公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第四章習(xí)題及答案

1、第四章戰(zhàn)略實(shí)施一、單項(xiàng)選擇題1.（）是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。A .組織結(jié)構(gòu)B .企業(yè)文化 C.2下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)C 產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)3下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計(jì)間關(guān)系的陳述，正確的是A企業(yè)構(gòu)型D 組織設(shè)計(jì)）。B 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)D 產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)（）.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動(dòng)性 .以內(nèi)部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化.個(gè)人績(jī)效評(píng)估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神D4下列各項(xiàng)中，適用于多數(shù)小型企

2、業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B. 職能制組織結(jié)構(gòu) C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)在（）環(huán)境中較為有效。A .簡(jiǎn)單/靜態(tài)B .復(fù)雜/靜態(tài) C. 簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)D .復(fù)雜/動(dòng)態(tài)6某建筑公司設(shè)有集團(tuán)財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部這6個(gè)主要部門(mén)，當(dāng)公司承接一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)由設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組 成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)施。談建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為（）。A . M型組織結(jié)構(gòu)B 職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu) D 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)7以下有關(guān)管理幅度的論述正確的是ABC）D.矩陣制組織結(jié)構(gòu).管理幅度也稱為組織層次, .管理幅度也稱為管

3、理跨度, .管理幅度也稱為管理跨度, .管理幅度也稱為組織層次,D&某公司的組織結(jié)構(gòu)如下:B 職能制組織結(jié)構(gòu)（）O它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量 它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量 它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量總經(jīng)理銷(xiāo)售部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人事部（經(jīng)理1）（經(jīng)理2）經(jīng)理3經(jīng)理4111 1 11 11 11 11 1會(huì) 計(jì) 甲該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理的管理幅度為（）。A2B 4 C. 10 D(2) 接上題，請(qǐng)問(wèn)該公司的管理層次為 ( )A2B 4 C. 10 D9下列各項(xiàng)中，表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是A 管理幅度 B 管理層次 C. 10下列各項(xiàng)中，不屬于

4、集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是(33(分工形式 D 集權(quán)程度)。)。A. 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 B 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 C 高級(jí)管理層能夠重視個(gè)別部門(mén)的不同要求 11下列各項(xiàng)中，最能體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是A. 財(cái)務(wù)角度 B 顧客角度 C.12 ( ) 的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。A. 圖形式 B 表格式 C. 13與多國(guó)本土化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是(A.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B .全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)14與全球化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是( )A.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B .全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)D .有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ) 。內(nèi)部淀程角度 D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度文章式) 。CD 圖表式國(guó)際部結(jié)構(gòu)跨國(guó)結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)( )跨國(guó)結(jié)構(gòu)15

5、.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是 矩陣制組織結(jié)構(gòu)( ) 。A. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B .職能制組織結(jié)構(gòu) C.16. 下列各項(xiàng)中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是 A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B 直接指揮，直接控制 C. 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 D .工作成果標(biāo)準(zhǔn)化17. 下列各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是 A. 相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B .直接指揮，直接控制 C. 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 D. 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化18. 根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是(A. 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)B.職能部門(mén)結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.19. 根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相匹配

6、的組織結(jié)構(gòu)是(A. 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)B.職能部門(mén)結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)20. 缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類(lèi)型是( A. 開(kāi)拓型組織 B. 防御型組織 C. 分析型戰(zhàn)略組織21. 企業(yè)文化與組織績(jī)效之間具有相關(guān)性，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是(oD 控股公司組織結(jié)構(gòu))矩陣結(jié)構(gòu))矩陣結(jié)構(gòu)D.)D. 反映型戰(zhàn)略組織)A. 企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 B. 企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效 C. 符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度22. 俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司通常采用的企業(yè)文化類(lèi)型是A.權(quán)力導(dǎo)向型文化 B 角色導(dǎo)向型文化C.23. 當(dāng)企業(yè)實(shí)施

7、一個(gè)新戰(zhàn)略， 主要的組織要素變化不大， 在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是 A. 實(shí)施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革C. 根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理24. 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)BC. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D( ) 。 任務(wù)導(dǎo)向型文化 D 人員導(dǎo)向型文化 但多與企組織目前的文化不大一致。( ) 。加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用重新制定戰(zhàn)略( ) 。.產(chǎn)生共同愿景.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略25. 實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)， 由于全體員工沒(méi)有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱為A. 早期失效 B 偶然失效26 戰(zhàn)略控制通常采用的方法有 A.27A.B.C. 晚期失效 D .預(yù)期失效( ) 。定

