一汽大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問(wèn)題與對(duì)策

1、一汽大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問(wèn)題與對(duì)策 第2章一汽-大眾奧迪總裝質(zhì)量管理現(xiàn)狀 2.1一汽-大眾質(zhì)量管理體系簡(jiǎn)介 一汽-大眾汽車有限公司（本文簡(jiǎn)稱一汽-大眾）是中、德合資的大型乘用 車生產(chǎn)企業(yè)。目前擁有長(zhǎng)春、成都、佛山三大生產(chǎn)基地，大眾和奧迪兩大品牌。 其中，大眾品牌有新捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫、高爾夫GTI、速騰、速騰GLI、邁騰、 CC 8個(gè)系列，奧迪有奧迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5個(gè)系列。2014年一汽- 大眾在市場(chǎng)上表現(xiàn)了強(qiáng)勁的勢(shì)頭：全年終端銷量1,821,965輛，包含奧迪進(jìn)口 車型79177輛）以及國(guó)產(chǎn)車型1,742,788輛。與2013年相比，一汽-大眾在市 場(chǎng)上的終端銷量增長(zhǎng)

2、了14%。在如此龐大的規(guī)模下，質(zhì)量管理體系就變得尤為 重要。 作為中德合資企業(yè)，一汽-大眾在制造工藝、質(zhì)量控制方面均保持著原滋原 味的德國(guó)血統(tǒng)。依據(jù)GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有關(guān)法規(guī) 的要求，建立產(chǎn)品質(zhì)量形成全過(guò)程的質(zhì)量管理體系并于2011年10月15日頒布 實(shí)施一汽-大眾質(zhì)量手冊(cè)。手冊(cè)中對(duì)公司質(zhì)量管理體系做了規(guī)定，描述了公 司質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)以及職責(zé)、權(quán)限和流程， 其質(zhì)量方針與質(zhì)量目標(biāo)為：一汽-大眾向社會(huì)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的乘用車產(chǎn)品 以用戶的滿意和期望，作為對(duì)質(zhì)量始終不渝的追求；以先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)的管 理及優(yōu)良的服

3、務(wù)，作為質(zhì)量不斷提高的保證；以產(chǎn)品安全、能源節(jié)約和環(huán)境保 護(hù)，作為對(duì)社會(huì)的責(zé)任。 公司業(yè)務(wù)流程分為四個(gè)部分，即：管理流程、產(chǎn)品誕生流程、生產(chǎn)和采購(gòu) 流程、市場(chǎng)營(yíng)銷流程。質(zhì)量管理體系中明確了在保證質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的相 互管理和職責(zé)。覆蓋范圍包括公司提供的大眾品牌轎車和奧迪品牌轎車系列產(chǎn)6 品。同時(shí)該體系提供了持續(xù)改進(jìn)的框架，幫助一汽-大眾公司增強(qiáng)顧客滿意并向 公司和顧客提供信任。 本文根據(jù)奧迪總裝車間質(zhì)量管理特點(diǎn)，對(duì)批量生產(chǎn)階段進(jìn)行問(wèn)題分析與對(duì) 策研究。批量生產(chǎn)階段設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理體系內(nèi)容為：理論及標(biāo)準(zhǔn)操作實(shí)踐培訓(xùn) 考核；設(shè)備/工裝夾具驗(yàn)收；管線能力驗(yàn)證；國(guó)產(chǎn)化試裝；CP7奧迪特；A-Check

4、； FAT；產(chǎn)品奧迪特；過(guò)程審核；Cubing/AMB；KAF；驗(yàn)證零件到貨狀態(tài)。在批量 生產(chǎn)的條件下按照已明確的車型品種定義生產(chǎn)商品車進(jìn)行質(zhì)量?jī)?yōu)化，使之達(dá)到 質(zhì)量目標(biāo)（奧迪特、返修率、一次交檢合格率及過(guò)程穩(wěn)定）解決批量質(zhì)量問(wèn)題。 2.2總裝工藝流程介紹 一汽-大眾奧迪總裝車間于2009年9月19日正式批量生產(chǎn)（SOP），主要 產(chǎn)品為奧迪A4L和奧迪Q5。目前年產(chǎn)能將達(dá)到10萬(wàn)輛。截止至2014年底累 計(jì)生產(chǎn)近80萬(wàn)輛。為滿足奧迪產(chǎn)品向個(gè)性化、多樣化、全球化、小批量等產(chǎn)品 多樣性，以及適應(yīng)快速反應(yīng)的市場(chǎng)和商品多樣化的需求，奧迪整車裝配線和零 部件裝配線依據(jù)整車裝配線的特點(diǎn)向模塊化、自動(dòng)化、柔性

