薪酬管理復習整合

1、薪酬管理第一章：薪酬管理總論報酬：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。薪酬（Compensation）：指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括基本（固定）薪酬和浮動薪酬兩大部分?？傂匠甑臉嫵?基本薪酬+可變薪酬+間接報酬或福利與服務+其它報酬形式薪酬功能：1、對員工：經濟保障功能、激勵功能、社會信號功能。2、對企業(yè)：實現戰(zhàn)略改善績效、支持企業(yè)變革、塑造和強化企業(yè)文化、控制經營成本。3、對社會薪酬的發(fā)展：工資薪酬總薪酬全面報酬“勝任能力”：定義一：“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質?！泵绹~源大辭

2、典。定義二：“一個人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內在的基本特點?！笨巳R姆普。定義三：“影響一個人大部分工作（角色或者職責）的一些相關的知識、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高?！迸晾镄匠旯芾恚菏侵敢粋€組織針對所有員工提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。公平性、有效性、合法性薪酬管理達到的四個要求：1外部公平性外部競爭性2內部公平性內部一致性3管理過程的公平性4績效報酬的公平性薪酬體系決策：主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即

3、職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平決策：企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,該水平決定企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結構決策：同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策：主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式，企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。變革中的薪酬管理環(huán)境：（一）社會經濟背景的變化：全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈；技術變革與服務經濟勢不可擋；對個人以及組織整體能力的要求日益提高；客戶的期望與預期不斷提高；生產以及產品或服務提供的周期越來越短；對員工的要求越來越高。（二）20世紀90年代以來企

4、業(yè)管理實踐的變革：組織結構與工作設計；溝通方式；職業(yè)保障；對待風險和錯誤的態(tài)度；創(chuàng)新活動；經營戰(zhàn)略；組織的有效性的來源；對變革的反應；滿足客戶需要的方式。第2章 ：戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理實質上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策的主要內容：1薪酬管理的目標（經驗戰(zhàn)略、文化）2實現薪酬的內部一致性（技能、職位）3實現薪酬的外部競爭性（市場定位）4認可員工的貢獻（加薪依據）5如何管理薪酬體系（保密/透明）6如何提高薪酬成本的有效性（控制成本）戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟：:與總體、分階段的戰(zhàn)略目標相匹配；規(guī)范與靈活相結合。步驟：一：評價薪酬的

5、涵義。二：制定與戰(zhàn)略匹配的薪酬決策。三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略。四：再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。3、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低，實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。收縮性戰(zhàn)略（精簡戰(zhàn)略）：1對象：面臨嚴重的經濟困難、縮減經營業(yè)務2人力資源政策：裁員、精簡機構3薪酬政策：與業(yè)績掛鉤、實行員工股份所有權計劃創(chuàng)新者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：提高產品復雜性，縮短產品生命周期。1經營策略：產品領袖、向集中的客戶化和創(chuàng)新性產品轉移

6、、縮短產品生命周期。2人力資源對策：偏好機敏、愿意承:擔風險以及勇于創(chuàng)新的人。3薪酬系統(tǒng)：:獎勵在產品以及生產方法方面的創(chuàng)新、以市場為基準的薪酬、彈性/寬泛性的工作描述。成本領袖的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：以效率為中心。1經營策略：一流的操作水平、追求成本有效性的問題解決方式。2人力資源對策：用較低的成本做較多的事情。3薪酬系統(tǒng)：重點放在與競爭對手的成本比較上、提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重、強調生產率、強調制度的控制性以及具體化的職位描述。以客戶為中心者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：提高客戶的期望。1經營策略：緊緊靠近客戶、為客戶提供解問題的辦法、加快營銷速度。2人力資源對策：取悅顧客，超越他們的期望。

7、3薪酬系統(tǒng)：以顧客滿意為獎勵的基礎、由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的構成及其特征：基本薪酬、加薪、可變獎金、福利傳統(tǒng)薪酬存在的問題：1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產

8、品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念：以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：基本薪酬、可變薪酬、福利基本薪酬：在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能?；拘匠晔强勺冃匠甑钠脚_，與其相比，可變薪酬更容易通過調