8、性方法 B .定量方法 C. 現(xiàn)場(chǎng)控制 D .定性方法和定量方法 .以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾 企業(yè)沒(méi)有上市，沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)來(lái)估計(jì)其資本回報(bào)率 家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾 企業(yè)成長(zhǎng)與短期利益的矛盾預(yù)算控制的關(guān)鍵性要素不包括B.D.C.28.A. 資源有效利用程度C. 生產(chǎn)成本控制程度D. 企業(yè)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)獨(dú)立性的矛盾 )管理者溝通有效性提供服務(wù)控制性29. 增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者( 基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。A. 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī) B. 實(shí)際業(yè)績(jī) C. 基期生產(chǎn)預(yù)算30. 在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào) 整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而

9、編制的預(yù)算，稱為A.彈性調(diào)算B.零基預(yù)算31增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)不包括A.工作量大BC. 滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義” D32 .下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的是A.生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)羞期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算C.管理部門(mén)根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此D. 基期采購(gòu)預(yù)算( ) 。C .增量預(yù)算 D .滾動(dòng)預(yù)算( ) 。.可能導(dǎo)致保護(hù)落后 不利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展) 。B .采購(gòu)部門(mén)根據(jù)基期實(shí)際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算 D .制造部門(mén)繼續(xù)采用上期預(yù)算33.平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu) 來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和A. 風(fēng)險(xiǎn)角度 B

10、 .成本角度二、多項(xiàng)選擇題1. 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是( )A.分工B.集權(quán) C.2. 下列各項(xiàng)中，屬于組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的有A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)BC. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D3. 下列各項(xiàng)中，屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有A.有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)C. 有利于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)4. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不同類(lèi)型的劃分依據(jù)包括 (A. 產(chǎn)品B.服務(wù) C. 市場(chǎng)5. 下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有A.降低了總部的控制跨度B.減輕了總部的信息過(guò)度C.使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)D 易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效6. 關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法正確的ABCC.戰(zhàn)略角度整合) 。職能制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)()

11、。( ) 。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度規(guī)范B 有利于提高工作效率 D 有利于協(xié)調(diào))。D( )地區(qū)有利于項(xiàng)目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中有利于做出更有質(zhì)量的決策有利于權(quán)力劃分清晰雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突( ) 。有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力 有利于節(jié)約管理成本( ) 。C 9矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有( ) 。A 有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合 C. 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān) 10下列各項(xiàng)中，屬于集權(quán)決策的缺點(diǎn)有 A. 不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策 B C 一般情況下的決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng) D 11下列屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有( ) 。對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力的分配 決策度與責(zé)任的大小( ) 。A 使公司能

12、夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性BC 對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難 D 母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力 16下列屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有A 相互適應(yīng)，自行調(diào)整BC 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D17在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面， 構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。下列說(shuō)法中，A. 企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 B 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變 C 戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)D 組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施18根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有A. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) B 職能部門(mén)結(jié)構(gòu) 19下列說(shuō)法中，屬于開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有 A. 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織

13、的戰(zhàn)略核心任務(wù)C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D20下列說(shuō)法中，屬于分析型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有 A. 開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體 B C. 組織的應(yīng)變能力受到限制D( ) 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 技藝 (知識(shí)) 標(biāo)準(zhǔn)化 錢(qián)德勒在其經(jīng)典著作 屬于該理論觀點(diǎn)的有會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本( 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) )中， 首次提出組織結(jié) ( ) 。( ) 。 .事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D .矩陣結(jié)構(gòu) ) 。.組織的結(jié)構(gòu)采取“有機(jī)的”機(jī)制 .組織缺乏效率性 ) 。(經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)7下列各項(xiàng)中，不屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有A 有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛 BC. 有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致 D8下列

14、關(guān)于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的說(shuō)法中，正確的有它有利于總公司的最高層集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃它有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率它能增強(qiáng)企業(yè)的活力 D 它適合于產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別小的企業(yè)B .有利于提高企業(yè)的穩(wěn)定性D .有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約( ) 。.離級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求 .對(duì)級(jí)別較低的管理者而育，其職業(yè)發(fā)展有限( ) 。A. 較少的管理層次 B 控制幅度較寬 C. 容易造成管理的失控 D 對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較快 12管理幅度過(guò)窄主要的缺點(diǎn)有( ) 。A 管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加 B 使組織的垂直溝通更加復(fù)雜 C. 管理層次增多會(huì)減