5、化和虛擬化方向發(fā) 展。 總裝工藝依據(jù)其特點(diǎn)主要分為空中過(guò)廊、柔性化/模塊化生產(chǎn)以及滑撬式、 懸掛積放式、地面板式運(yùn)輸線幾種類別。其中空中過(guò)廊是指車身由涂裝車間運(yùn) 送至總裝車間需要經(jīng)過(guò)空中過(guò)廊，主要用途為車身的存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)運(yùn)。柔性化/模塊 化生產(chǎn)的具體分布則是指將總裝車間主線呈U型布置，物料及分裝線區(qū)域布置 在主線兩側(cè)。三種輸送線的使用分別為內(nèi)飾滑撬段在滑橇式裝配輸送線上完成；底盤懸鏈線段采用懸掛積放式輸送鏈；整車調(diào)試、檢測(cè)及返修段采用地面板式 輸送線。 具體的工藝布局圖仍是依據(jù)生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)工藝以及返修區(qū)域來(lái)劃分：（1）工藝路線包含6個(gè)分裝（四大模塊）、3條EHB線（60個(gè)工位） 以及3條板式鏈（

6、69個(gè)工位） 2.3奧迪總裝車間質(zhì)量管理取得的成果 2.3.1坑包劃傷（DBK）控制 為使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平，質(zhì)量管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是質(zhì)量 控制。坑包劃傷（DBK）是一汽-大眾內(nèi)部對(duì)質(zhì)量控制的一項(xiàng)重要成果。它是一 汽-大眾內(nèi)部對(duì)車身及零件表面缺陷的統(tǒng)稱。其DBK是德文坑、包、劃傷三者首 字母的縮寫(xiě)。包含：坑/包、劃傷、鈑金變形、打磨缺陷四個(gè)方面。 坑/包表面上凸起的包、凹陷的坑，產(chǎn)生于手工操作過(guò)程而非工藝過(guò)程 造成；劃傷單件表面被損壞，在油漆或密封上局部材料斷裂，因?yàn)榘徇\(yùn)、雜 物或儲(chǔ)存導(dǎo)致的損壞；尖銳的油漆損壞或連續(xù)有序的劃傷痕跡； 鈑金變形生產(chǎn)工藝所決定的表面上的波浪、變形、凹坑

7、、膠坑、折痕 等； 打磨缺陷部件上由于使用打磨機(jī)而造成的機(jī)械性損傷，在涂層上的單 個(gè)或大面積磨痕； 9 2.3.1.1坑包劃傷（DBK）的來(lái)源 （1）0工位車身DBK缺陷 指坑包劃傷問(wèn)題發(fā)生在焊裝或油漆車間，由于漏檢或標(biāo)準(zhǔn)不一致等原因進(jìn) 入到總裝后，由QRK0人員發(fā)現(xiàn)并記卡返修的缺陷。 （2）生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的DBK缺陷 生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生坑包劃傷。此環(huán)節(jié)產(chǎn)生坑包劃傷的種類 相對(duì)較多，包括鈑金坑/包、漆面/表面劃傷等。而坑包劃傷產(chǎn)生的原因主要包 括裝配操作不當(dāng)、車身防護(hù)不當(dāng)以及工藝不合理等。 2.3.1.2控制坑包劃傷（DBK）的方法 奧迪總裝車間根據(jù)DBK產(chǎn)生的原因，對(duì)其問(wèn)題來(lái)源進(jìn)

8、行一一控制，目前采 用的控制方法有以下幾點(diǎn)： 車身和零件標(biāo)準(zhǔn)化防護(hù) a、使用護(hù)衣護(hù)具 隨車護(hù)具包含以下方面：前翼子板護(hù)具、門檻護(hù)具、后翼子板護(hù)具、中斷 護(hù)具、車門鉸鏈護(hù)具、安裝座椅護(hù)具、車身大亮條護(hù)套、安裝棱角保護(hù)墊、前 蓋護(hù)衣、后蓋護(hù)衣、后杠護(hù)衣、地毯護(hù)衣、B柱護(hù)衣 b、設(shè)備工裝防護(hù) 統(tǒng)計(jì)存在DBK隱患的設(shè)備，并對(duì)有造成DBK隱患的部位進(jìn)行防護(hù)； 奧迪總裝車間存在DBK隱患的設(shè)備信息如下： 車身打號(hào)機(jī)隱患位置：前蓋 儀表機(jī)械手隱患位置：前門鉸鏈輪胎機(jī)械手隱患位置：輪輞 線束機(jī)械手隱患位置：B柱 大燈分裝夾具隱患位置：大燈表面10 頂蓋模塊夾具隱患位置：零件表面 儀表支架夾具隱患位置：A柱中部