9、整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠辏核哂嗅槍討B(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。它包括集體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。福利：彈性福利計劃。福利計劃是針對企業(yè)的績效、強調經營目標的實現，并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性

10、地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征：1戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。2激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經

11、濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。3靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。4創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。5溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略

12、、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。第3章 ：職位薪資體系職位薪酬體系的特點：優(yōu)點：1、實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、操作簡單，減輕組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉

13、升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。實施職位薪資體系的前提條件：1職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化。2職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。3是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。4企業(yè)中是否存在相對較多的職級。5企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設計的基本流程：組織結構分析，職位分析，職位描述職位規(guī)范，職位評價，職位等級薪酬等級任務要素：能夠對任何一個完整的工作活動進

14、行拆分或分解的最小動作單位。工作任務：由一個或多個任務要素構成的一項完整的、有意義的工作活動。職責：由一項或多項工作任務組成的一個明確的相關責任領域或業(yè)務流程節(jié)點。職位：能夠由一個人來完成的各種工作職責的集合。職位族：具有非常廣泛的相似工作內容，但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構成的集合，也稱職群或職族。職業(yè)：分布于不同的組織之中的一組工作性質類似的職位。職業(yè)生涯：一個人在以往的工作經歷中所從事過的一系列工作。職位分析：了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。職位評價：是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位

15、評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。職位評價作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如管理職責資歷要求被賦予的點數較多）。職位評價基于以下假設：1、根據職位對組織目標實現的貢獻作用大小來支付薪酬是合理的；2、員工會感到公平；3、組織能夠通過維持這種職位結構來促成企業(yè)目標的實現。職位評價的基本方法：A非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。1排序法：評價者對

16、職位說明書進行審查，然后根據它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。2分類法：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。B量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。1要素計點法：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價。2要素比較法：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。職位評價工作步驟：1.挑選典型職位2.確定職位評價方法3.建立職位評價委員會4.對職位評價人員進行培訓5.對職位進行評價6.與員工交流，建立申訴機制排序法：是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于

17、組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。排序法類型：1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）排序法的操作步驟：1、獲取職位信息；2、選擇報酬要素并對職位進行分類；3、對職位進行排序；4、綜合排序結果。排序法的評價：優(yōu)點：1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點：1、在排序方面各方可能難以達成共識；2、評價的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個人偏見；5、職位數量太多時難以使用。分類法：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法的步驟：1、確定合適的職位等

18、級數量；2、編寫每一職位等級的定義；3、根據職位等級定義對職位進行等級分類；分類法評價：優(yōu)點：1簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。2當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。3可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點：1在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。2職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。3可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果。4對職位要求的說明可能會比較復雜。5對組織變革的反應不太敏感。計點法：是一種復雜的量化職位評價

19、技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素、數量化的報酬要素衡量尺度、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。報酬要素：指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。計點方案的設計步驟：一：選取合適（通用）的報酬要素并加以定義。二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區(qū)分和等級界定。三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。六：根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然后根據劃分出來的點值范圍，確定職位

20、的等級結構。常用的四維報酬要素體系：1技能要求工作知識；教育程度；經驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。2努力程度體力和腦力的發(fā)揮程度。3承擔責任決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。4職位條件完成工作時的環(huán)境狀況。知識：可以通過正規(guī)教育、生活經驗、工作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規(guī)性問題。責任：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果承擔責任。自主性：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運

21、用現有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。成本控制責任：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；2避免主觀評價，科學、精確、合理；3根據職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點：:1計算過程復雜，難于掌握；2報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；3不同企業(yè)的權重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。美世公司職位評價系統(tǒng)：v影響v溝通v創(chuàng)新v知識計點法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1評價更為精確，

22、評價結果更容易被員工所接受。2允許對職位之間的差異進行微調。3可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較。4評價尺度容易使用。5廣泛應用于藍領和白領職位。6明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。7在法律上更容易得到辯護。缺點：1方案的設計和應用耗費時間。2要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調查問卷。3標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。4被認為只適用于管理類職位。5容易僵化。要素比較法步驟：1、獲取職位信息，確定報酬要素。2、選擇典型職位。3、根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。4、將每一典型職位的薪