15、慢決策速度 D 容昌造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性 13下列組織結(jié)構(gòu)中，屬于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的有( )A. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B 控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu) C. 職能制組織結(jié)構(gòu) D 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 14公司采用集權(quán)型還是分權(quán)塑組織，需要考慮的因素有A. 公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 B C. 企業(yè)文化 D 15下列屬于全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有21一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，其主要原因有( ) 。A. 決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略 B 管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)C只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化D 缺乏良好的企業(yè)文化1976 年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至今仍22

16、. 英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯?jié)h迪在具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為 ( )。A .權(quán)力導(dǎo)向型 B .角色導(dǎo)向型 C .任務(wù)導(dǎo)向型 D .人員導(dǎo)向型23. 下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有( ) 。A. 集權(quán)式的文化B .在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利C. 通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D .企業(yè)可以很快做出決策24. 下列有關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有( ) 。A .組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的B .這類(lèi)文化具有較強(qiáng)的適應(yīng)性C .專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源 D .個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作25. 下列屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑有( ) 。A .文化

17、可以簡(jiǎn)化信息處理 B .文化補(bǔ)充了正式控制C .文化可以促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本 D .文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用 將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上 設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范( )B26. 當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)， 組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化， 又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很 不一致， 或受到現(xiàn)有文化的抵制。 為了處理這種重大的變革， 企業(yè)可以從 ( ) 方面采取管 理行動(dòng)。A.B.C.D.27. 以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有 ( )。A.推出不被消費(fèi)

18、者接受的產(chǎn)品B 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息不能有效傳遞C. 主管人員玩忽職守D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變28. 以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有( )。A. 是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底 B .每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)C能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)29. 靜雅餐飲集團(tuán)的下列活動(dòng)中屬于正式戰(zhàn)略控制活動(dòng)的有( ) 。A. 檢查其提高顧客個(gè)人消費(fèi)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況B .階段性進(jìn)行顧客滿意度的調(diào)查C由于該戰(zhàn)略取得良好成效對(duì)企業(yè)相關(guān)人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)B. 內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)出具監(jiān)控報(bào)告30構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮( ) 。( ) 。 D .產(chǎn)品的顧客滿意度) 傳統(tǒng)

19、會(huì)計(jì)的政策可能發(fā)生矛盾。A. 及時(shí)性 B 全面性 C. 變化 D 風(fēng)險(xiǎn) 31在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)控制A.產(chǎn)品質(zhì)量 B .產(chǎn)品數(shù)量 C. 產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 32股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，基于市場(chǎng)的方法與下列(A.歷史成本計(jì)量原則B 會(huì)計(jì)科目用來(lái)記錄交易債務(wù)政策是變化的C資產(chǎn)負(fù)債表只反映符合確認(rèn)與計(jì)量原則的資產(chǎn)D33下列各項(xiàng)中，使用市場(chǎng)價(jià)值衡量方法，可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)股東價(jià)值可能失效的有A市場(chǎng)受人操控B.股票市場(chǎng)出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C股票價(jià)格瞬息萬(wàn)變 D公司沒(méi)有上市34. 預(yù)算活動(dòng)能夠解決的問(wèn)題包括 ()A. 各部門(mén)都從自己部門(mén)的當(dāng)前利益出發(fā)進(jìn)行決策B. 采購(gòu)部

20、門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的預(yù)算起點(diǎn)的不同C. 上下級(jí)之間溝通的困難35. 增量預(yù)算方法的假定條件包括企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力 ) 。B 原有的各項(xiàng)開(kāi)支都是合理的C. 未來(lái)預(yù)算期的費(fèi)用變動(dòng)是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果 D .所有的預(yù)算支出以零為出發(fā)點(diǎn)36. 下列各項(xiàng)中，屬于增量預(yù)算的缺點(diǎn)的有A .不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力BC .可能強(qiáng)凋短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)37. 與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)包括A. 可能不加分析地保留或接受原有成本支出C. 容昌使不必要的開(kāi)支合理化D .增加了預(yù)算編制的工作量，容易顧此失彼38. 下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn)的有 A .不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制 B)。是一個(gè)

21、復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程 沒(méi)有降低成本的動(dòng)力( ) 。B.可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出C .不受預(yù)算期開(kāi)支水平和費(fèi)用項(xiàng)目限制39. 下列各項(xiàng)中，能夠促使企業(yè)股票的市盈率提高的有A .利率的降低BC .企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)D40 .平衡計(jì)分卡反映了 ( )。A. 財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡C. 外部和內(nèi)部的平衡D41 .平衡計(jì)分卡從 ( )( ) 。.能調(diào)動(dòng)降低費(fèi)用的積極性D .不受現(xiàn)有開(kāi)支水平限制( ) 。.本年度利潤(rùn)的良好預(yù)期.利率的升高B .長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡 .不同利益相關(guān)者的平衡 角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)健問(wèn)題：有A. 現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必需的效的