9、 后尾標(biāo)夾具隱患位置：尾標(biāo)區(qū)域 c、貼膜揭膜防護(hù)管理 貼膜工位：V3（左）、V6（右）工位 貼膜位置：前葉翼子板、A柱、B柱、后門檻 要求：貼膜必須保證粘貼到位，防止在后續(xù)的過(guò)程中脫落。沿途各工位有 義務(wù)對(duì)貼膜進(jìn)行維護(hù)，如發(fā)現(xiàn)貼膜脫落，應(yīng)及時(shí)復(fù)位，嚴(yán)禁隨意撕、移，如安 裝需要，工作完成后應(yīng)及時(shí)復(fù)位。 d、現(xiàn)場(chǎng)人員著裝管理 要求：現(xiàn)場(chǎng)所有人員嚴(yán)禁攜帶鑰匙、飯勺、手表、首飾等金屬硬物在未加 防的狀態(tài)下靠近車身?，F(xiàn)場(chǎng)工作人員必須按規(guī)定穿戴工作服，生產(chǎn)人員有權(quán)利 和義務(wù)對(duì)不按規(guī)定執(zhí)行的人員進(jìn)行批評(píng)指正。休息及停臺(tái)期間，不允許靠近車 身休息。 （2）建立轎車廠DBK周例會(huì)制度實(shí)施信息反饋和及時(shí)控制 a、

10、成立成立DBK小組，小組成員指定職責(zé)如下： DBK協(xié)調(diào)人分析缺陷，判斷缺陷屬性 QRK對(duì)車身缺陷進(jìn)行檢查，并跟蹤措施效果 工長(zhǎng)制定、執(zhí)行措施，驗(yàn)證措施有效性 工程師當(dāng)出現(xiàn)棘手問(wèn)題時(shí)，給予支持和協(xié)調(diào) 主管提供本區(qū)域內(nèi)技術(shù)及管理支持 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供跨部門支持 b、工位質(zhì)量反饋 QRK記卡后即時(shí)通知各工段DBK協(xié)調(diào)人到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)缺陷進(jìn)行確認(rèn)；11 Q-TEAM依據(jù)上一天的FIS系統(tǒng)信息對(duì)各系統(tǒng)缺陷數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并確定當(dāng)日 需要布置的超標(biāo)系統(tǒng)； 生產(chǎn)區(qū)域DBK負(fù)責(zé)人依據(jù)QRK反饋的批量問(wèn)題郵件及動(dòng)態(tài)蝶形圖確定重點(diǎn) 跟蹤問(wèn)題； 生產(chǎn)區(qū)域DBK負(fù)責(zé)人組織日例會(huì)。 c、反饋問(wèn)題處理 各工段DBK協(xié)調(diào)人對(duì)QRK反饋

11、的DBK信息到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行確認(rèn)，并將缺陷信息 錄入DBK數(shù)據(jù)庫(kù)； 工段DBK協(xié)調(diào)人接到信息反饋后，需要與DBK數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行對(duì)比分析，并對(duì) 其問(wèn)題進(jìn)行缺陷排查必要的時(shí)候制定臨時(shí)措施。 工段將分析、排查結(jié)果及措施進(jìn)行整理，形成便于匯報(bào)的材料在DBK日例 會(huì)中進(jìn)行匯報(bào)； d、根據(jù)所反饋的DBK問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，并在DBK例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)處理； DBK例會(huì)分為內(nèi)部DBK會(huì)議與外部DBK會(huì)議。內(nèi)部DBK會(huì)議為針對(duì)奧迪總裝車 間內(nèi)部產(chǎn)生的DBK進(jìn)行處理，外部DBK會(huì)議主要針對(duì)0工位DBK問(wèn)題。該問(wèn)題 涉及整車生產(chǎn)的四大工藝，即沖、油、焊、總四大車間。需要各車間對(duì)其可能 問(wèn)題進(jìn)行排查、控制及措施制定。DBK產(chǎn)生的