23、資水平分配到其內部每一個報酬要素上去5、根據每個典型職位內部每一報酬要素的價值來分別對職位進行次排序。6、根據兩種排序結果選出不便于利用的典型職位。7、建立典型職位報酬要素等級基準表。8、使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。傳統(tǒng)職位評價的特點：1傳統(tǒng)職位評價的關鍵步驟：準備詳細的職位描述a通過職位分析找出每一種職位或職位族的構成要素a確定報酬要素a建立職位之間的內部關系a設法與外部市場相關聯a建立基本薪資結構。2傳統(tǒng)職位評價建立在內部比較基礎上，這種比較最后要借助外部市場來解釋。在這，組織中各職位的內部公平性是第一位，外部公平性是第二位。會出現同一點數的職位在外部市場上的價值不

24、同，或者是在外部市場上價值相同的職位在內部評價中點數卻有高有低的情況。3傳統(tǒng)計點法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點數，鼓勵員工成為人或資產的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員工所關注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點數，而不是組織應當如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產來進行有效的競爭。新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點：1它首先從外部市場入手的，不力圖創(chuàng)造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領域內部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務、生產、營銷）實現公平。不會試圖去對跨職能的公平性進行比較或試圖建立這種公平性大多數大公司都針對不同員工群體

25、建立不同的職位評價要素和評價計劃。2它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內部的公平性。創(chuàng)造職位價值的因素是某種職能職位在市場上的價值以及職位所要求的關鍵技能。3組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其他的錢用在浮動薪酬上，來對工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經營戰(zhàn)略無關的內部公平性比較上去。第4章 ：技能與能力薪資體系技能薪酬體系：是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資計

26、劃類型：深度技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃兩種深度技能薪酬計劃：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。廣度技能薪酬計劃：與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所

27、需要完成的那些一般性工作任務。技能薪酬體系的優(yōu)點：1向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息。2有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解。3一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作。4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。5有助于高度參與型管理風格的形成。技能薪酬體系的不足：:1由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現薪酬在短期內上漲的狀況；2要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理使這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤；3比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構；4對于處

28、于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現一些爭議。技能薪酬體系的設計流程：成立設計小組；技能分析；確定技能模塊；技能培訓與認證；制定技能薪酬方案技能分析：是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關技能信息的系統(tǒng)過程。設計技能薪酬體系的幾個關鍵決策：:1技能的范圍2技能的廣度和深度3單一職位族/跨職位族4培訓體系與資格認證問題5學習的自主性6管理方面的問題能力：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預測作

29、用。能力模型的類型：1核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。2職能能力模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等建立起來的能力模型。3角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。4職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案：1,職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要

30、素。,2直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。,3傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。,4行為目標達成加薪法。這是一種根據基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。,5能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。職位、技能和能力的三大薪酬結構比較：一、以職位為基礎的薪酬結構：1薪酬結構：以所完成的工作和市場為基礎；2價值評價對象：報酬要素；3價值的量化：

31、報酬要素等級的權重；4轉化為薪酬的機制：賦予反映標準薪酬結構的點數；5薪酬提升：晉升；6管理者的關注重點：員工與工作的匹配、晉升與配置.7員工的關注點：尋求晉升以掙到更多的薪酬。8程序：職位分析、職位評價。9優(yōu)點：清晰的期望、進步的感覺、根據所完成工作的價值支付薪酬。10缺點：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足。二、以技能為基礎的薪酬結構：1薪酬結構：以經過認證的技能以及市場為基礎；2價值評價對象：技能板塊；3價值的量化：技能水平；4轉化為薪酬的機制：技能認證以及市場定價；5薪酬提升：技能的獲得；6管理者的關注重點：有效地利用技能，提供培訓，通過培訓、技能認證和工作安排控制成本.7員工的關注點：

