPR的主要思想與原則20 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率

11、的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。 BPR的主要思想與原則21 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。 BPR的主要思想與原則22 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是

12、在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。 BPR的主要思想與原則23 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。BPR的主要思想與原則24 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 在知識經(jīng)

13、濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。BPR的主要思想與原則25 換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 BPR的主要思想與原則26 信息資源的一次性獲取與共享使用

14、在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。BPR的主要思想與原則27 隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。BPR的主要思想與原則28BPR：從流程層面切入29為什么流程存在問題？n市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)n企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持n面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下n流程

15、受人為因素影響多，管理不規(guī)范n手工管理手段制約了流程的效率30從兩個(gè)最常見的詞談起從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；不同而已，但他們都是顧客；訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?31你清楚你所處的組織環(huán)境么？你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止

16、，其間有多少不同個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 32你知道顧客將會哪些要求嗎你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（要快（fast）。他會說我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（正確（right）。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（便宜（cheap）。第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（容易（easy），容易與之做生意。 33顧客喜歡什么？你要做什么？顧客喜歡什么？你要做什么？4P 4P 、 4C 4C 還是還是 4P(4P(鮑敦鮑敦): Pro

17、duct): Product（產(chǎn)品）、（產(chǎn)品）、 PricePrice（價(jià)格）、（價(jià)格）、 PlacePlace（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） PromotionPromotion（促銷）（促銷）6P6P (Kotler) PowerKotler) Power（權(quán)力）（權(quán)力） Public Relations (Public Relations (公共關(guān)系公共關(guān)系) )。4C(4C(勞朋特勞朋特) Customer) Customer（顧客）（顧客） CostCost（成本）（成本） ConvenienceConvenience（便利）（便利） Communication

18、Communication（溝通）（溝通）34還有什么？還有什么？q Time ( Time (時(shí)間時(shí)間) )q Quality Quality（質(zhì)量）（質(zhì)量）q CostCost（成本）（成本）q ServiceService（服務(wù)）（服務(wù)）35流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以除以ET，即有，即有價(jià)值時(shí)間價(jià)值時(shí)間除以除以流逝的時(shí)間流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以除以ET是多是多少呢

19、？少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超過。也就是有超過95的的時(shí)間被白白的流逝掉了。時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的VT是是26分鐘，那么分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（流逝的時(shí)間呢（ET）？）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的品開發(fā)的VT與與ET之比是之比是0.001，即，即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 36為什么會這樣呢？為什么會這樣呢？原因：就是存在

20、著組織之間的隔墻。我們想它快，原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。通。 信息的不對稱信息的不對稱37什么是一個(gè)流程呢？什么是一個(gè)流程呢？ 定義：定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程（跨

21、越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。38企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。39企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程后勤設(shè)施顧客采購儲存加工發(fā)送結(jié)帳產(chǎn)品設(shè)計(jì)信用評估

22、定單人員財(cái)務(wù)系統(tǒng)會計(jì)驗(yàn)收40業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。流程的組成要素和特點(diǎn)流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值42什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出

23、發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系43怎么理解怎么理解“增值增值” ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門45流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單

24、一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專才？要全才還是專才？46流程管理的思想原則流程管理的思想原則 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？47流程管理的思想原則流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理（CaseManager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力

25、。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)人就我一個(gè)人就“搞定搞定”了了!48流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一同供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。結(jié)果：發(fā)貨

26、及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。49流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；q流程多樣化；如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。q單點(diǎn)接觸顧客；q信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；50 5 51 1、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理5 51 11 1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5 51 12 2、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 5 51 13 3、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 5 51 14

27、4、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 5 51 15 5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 5 51 16 6、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 5 51 17 7、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 5 51 18 8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序51激動(dòng)人心的梅地亞中心激動(dòng)人心的梅地亞中心6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤?52人類理性的倒退程度，讓人一再人類理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足估價(jià)不足 秦池酒廠以高出競標(biāo)價(jià)格第二名50而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機(jī)號碼。

28、其價(jià)值是讓一個(gè)美國記者記住了他的電話號碼。53空留豪氣，空留豪氣，“英雄英雄”氣短的秦池氣短的秦池末日末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。5455秦池人英雄悲劇的原因分析秦池人英雄悲劇的原因分析 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次。 過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 企

29、業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時(shí)期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問的觀點(diǎn)56就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價(jià)值放在心上，沒有以企業(yè)的價(jià)值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？ 57 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)

30、看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序5859市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過企業(yè)管理

31、來尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。60改變了市場活動(dòng)主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。市場交換的范圍產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。市場交換的形式交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化 61科層等級科層等級管理的六個(gè)特征管理的六個(gè)特征 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯

32、一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒有任何獨(dú)立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。62職能分工職能分工管理的六個(gè)特征管理的六個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。影

33、響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。63自主參與自主參與管理的八個(gè)特征管理的八個(gè)特征 權(quán)力意識開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不

34、再明確，也不再固定。6465流程流程管理管理的九個(gè)特征的九個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。66 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告

35、的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序67管理學(xué)界的管理學(xué)界的“革命論革命論” “管理革命”說68管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有沒有革命革命 管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理

36、形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。6970企業(yè)管理的企業(yè)管理的整合整合 v結(jié)構(gòu)式整合v有機(jī)式整合71結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)式整合式整合 對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理；實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理； 對組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為對組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理；推動(dòng)力的職能分工管理； 對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價(jià)值為對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理；拉動(dòng)力的流程管理； 對財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推對財(cái)務(wù)（資金