12、針對(duì)批量DBK質(zhì)量問(wèn)題，為盡快解決問(wèn)題完成一次交檢合格率，跨車間DBK 小組對(duì)車身DBK批量質(zhì)量問(wèn)題處理進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范。質(zhì)量組、QRK人員、各工 段具體工作內(nèi)容如下表所示： 2.3.1.3實(shí)施坑包劃傷（DBK）控制的成果 實(shí)施坑包劃傷DBK最顯著的成果可以體現(xiàn)在三個(gè)方面： （1）減少DBK造成巨大的成本浪費(fèi) 對(duì)DBK的返修主要分為油漆返修和鈑金返修兩種。每臺(tái)車的油漆返修成本12 大約800元，耗費(fèi)近一小時(shí)時(shí)間，這給車間造成了巨大的浪費(fèi)，嚴(yán)重影響了車 間勞動(dòng)生產(chǎn)率。 鈑金坑的缺陷返修需要經(jīng)過(guò)挑、拔、敲、刮膩?zhàn)?、打磨、拋光、涂拋光膏?烤漆等多個(gè)環(huán)節(jié)。且極易在挑的過(guò)程中出現(xiàn)鈑金麻點(diǎn)，這種情況，在進(jìn)

13、行鈑金 返修后，還得送往油漆返修進(jìn)行打磨，拋光處理。整個(gè)流程涉及的時(shí)間長(zhǎng)，需 要消耗大量的人力、物力成本。 （2）提高一次交檢合格率 漏檢及無(wú)法完全修復(fù)的缺陷將導(dǎo)致一次交檢合格率的降低、CP8奧迪特扣 分增高。其中由于坑包劃傷（DBK）造成的劃傷占一次交檢問(wèn)題比例的19%，從 根源上控制坑包劃傷能有效的提高一次交檢合格率。 （3）降低單車缺陷率 隨著對(duì)員工質(zhì)量控制意識(shí)按部就班的培養(yǎng)和DBK小組控制工作的不斷深 入，奧迪總裝車間采用設(shè)立班組DBK排查員；設(shè)立工段DBK協(xié)調(diào)員；設(shè)立各段 DBK缺陷率目標(biāo)；確定DBK控制工作整體思路等使DBK單車缺陷率得到穩(wěn)步下 降。 2.3.2合理化建議 古語(yǔ)說(shuō)得

14、好：三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。一人智短，眾人智長(zhǎng)，公司不僅需 要管理團(tuán)隊(duì)、更應(yīng)發(fā)揮員工智慧來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的優(yōu)化與改善。合理化建議作為個(gè) 人參與的改進(jìn)形式之一，能夠激勵(lì)普通員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使其發(fā)揮聰明才智。并 且有其廣泛適用性，可以在各種組織中采用。 參與合理化建議的注意事項(xiàng)有以下幾點(diǎn)： （1）合理化建議的客觀性及具體性； （2）把握問(wèn)題原因的準(zhǔn)確性； （3）解決問(wèn)題的可行性；13 （4）要注意改善的績(jī)效性。 一汽-大眾為激勵(lì)基層員工能夠充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn) 策，自2011年起整個(gè)公司范圍內(nèi)開(kāi)始推動(dòng)實(shí)施合理化建議。并取得了顯著的成 效，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。到目前位置合理化建議已然成為全

15、公司范圍內(nèi)的 集體質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。以2013年全年為例，職能部門合理化建議參與度為50%以 上。奧迪總裝車間更是全員參與，參與率達(dá)到100%。其中人均合理化建議1.2 條，采納率占50%，實(shí)施率為40%。 合理化建議分為建議內(nèi)容、建議目的、問(wèn)題描述以及措施及優(yōu)勢(shì)等過(guò)程。 下面是以?shī)W迪總裝車間等量還原B8PA尾燈設(shè)計(jì)變更RPS點(diǎn)為例來(lái)說(shuō)明合理化建 議具體實(shí)施過(guò)程： （1）建議內(nèi)容：等量還原B8PA尾燈設(shè)計(jì)變更RPS點(diǎn) （2）建議目的：解決其CUBING無(wú)法評(píng)價(jià)問(wèn)題 ）問(wèn)題描述：3（B8PA副燈發(fā)生RPS定位點(diǎn)的設(shè)計(jì)變更（CKD后蓋尺寸更改，導(dǎo)致尾燈殼體 加厚，三個(gè)RPS定位點(diǎn)變化），但相應(yīng)的零件檢