22、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。D .學(xué)習(xí)與創(chuàng)新A. 財(cái)務(wù) B .客戶 C.內(nèi)部流程42.平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程角度主要關(guān)注 ( )。A. 員工能力評(píng)估和發(fā)展 B .工程進(jìn)度完成率C.新客戶開(kāi)發(fā)率D.處理客戶訂單時(shí)間 三、簡(jiǎn)答題1、乙公司是一家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司.業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó) 同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉。 全脂成人奶粉、各類(lèi)乳酪制品，并 一直使用單一品牌在各地市場(chǎng)上銷(xiāo)售。乙公司在英國(guó)總部聘用了 400 余名營(yíng)銷(xiāo)人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng) 銷(xiāo)人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)， 與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷(xiāo)商洽談業(yè)務(wù)。 乙公司生產(chǎn)總部的 廠房與農(nóng)場(chǎng)均

23、設(shè)于英國(guó)市郊， 采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。 乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成 本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30，比同行業(yè)平均水平高約5。近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、祟尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)激烈。 由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施， 導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn) 率均下降 10以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存 在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。 最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行，全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織。要求： (1) 簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種

24、類(lèi)型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi) 型。(2) 簡(jiǎn)要分析乙公司在成人奶粉市場(chǎng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的可選戰(zhàn)略建議。(3) 簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組 織區(qū)域事業(yè)部制“組織結(jié)構(gòu)的建議”。2、乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3 名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要， 應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算， 并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求：(1) 判斷乙公司董事的見(jiàn)解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略管理的過(guò)程。(2) 簡(jiǎn)述兩種編制預(yù)算的方法。3、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采

25、用直線 式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸現(xiàn)，各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)， 整個(gè)集團(tuán)的五大類(lèi)， 近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推 廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本 經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。 各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企 業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)” ，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?！爱a(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按?/p>

26、保姆” 。改革后，高層干部把以往埋用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、 經(jīng)營(yíng)方針H 集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天剩晚忙得焦頭爛顴，原材料 沒(méi)有了，找總裁； 頭拉車(chē)的時(shí)間， 等戰(zhàn)略問(wèn)題。簡(jiǎn)要分析 H 公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之所以是適宜的，并取得成功的要求： (1)原因。4.5678.9.H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。(2)簡(jiǎn)要分析 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性二者之間的關(guān)系 簡(jiǎn)述錢(qián)德勒有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)選擇理論的要點(diǎn)。 簡(jiǎn)述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。筒述組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其具體內(nèi)容。簡(jiǎn)述錢(qián)德

27、勒的戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性命題 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。 ”10. 簡(jiǎn)述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)健因素的意義。四、綜合題馬格納國(guó)際公司 ( 以下簡(jiǎn)稱 “馬格納” )是北美十大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000 種零配件，幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)， 并給予各單位管理者充分的自主 權(quán)。在 80 年代中期，該公司擁有 1 萬(wàn)多名員工，年銷(xiāo)售額近 10 億加元。員工們被組織到 120 個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單 位保持小規(guī)模 (不超過(guò) 200 人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和

28、將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而 是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了 13倍。工廠經(jīng)理們 以接近完全自治的方式， 大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利， 而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利，這樣，不用公司出面干涉， 工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管 理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的

29、銷(xiāo)售額為 6億美元，而虧損達(dá)到了2美兀。1. 91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股然而；馬格納并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并 關(guān)閉了近一半的工廠， 將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類(lèi)，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。 公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到 1992年，馬格納的銷(xiāo)售額增加到 20億美元，盈利達(dá)到0. 81億美 元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到 26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱

30、，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：(1) 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；(2) 簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)(3) 馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放 棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)簡(jiǎn)述理由。第四章戰(zhàn)略實(shí)施一、單項(xiàng)選擇題12345678910AACADCCBDBC11121314151617181920DCABBCAABD21222324252627282930DDCDADABBC313233ACD二、多項(xiàng)