37、流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級管理。動(dòng)力的科層等級管理。 72有機(jī)有機(jī)式整合式整合 所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。73 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大

38、內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序74v目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；v活動(dòng)程序組織的倒推原則；活動(dòng)程序組織的倒推原則；v信息處理的現(xiàn)場原則；信息處理的現(xiàn)場原則；v企業(yè)資源的集中使用原則；企業(yè)資源的集中使用原則；v高位勢流程的統(tǒng)帥原則；高位勢流程的統(tǒng)帥原則；v下游活動(dòng)的指令原則；下游活動(dòng)的指令原則；v員工關(guān)系的平等原則；員工關(guān)系的平等原則；v責(zé)任的無極化原則。責(zé)任的無極化原則。75767778798081828384 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、

39、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序85業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征特征 強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過程。 強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價(jià)值連接起

40、來，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價(jià)值提供滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。86 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序

41、程序87v流程結(jié)構(gòu)管理v流程活動(dòng)管理流程管理的兩大流程管理的兩大內(nèi)容內(nèi)容88流程結(jié)構(gòu)管理流程結(jié)構(gòu)管理 界定不同流程之間的關(guān)系。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)流程結(jié)構(gòu)管理構(gòu)管理作用兩方面工作89流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)管理 流程活動(dòng)價(jià)值分析流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過對每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡化繁瑣而其價(jià)值

42、貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。90沒有流程管理沒有流程管理難免難免發(fā)生的六個(gè)問題發(fā)生的六個(gè)問題 管理授權(quán)陷入兩難。 工作目標(biāo)失控。 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。 工作主輔不分。 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。 工作秩序混亂。91 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工

43、作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序92v 流程圖流程圖v 價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型v 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型系統(tǒng)分析模型 93 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)

44、務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序程序94制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識和操作技能培訓(xùn)五步程序五步程序95流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作 一是基層員工培訓(xùn)。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。96企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作 對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，

45、以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。97 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法選擇階段的工作 98分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作 對整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時(shí)間完成？ 可以分成多少個(gè)階段進(jìn)

46、行？ 每個(gè)階段解決一些什么問題？ 對哪些流程進(jìn)行改造？ 對哪些流程進(jìn)行再造？ 相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？ 如何評價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰評價(jià)？99制度文件建設(shè)階段的工作制度文件建設(shè)階段的工作 每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。100BPR是怎樣提出的？是怎樣提出的？自從亞當(dāng)斯密在國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）

47、中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非

48、常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。101BPR是怎樣提出的？是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我

49、們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。102BPR是怎樣提出的？是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（顧客（Customer）、競爭（）、競爭（Competition）和變化（）和變化（Change）,簡稱為簡稱為“3C”。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營

50、銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。103傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)注的中心缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板老板“而不是而不是”客戶客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)流程沒有統(tǒng)一的

51、控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求104“是流程決定組織，而不是組織決定流程是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”105供應(yīng)鏈環(huán)境下的

52、流程供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程價(jià)值鏈（價(jià)值鏈（PorterPorter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：106什么是什么是BPR?BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。107為什么要實(shí)施為什么要實(shí)施BPR?BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)

53、服務(wù)市場企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過客戶需求超過競爭對手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)復(fù)雜性提高復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶日益多樣化的客戶需求需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭國際企業(yè)潛在

54、的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段108什么樣的企業(yè)需要實(shí)施什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班

55、子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。109第一章 BPR的產(chǎn)生BPRbusiness process reengin

56、eering110第一章 BPR的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生的背景原因：一、經(jīng)濟(jì)全球化使得企業(yè)之間的競爭日趨激烈，多變的市場要求企業(yè)能夠快速響應(yīng)用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)這樣的環(huán)境，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。111第一章 BPR的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生的背景原因：二、信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用產(chǎn)生的“黑洞”問題日益嚴(yán)重。1121.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:一、 customer（顧客）：市場主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭取顧客。1131.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)

57、全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:二、 change（變革）：科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何縮短產(chǎn)品生命周期。1141.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:三、 competition（競爭）：企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何將多層次的競爭方式取代原有的簡單競爭方式。1151.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn)原有的簡單競爭方式：依靠物美價(jià)廉取勝多層次的競爭方式：依靠TQCS取勝T：time（時(shí)間）Q：quality（質(zhì)量）C：cost

58、（成本）S：server（服務(wù)）1161.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端主導(dǎo)企業(yè)組織形式和企業(yè)運(yùn)作的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論：1）亞當(dāng).斯密斯勞動(dòng)分工論2）泰勒科學(xué)管理理論3）法約爾一般管理理論1171.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端按照上述理論建立的企業(yè)管理模式具有以下特征：1）強(qiáng)調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率。1181.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、遞階

59、控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。1191.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端3）在生產(chǎn)關(guān)系上強(qiáng)調(diào)對制造資源的有效占有和對生產(chǎn)過程的直接控制，通過擴(kuò)大自身規(guī)模、參股或控股等方式將各類資源牢牢掌握于統(tǒng)一的管理層手中，即“縱向一體化”模式。1201.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端：1）企業(yè)業(yè)務(wù)分工過細(xì)導(dǎo)致對外界的反應(yīng)遲緩。一個(gè)經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高，必然使企業(yè)在快速變化的市場中處于被動(dòng)。*1211.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊

60、端：2）無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各部門只關(guān)心本部門的工作，而不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否真正滿足顧客的需求。1221.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成經(jīng)營過程運(yùn)作成本高。1231.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端：4）員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工