16、具（CUBING）未同步更換，造 成的影響： a、設(shè)計(jì)變更后副燈無(wú)法在現(xiàn)有CUBING上進(jìn)行安裝、測(cè)量，現(xiàn)有CUBING 評(píng)價(jià)失效； b、針對(duì)影響一次交檢和多次奧迪特B類項(xiàng)抱怨的主副燈匹配問(wèn)題，無(wú)法 及時(shí)評(píng)價(jià)、監(jiān)控副燈狀態(tài)，嚴(yán)重影響分析工作和問(wèn)題的解決。 （4）措施及優(yōu)勢(shì) 措施：根據(jù)設(shè)計(jì)變更尺寸，與設(shè)變前圖紙對(duì)比分析，聯(lián)合外保、ME、尾燈 廠家多次實(shí)驗(yàn)、論證，通過(guò)對(duì)產(chǎn)生設(shè)變的三個(gè)RPS定位點(diǎn)分別不同尺寸的打磨、 墊片等，對(duì)定位點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)模擬還原，恢復(fù)現(xiàn)有CUBING對(duì)尾燈的測(cè)量，分析，14 評(píng)價(jià)功能。該方案經(jīng)反復(fù)測(cè)量并最終得到測(cè)量技術(shù)中心認(rèn)可。 優(yōu)勢(shì)：相當(dāng)于節(jié)省重新購(gòu)買B8PA后部CUBING

17、成本約100000歐元。 2.3.3 KVP-Kaskade 面對(duì)目前的挑戰(zhàn)，一汽-大眾既要確保汽車高產(chǎn)量，又要確保每年都要有新 產(chǎn)品投放市場(chǎng)，同時(shí)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大還要隨時(shí)考慮降成本的問(wèn)題。然而產(chǎn) 品的好壞，是否受消費(fèi)者青睞更大程度上還要看整車的質(zhì)量。這就要求奧迪總 裝車間乃至全公司都要不斷的對(duì)現(xiàn)有的質(zhì)量管理過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，并將優(yōu)化結(jié)果 變成標(biāo)準(zhǔn)化/常態(tài)化。 KVP-Kaskade作為一汽-大眾質(zhì)量管理的成果之一是指自上而下持續(xù)不斷 地共同參與的快速的持續(xù)改進(jìn)。其中KVP在德語(yǔ)中是指持續(xù)改進(jìn)，Kaskade則 是指像瀑布一樣流下。 （1）KVP-Kaskade方法介紹 KVP-Kaskade改

18、進(jìn)過(guò)程分為兩個(gè)階段：其中第一階段為解決短期內(nèi)可以實(shí) 現(xiàn)的優(yōu)化問(wèn)題而提出口號(hào)“學(xué)會(huì)觀察”；第二階段為workshop階段，是對(duì)車間 的裝配動(dòng)作進(jìn)行優(yōu)化，也就是要求裝配動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，以減少勞動(dòng)工時(shí)和勞動(dòng)強(qiáng) 度。針對(duì)這兩個(gè)階段，KVP-Kaskade各指定了八種方法。 第一階段八種方法分別為：9種不同的浪費(fèi)、開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)5S、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原 則、拿取范圍優(yōu)化原則、一個(gè)工位原則、合理分配操作區(qū)域、生產(chǎn)線物流員、 節(jié)拍平衡與創(chuàng)造價(jià)值。 第二階段八種方法分別為：固定的客戶節(jié)拍、生產(chǎn)線目視化、合理分配操 作區(qū)域、節(jié)拍平衡和創(chuàng)造價(jià)值、錄像分析法、應(yīng)急遮斷繩、生產(chǎn)線旁設(shè)備、防 差錯(cuò)。 （2）KVP-Kaskade開(kāi)展流