31、選擇題12345678910ACABCDABCABCDABCDABDCDABCACDBCD11121314151617181920ABCDABCDABDABCDABCABCDABCDACDABDABC21222324252627282930ABCABCDABCDABCDABCACDABCDCDABCDCD31323334353637383940ACABCDABCDABCDABADABCABDABCABCD4142ABCDBD1三、簡(jiǎn)答題 1答案.（1）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi)： 提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的 威脅，提前進(jìn)行必要的變革。 反應(yīng)性變革：

32、這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來(lái)不利影響，如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。在不變革的情況下將使得企業(yè)這是一種被迫性的 危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響。 變革。而決定作出反由于乙公司正意識(shí)到導(dǎo)致企業(yè)在總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率下降的種種跡象， 應(yīng)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。（2）乙公司正面對(duì)的抗戰(zhàn)包括： 高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5%。 在某些市場(chǎng)中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場(chǎng)興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始減弱。面對(duì)挑戰(zhàn)，乙公司可采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，

33、以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或改善生產(chǎn)技術(shù)來(lái)降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 者?，F(xiàn)在乙公司以勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)模式運(yùn)作，加上廠房在英國(guó)勞動(dòng)成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過(guò)程，由目前的勞動(dòng)為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本 較低的國(guó)家。整異化戰(zhàn)略是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)。乙公司可以逼過(guò)增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類(lèi)型的成人奶粉供消費(fèi)者選擇，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類(lèi)產(chǎn)品。（3）利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使乙公司實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務(wù) 的環(huán)境變化作出及時(shí)反應(yīng)， 并進(jìn)行有效管理，與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相

34、比，更可以削減營(yíng)銷(xiāo)員工長(zhǎng)期出差的成本。乙公司可按銷(xiāo)售區(qū)或國(guó)家地區(qū)來(lái)進(jìn)行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國(guó)家來(lái)管理， 如有需要，可在進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。2、答案：（1）乙公司董事的見(jiàn)解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算 則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)：戰(zhàn)略分析（回答的問(wèn)題是“企業(yè)的目前狀況”）。戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素， 并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩

35、個(gè)方面：1）外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。2）內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個(gè)方面展開(kāi)。戰(zhàn)略選擇（回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”）。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問(wèn)題。戰(zhàn)略實(shí)施（回答的問(wèn)題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”）。戰(zhàn)略實(shí)施 主要涉及以下一些問(wèn)屬： 如何在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得； 為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)， 需要對(duì)組 織結(jié)構(gòu)做

36、哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。（2）編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。 增量預(yù)算法，在以前期間的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上編制。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。 資源的分配是基于以前期間的資源， 增量預(yù)算的資源分配基于以前因素確定，其缺點(diǎn)是未能充分考慮具體情況的變化。 零基預(yù)算法，在新期間以零為基礎(chǔ)，重新判斷每個(gè)部門(mén)的需求和成本。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開(kāi)始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門(mén)的需求和成本。零基預(yù)算

37、需要根據(jù)未來(lái)的需求編制。3. 答案：（1）創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有： 公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)； 公司產(chǎn)品品種比較單一； 管理權(quán)力高度集中， 便于公司最高層 對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。（2）H 集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功，其原因有；集團(tuán)的產(chǎn)品種類(lèi)多；集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快；集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題；集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。4. 答案：處理戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性二者關(guān)系可以用一個(gè)矩陣來(lái)表示。以企業(yè)使命為基礎(chǔ)（1）重新制疋戰(zhàn)略（4）加強(qiáng)協(xié)同作用（

38、2）根據(jù)文化進(jìn)行管理（3）在該矩陣中，縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況，橫軸表示文化的適應(yīng)性狀況。（1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)在第一象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的 正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過(guò)程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用，現(xiàn)有人員之同具有共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn) 則，可以保持企業(yè)文化一致的條件下實(shí)

39、施變革。在調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注重與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致。要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。（2）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用在第二象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類(lèi)情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略 （或維持不變戰(zhàn)略）時(shí)，處在這種地位 的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)主要問(wèn)題： 利用目前的有利條件， 鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化； 利用文化相 對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。(3) 根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理在第三象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目 前的文化不大一致。此時(shí)

40、，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè) 可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要， 在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下， 對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文 化管理。(4) 重新制定戰(zhàn)略 在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施一個(gè) 新戰(zhàn)略時(shí)， 組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化， 又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致， 或受到現(xiàn)有文 化的抵制。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這是個(gè)兩難問(wèn)題。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒(méi)有必要，企業(yè)則 需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益， 必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革， 企業(yè)則

