組織行為學——案例

1、組員：李海龍、韓輝、馬偉堅、劉冠海 周思儀、寧學、陳櫻、李功昕何經華個人背景何經華人物關系圖王文京個人背景王文京人物關系圖事件背景2002年4月，用友董事長王文京以“500萬年薪”請來美籍華人何經華，此舉被業(yè)界驚呼為一場“豪賭”。兩年半后，何經華辭去用友總裁職務，正式結束了他的“用友高薪生涯”。從2004年11月1日起，何經華不再擔任用友軟件股份公司總裁職務，由董事長王文京兼任公司總裁。何經華將出任用友公司顧問。500 500 萬年薪的價值關鍵詞未未帶任何親信帶任何親信，只身，只身進入進入公司公司并并在兩年間使用友的收入翻了在兩年間使用友的收入翻了一倍一倍70%的時間都在的時間都在飛飛周末回家

2、只是周末回家只是換了個衣服就又要換了個衣服就又要走走2002年4月以500萬年薪身價空降至用友“ “棄主” ”的資本何經華，何經華，一個溫和重義、國際化意識超強的創(chuàng)業(yè)者，一個溫和重義、國際化意識超強的創(chuàng)業(yè)者，一個貨真價實，高度職業(yè)化一個貨真價實，高度職業(yè)化的海外的海外經理經理人。人。 環(huán)球環(huán)球企業(yè)家企業(yè)家我給對方開價，一般都不會遭到拒絕。 何京華接受財富人生采訪中國臺灣科技界“名嘴”。 業(yè)界中國式分手的原因“我真的感到累了我真的感到累了，需要需要好好好好休息休息。休息休息。”何經華與王文京攜手召開了新聞發(fā)布會向外界公布了其離開的官方原因標準答案標準答案是真實的是真實的原因？原因？何經華的突然辭

3、職來自不同方面的三種解釋版本一種是時任總裁的何經華和董事長王文京之間出現不合。不過這種說法只是流傳于用友的普通員工之間。另一種解釋則稱何經華出走與業(yè)績不佳有關。不過何經華在向媒體談及這段任職生涯時也表示，“我的目標已經達到，幫助用友完成了一個階段性的任務。”一名用友中層干部提供了何辭職的第三種版本：可能是為了個人職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)經理人怎樣才能擁有一個充分發(fā)揮的空間？如何才能通過內部制度在董事會與經理人之間建立互信關系？r著名經濟學家張維迎則認為，企業(yè)的資源要分散，不能被一個人或少數人控制。對經理人要有股權激勵，但更要做好內部的等級控制結構設計。如果一個公司的結構設計是老板控制董事會，董事會

4、任命CEO，CEO再任命部門經理，這樣的企業(yè)面臨的風險實際會更大，因為公司的控制權完全掌控在CEO手中。r西方國家建立的現代企業(yè)制度，正是在某些方面做了特別的設計。例如，如果行政系統由CEO控制，那么審計系統就一定要隸屬于董事會，獨立于CEO。這實際上解決了行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。r對比國外企業(yè)職業(yè)經理人的制度環(huán)境，當時國內職業(yè)經理人的生存環(huán)境還遠遠不夠成熟。至少在用友內部環(huán)境不成熟。董事會與職業(yè)經理人之間的管理授權如何達到協調統一？權力較量根本原因r在對公司是否應當國際化、產品應當選擇高端路線還是中低端路線兩個戰(zhàn)略性問題上，兩人無法達成共識。r總裁會和董事會的分工，從來沒有分清楚過。沒有過

5、白紙黑字的崗位責任書。r王文京對控制權極度看重，盡管對何以禮相待，他也從未真正實現放權，讓何經華始終在公司內外扮演著首席運營官和公司內最高層銷售員的角色。何經華攻勢自己已經不是本土化，而是已經用友化了。自己已經不是本土化，而是已經用友化了。 何經華在公開場合表示何經華在公開場合表示通過通過行動（建立新團隊、約見客戶、全員培訓）獲行動（建立新團隊、約見客戶、全員培訓）獲得得公司內部公司內部的權的權 威。威。 何經華到用友的第一周業(yè)績報告會，直面訓斥何經華到用友的第一周業(yè)績報告會，直面訓斥“開開這么重要的會議，你怎么不坐飛機？這么重要的會議，你怎么不坐飛機？”在董事會上，何經華堅決反對，曾經對負責

6、記錄的秘書大喊：“你一定要把我的話記下來”20032003年底20042004年初，何經華在用友推行矩陣式管理變陣，廢除“ “事業(yè)部制” ”矩陣式管理何經華的最后一搏矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務演變?yōu)楦叨葟碗s業(yè)務的管理模型，被無數的跨國企業(yè)充分演繹成功。最為關鍵的就是矩陣式管理意味著“削權”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務線主管緊密協作。顯然，矩陣式管理模式的推行對用友每個人的觀念和意識都產生了巨大的挑戰(zhàn)。當時即有業(yè)內人士認為：“如果這種觀念和意識轉變不到位，用友的矩陣式管理就會形同虛設。如果觀念和意識轉變到位，用友就能夠徹底擁有

7、做大市場、大生意的結構和模式?！蓖跷木┕虉?zhí)的被動式r仿佛一個悖論：王文京寄希望于帶領用友進行國際化的何經華，正是公司內最反對國際化戰(zhàn)略者。r一次董事會上，由于難以統一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰(zhàn)略的兩個層面。r用友內部已有權力派系，對于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成為一個問題。中國式分手結果一位熟悉IT 業(yè)的風險投資商因此將王比喻為“烏龜”既成就了他以往的勝利，也讓他難以足夠開明地與何經華這樣工作背景與思考習慣大相徑庭者達成共識。王文京笑陳何經華的貢獻王文京笑陳何經華的貢獻 最理想的分手結果：何經華的出走并未影響用友的股價，短期內他的缺席也并不會動搖用友在國內管理軟件領域的龍頭地位。如果時間可以倒退如果時間可以倒