19、程 首先每期開(kāi)始前主持人針對(duì)即將開(kāi)始的KVP-Kaskade活動(dòng)班組長(zhǎng)進(jìn)行方法培訓(xùn)，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)模塊。主要培訓(xùn)內(nèi)容為規(guī)范班組長(zhǎng)制定工作計(jì)劃以及 如何引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照已制定的計(jì)劃開(kāi)展活動(dòng)。 小組活動(dòng)開(kāi)始之前，奧迪總裝車間將會(huì)做一些前期的準(zhǔn)備工作。如邀請(qǐng)車 間經(jīng)理以及部門經(jīng)理、相關(guān)專業(yè)的主管和各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人等做評(píng)委。 KVP-Kaskade小組的組長(zhǎng)準(zhǔn)備本班組的相關(guān)文件：改進(jìn)前的標(biāo)準(zhǔn)操作卡、圓點(diǎn) 圖以及改進(jìn)前的節(jié)拍平衡板等。 小組活動(dòng)結(jié)束之后將由小組成員向評(píng)委總結(jié)匯報(bào)本期活動(dòng)的成果。其中包 括活動(dòng)前后的問(wèn)題對(duì)比，針對(duì)問(wèn)題所采取的改進(jìn)措施。這里的改進(jìn)措施不僅包 含已實(shí)施的措施也包含一些已經(jīng)制定

20、但是尚未實(shí)施的長(zhǎng)期措施。對(duì)于已實(shí)施的且比過(guò)去的顯著成果的措施應(yīng)該持續(xù)保持并使其標(biāo)準(zhǔn)化。而已經(jīng)制定但尚未實(shí) 施的長(zhǎng)期措施應(yīng)該由措施實(shí)施的負(fù)責(zé)人進(jìn)行問(wèn)題的長(zhǎng)期跟蹤并對(duì)其措施效果進(jìn) 行驗(yàn)證。 （3）KVP-Kaskade改進(jìn)成果介紹 在前杠與翼子板質(zhì)量改進(jìn)中由改進(jìn)前的平均奧迪特分值20分，降為改進(jìn)后 的平均奧迪特分值10分。下圖為改進(jìn)前數(shù)據(jù)域改進(jìn)后的數(shù)據(jù)對(duì)比圖。 一汽大眾奧迪總裝車間使用德國(guó)的質(zhì)量管理體系在質(zhì)量管理方面盡管取得 了很大的成果，但是在控制整車質(zhì)量、降低返修率和返修工時(shí)以及提高一次交 檢合格率、降低奧迪特分值等方面仍未能完全達(dá)到目標(biāo)值。目前的質(zhì)量管理仍 存在一定的問(wèn)題需要改進(jìn)。 第3章一

21、汽-大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問(wèn)題與原因分析 3.1質(zhì)量管理現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì) 總裝車間的質(zhì)量問(wèn)題波動(dòng)會(huì)對(duì)生產(chǎn)組織造成巨大的影響。對(duì)于奧迪總裝車 間而言，質(zhì)量問(wèn)題波動(dòng)會(huì)導(dǎo)致平均月滯留車數(shù)達(dá)到400臺(tái)，月平均停臺(tái)時(shí)間為 2500分鐘。而實(shí)物車質(zhì)量輸出與產(chǎn)量交車數(shù)無(wú)法得到保證。也就是一次交檢合 格率無(wú)法達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)。一汽大眾內(nèi)部根據(jù)康采恩標(biāo)準(zhǔn)將其質(zhì)量缺陷定義為三 大類六小類。其中三大類包括A、B、C類項(xiàng)。各大類里依據(jù)缺陷嚴(yán)重程度又分 為兩小類。依次為A1、A、B1、B、C1、C類項(xiàng)。對(duì)其缺陷定義描述分別為：A1 類抱怨：為整車安全性帶來(lái)隱患及引起拋錨的抱怨；A類抱怨：不能接受的、 肯定會(huì)導(dǎo)致用戶抱怨的，如非常

22、嚴(yán)重的表面缺陷；B1類抱怨：有嚴(yán)重的影響和 妨礙的、明顯超出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍的抱怨；B類抱怨：不舒服的、干擾性的、超 出標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量抱怨；C1類抱怨：要求高的用戶明顯的抱怨；C類抱怨：要求高 的用戶普遍認(rèn)為的抱怨。其中上述抱怨的的多數(shù)問(wèn)題來(lái)自于車間各QRK控制點(diǎn) 以及奧迪特評(píng)審。 3.1.1 QRK與Fis-eQS系統(tǒng)簡(jiǎn)介 QRK即質(zhì)量環(huán)或過(guò)程質(zhì)量控制，是一汽-大眾汽車有限公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體 系的九要素之一。踐行一汽-大眾一直以來(lái)貫徹的質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢 查出來(lái)的理念。奧迪總裝車間根據(jù)德國(guó)大眾康采恩相關(guān)資料將QRK按下列描述 進(jìn)行運(yùn)作：將生產(chǎn)線根據(jù)其關(guān)聯(lián)性質(zhì)劃分成若干段，每個(gè)段即為一個(gè)QRK