41、必須進(jìn)行文化管理， 使企業(yè)文化也做 出相應(yīng)重大的變化。 為了處理這種重大的變革， 企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)： 企業(yè) 的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革， 并向全體員工講明變革的意義。 為了形成新的文化， 企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。 改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)， 將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具 有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上， 促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 設(shè)法讓管理人員和員工明確 新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。5. 答案：錢(qián)德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，

42、 并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。錢(qián)德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過(guò)一些可預(yù)知的模式成長(zhǎng)；先是通過(guò)數(shù)量，然后是地域， 再是整合 (縱向的 ) ，最后是通過(guò)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。(1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 ( 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ) 。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期， 企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。 企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過(guò)更強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)手段而 獲得更大的市場(chǎng)占有率；便可獲得高額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)成形式。則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。(2) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ( 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 ) 。隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)

43、或銷(xiāo) 售巳不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)， 了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，(3) 縱向一體化戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階段的后期， 企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。 為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力， 企業(yè)希望自己 擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力， 或者擁有自己的分銷(xiāo)渠道， 這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。 在 這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(4) 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期， 企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 持續(xù)保持高額利潤(rùn)， 開(kāi)發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn) 品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。 這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況， 分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。6答案： (1) 決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)

44、責(zé)人掌握企業(yè) 的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開(kāi)這個(gè)企業(yè)時(shí)， 企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。 此時(shí)， 如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效， 它們會(huì)為 各自的特殊市場(chǎng)和產(chǎn)品利益發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。 在這種爭(zhēng)執(zhí)的情況下， 新選出來(lái)的負(fù)責(zé)人不可能提出 一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2) 管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。否則，戰(zhàn)略只是一句在實(shí)踐中， 戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來(lái)。 空話，不能成為行動(dòng)的指南。(3) 只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。有的企業(yè)在某些市 場(chǎng)方面取得了領(lǐng)先地位， 逐漸地采用

45、防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率， 該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類(lèi)產(chǎn)品，并將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。 但是， 當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)飽和以后， 大多數(shù)產(chǎn) 品利潤(rùn)已經(jīng)減少時(shí)， 這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)， 不愿做出重大的調(diào)整， 必然在 經(jīng)營(yíng)上遭到失敗。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或高度操縱的行業(yè)。 一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟 斷成被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里， 就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。 即使采取了這種戰(zhàn)略， 也要逐步地 過(guò)渡到防御型，開(kāi)拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。7答案：戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有 的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。

46、 這種適應(yīng)是一種復(fù)雜 的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。 在選擇的過(guò)程中，企業(yè)可以考慮以下四種類(lèi)型：(1) 防御型戰(zhàn)略蛆織。防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境， 試圖通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域， 占領(lǐng)一 部分市場(chǎng)， 來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。 防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái) 阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域， 保持自己的穩(wěn)定。 一般來(lái)說(shuō)， 技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲 得成功的關(guān)鍵。 通過(guò)縱向整合， 可以提高防御型組織的技術(shù)效率， 也就是將從原材料供應(yīng)到 最終產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來(lái)。 在行政管理上， 防御型組織常常采取

47、 “機(jī) 械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適 合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。(2) 開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織。 開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。 在開(kāi)拓型組織里， 開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 這就要求開(kāi)拓型組織在尋 求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。 由此可見(jiàn)， 尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品 與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。 開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的 靈活性， 這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取 “有機(jī)的”機(jī)制。 開(kāi)拓型組織在不斷求

48、變當(dāng)中可以減少環(huán)境 動(dòng)蕩的影響， 但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。 在工程技術(shù)問(wèn)屬上， 該組織由于采用了 多種技術(shù)所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。同樣，在行政管理 上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問(wèn)題?？傊?， 開(kāi)拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。(3) 分析型戰(zhàn)略組織。 防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。 分析型組織處于中間， 可 以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。 這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇， 試圖 以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)， 會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)

49、品和市場(chǎng)。 它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是 通過(guò)模仿開(kāi)拓型組織巳開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)， 該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。 因此， 成功的分析型組織必須 緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性， 造成這種組織并不完美。 為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的二重性， 該組 織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心， 同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、 控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)， 這就 在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無(wú)效能又無(wú)效率的危險(xiǎn)。(4) 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。上述三種類(lèi)型的組織盡管各自的形式不問(wèn)，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活

50、的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來(lái)看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率， 而開(kāi)拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成 一定的穩(wěn)定一致的模式。反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種 下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。8.答案戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從錢(qián)德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出， 在不同的發(fā)展階段中， 企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略， 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相 應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過(guò)程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。(1) 戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部