32、尋求技能的提高。8程序：技能分析，技能認證。9優(yōu)點：持續(xù)性學習，靈活性，人員使用數量的精簡。10缺點：潛在的官僚主義，對成本控制的要求較高。三、以能力為基礎的薪酬結構：1薪酬結構：以能力或能力開發(fā)和市場為依據；2價值評價對象：能力；3價值的量化：能力水平；4轉化為薪酬的機制：能力認證以及市場定價；5薪酬提升：能力開發(fā)；6管理者的關注重點：確保能力帶來價值增值，提供能力開發(fā)的機會，通過能力認證和工作安排控制成本.7員工的關注點：尋求能力的提高。8程序：能力分析、能力認證。9優(yōu)點：持續(xù)學習、靈活性、水平流動。10缺點：潛在的官僚主義、要求成本控制。第5章 ：外部競爭性薪酬水平：組織之間的薪酬關系。

33、薪酬外部競爭性：一個單位的薪酬水平的高低以及由此產生的單位在勞動力市場上的競爭能力的大小。（具體的概念、與勞動力市場聯系緊密、受勞動力供需雙方的影響。）薪酬水平及外部競爭性的作用：1吸引、保留和激勵員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。2控制勞動力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。3塑造企業(yè)形象。薪酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。薪酬領袖政策優(yōu)點：1較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選

34、擇的求職者；2高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用；3較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效；4較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本；5較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。缺點：充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力薪酬領袖政策：1對數據進行調整以全額反映來年預期的市場增長幅度。2薪資水平調整至年底的預期水平，在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。市場追隨政策優(yōu)點：1力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產品市場上的競爭對手相等；2確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的

35、能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；3避免使組織在產品定價或者在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利地位。缺點：不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。市場追隨政策：:1對數據進行調整以半額反映來年預期的市場增長幅度。2薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。拖后政策優(yōu)點：如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產率。缺點：制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。拖后政策：1對數據不進行調整，即不考慮來年可能出現的市場增長。2薪資水平確定在年初的競爭性水平

36、上，結果導致自己的薪資在全年都低于市場水平?；旌险撸?一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。2根據職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關鍵技術群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平。3根據薪酬的構成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；基本薪酬低于市場水平；獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。外部競爭性的影響因素：1產品市場因素：競爭程度；產品需求水平。2勞動力市場因素：需求的性質；供給的性質。3組織因素：行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模、管理者。勞動力需求理論及其啟示：補償性工資差別理論：帶有負面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動者來承擔。在職位評價中，

37、報酬要素必須能夠反映工作的這些負面特征。效率工資理論：高于市場水平的工資水平會通過吸引高素質的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率。甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員工。工作的結構設計必須能夠利用效率工資所引發(fā)的勞動者的更大努力程度。信號理論：薪酬政策實際上向當前以及未來的員工反映了雇主所期望的那些行為。薪資管實踐必須用更高的薪資、更多的獎金以及其他形式的報酬來認可員工的這些行為。勞動力供給理論及其啟示：保留工資理論：求職者不會接受薪資低于某一特定水平的工作，無論這種工作的其他方面多么吸引人。薪資水平會影響企業(yè)的招募能力。人力資本投資理論：一個人的技能和能力的價值，是獲取這些技術和能力所需

38、要的時間和費用的函數。為誘導人們通過培訓去勝任更為困難的工作，就必須為受訓者支付更高的薪資。工作搜尋理論：現實中即使供需雙方條件非常接近，兩者也可能存在信息不對稱。薪酬的市場化是一種不可避免的趨勢，企業(yè)必須即使了解外部市場信息，調整本企業(yè)的薪酬水平。產品市場對企業(yè)薪酬水平的影響：1產品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產品市場結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。2企業(yè)產品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變，如果產品市場對于某企業(yè)所提供的產品或勞務的需求增加，那么在產品價格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產品或服務。企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響：

39、1行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經濟特點。2企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。3企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值觀因素。企業(yè)經營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。4企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水平決策也有很大影響。薪酬調查：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。第六章：薪資結構薪酬結構：是對同一組織內部的不同職位或者技能間的工資率所作的安排。強調職位或者技能等級的數量、不同職位或技能級之間的薪酬差距以及用來確定差距的標準。內部一致性：是指組織內部不同職位之間的相對價值比較