23、單元。 而每個(gè)QRK單元中則包含多個(gè)Q RK負(fù)責(zé)人。 每個(gè)QRK都由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，即首先要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)定并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行記錄和必要時(shí)要對(duì)其進(jìn)行分析；其次對(duì)額定標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際進(jìn)行對(duì)比；另 外還要對(duì)立即產(chǎn)生的以及持續(xù)產(chǎn)生的問(wèn)題要進(jìn)行缺陷排除。三個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可， 否則質(zhì)量控制環(huán)將失去作用。下圖為質(zhì)量控制環(huán)包含類型及作用，從中可以清 晰地看出QRK的運(yùn)行模式。 Fis-eQS(Fis-elektronische Qualitaet System)是電子質(zhì)量系統(tǒng)的簡(jiǎn)稱， 是將質(zhì)量信息整合到Fis系統(tǒng)中，由該平臺(tái)對(duì)質(zhì)量信息進(jìn)行統(tǒng)一管理。該系統(tǒng) 主要包括四個(gè)模塊：質(zhì)量缺陷的錄入，車輛封鎖與放行，車輛組件

24、信息收集（包 括機(jī)械條碼和電子BZD信息），設(shè)備與系統(tǒng)的檢查結(jié)果（擰緊信息、電檢信息 的上傳）。而這四個(gè)模塊在Fis-eQS中分別叫做：缺陷、鎖車、裝備組、檢測(cè) 結(jié)果。其中缺陷模塊用來(lái)記錄車輛在生產(chǎn)過(guò)程中的缺陷。3.1.2 QRK問(wèn)題統(tǒng)計(jì) 奧迪總裝車間每個(gè)QRK點(diǎn)均設(shè)有缺陷信息錄入設(shè)備，通過(guò)Fis-eQS系統(tǒng)各 站點(diǎn)或HDT（康采恩統(tǒng)一缺陷樹(shù)）進(jìn)行錄入，可以減少手寫(xiě)造成的缺陷描述不 一致等問(wèn)題，以提高錄入的準(zhǔn)確性以及生產(chǎn)效率。目前奧迪總裝車間通過(guò)查詢 Fis-eQS中各控制點(diǎn)的缺陷統(tǒng)計(jì)信息可以很清晰的了解整車各階段，各部位出 現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題。表3.1為從Fis-eQS中一個(gè)QRK點(diǎn)的缺陷統(tǒng)計(jì)信息

25、。從表中可 以看出該問(wèn)題產(chǎn)生的主要缺陷為劃傷，且劃傷比例高達(dá)74.7%。而劃傷的產(chǎn)生 不僅來(lái)自外協(xié)零件本身，更多的由總裝生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生。 到此階段的主要缺陷類型并查找原因?qū)ζ湟灰唤鉀Q，避免問(wèn)題的在此出現(xiàn)。表 3.2數(shù)據(jù)中顯示目前出現(xiàn)缺陷頻次最高的為間隙、平度以及劃傷等問(wèn)題。結(jié)合 圖3.4 Fis-eQS統(tǒng)計(jì)的各專業(yè)分解圖，可以發(fā)現(xiàn)32%的缺陷問(wèn)題由總裝車間造 成。 以此統(tǒng)計(jì)為依據(jù)，便于質(zhì)量負(fù)責(zé)人快速響應(yīng)，可集中資源有針對(duì)性的排查 問(wèn)題根源，制定整改措施，指導(dǎo)車間責(zé)任工段自查互檢。并實(shí)施對(duì)整改措施進(jìn) 行驗(yàn)證和調(diào)整。針對(duì)以上經(jīng)常發(fā)生或者頻次比較高的問(wèn)題，整車ZP8終檢即 QRK20根據(jù)Fis-eQS

26、反饋的結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)控制。并在每臺(tái)車的隨車卡上附帶常 見(jiàn)缺陷檢查表。該方法直接有效地避免了一些問(wèn)題流到客戶手中。但是在保證 了整車的質(zhì)量的同時(shí)由于每臺(tái)車的檢車時(shí)間加長(zhǎng)也給整車交付帶來(lái)一定的壓 力。造成員工勞動(dòng)強(qiáng)度變大、車輛在車間積壓等問(wèn)題。 3.1.3奧迪特問(wèn)題統(tǒng)計(jì) 奧迪特（Audit）是按用戶的眼光和要求對(duì)產(chǎn)品符合性質(zhì)量和外觀質(zhì)量進(jìn)行 檢查的一種方法。近年來(lái)，它從單一的整車檢查發(fā)展到現(xiàn)在完整的產(chǎn)品質(zhì)量檢 查體系。奧迪特體系是目前多數(shù)公司用以評(píng)價(jià)該產(chǎn)品在制造廠質(zhì)量保證體系是 否有效的手段。截止到目前為止，一些知名汽車品牌汽車如德國(guó)的寶馬、奔馳、 大眾以及美國(guó)的福特等均采用奧迪特的評(píng)審方式來(lái)對(duì)其所

27、生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行內(nèi)部 質(zhì)量監(jiān)控。 奧迪特具有客觀、直觀、全面、責(zé)任部門明確以及能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展趨勢(shì)等特點(diǎn)。根據(jù)其固有的特點(diǎn)很容易從評(píng)審中找到生產(chǎn)管理的短板。其中 奧迪總裝車間涉及的奧迪特包括產(chǎn)品奧迪特、過(guò)程審核奧迪特。產(chǎn)品奧迪特是 對(duì)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審。它是站在用戶的角度以用戶的眼光去評(píng)價(jià)質(zhì)量的 好壞，屬于抽樣檢查且只對(duì)可感官質(zhì)量進(jìn)行檢查。過(guò)程審核奧迪特是對(duì)整個(gè)生 產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行審核，是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量能力的判定。 3.1.3.1產(chǎn)品奧迪特問(wèn)題統(tǒng)計(jì) 與奧迪總裝車間息息相關(guān)的產(chǎn)品審核有整車奧迪特和整車功能奧迪特。整 車奧迪特和整車功能奧迪特統(tǒng)稱為產(chǎn)品奧迪特。兩者抽車與評(píng)審計(jì)劃類似，是 對(duì)已

28、下線整車主要從功能方面進(jìn)行檢查、評(píng)審的一種質(zhì)量抽檢方法。評(píng)審計(jì)劃 既要根據(jù)德國(guó)康采恩的產(chǎn)品奧迪特的抽車標(biāo)準(zhǔn)又要考慮公司內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃安 排。抽車地點(diǎn)及位置為CP8終檢板式鏈且已檢測(cè)合格的車輛。 兩者之間的區(qū)別在于側(cè)重點(diǎn)不同：整車奧迪特偏重于對(duì)整車符合性質(zhì)量以 及外觀質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審；整車功能奧迪特側(cè)重于對(duì)整車功能項(xiàng)進(jìn)行評(píng)審。 （1）整車奧迪特現(xiàn)狀 2013年總裝車間奧迪特指標(biāo)并未100%完成。其中B類項(xiàng)數(shù)據(jù)波動(dòng)比較明顯。 而該問(wèn)題的產(chǎn)生也與奧迪新線剛剛啟動(dòng)有關(guān)。由整車奧迪特評(píng)審結(jié)果統(tǒng)計(jì)可以 發(fā)現(xiàn)總裝車間的主要問(wèn)題集中在坑包劃傷以及間隙匹配方面，其中老員工工作 地點(diǎn)的變動(dòng)，新員工培訓(xùn)時(shí)間短，新設(shè)備開(kāi)

29、始啟動(dòng)等等都對(duì)其有一定的影響。 下表為針對(duì)某一車型某個(gè)月的數(shù)據(jù)所統(tǒng)計(jì)的單車B類項(xiàng)及C類項(xiàng)重點(diǎn)問(wèn)題。 不足之處： a.整車奧迪特具有很強(qiáng)的抽檢特點(diǎn)。但因其抽檢特點(diǎn)，一般為一款車型每 天抽一臺(tái)車，與每天生產(chǎn)700臺(tái)車的生產(chǎn)節(jié)拍相比，樣本概率偏低。導(dǎo)致數(shù)據(jù) 與實(shí)際生產(chǎn)情況有一定的出入。 b.整車奧迪特指標(biāo)作為公司每個(gè)管理人員的KPI重要指標(biāo)之一，整車奧迪 特的評(píng)審結(jié)果往往會(huì)引起整個(gè)公司所有相關(guān)人員的過(guò)于關(guān)注。因此奧迪特評(píng)審 員的評(píng)審?fù)谫|(zhì)量控制方面無(wú)形中起到導(dǎo)向作用。這個(gè)時(shí)候?qū)W迪特評(píng)審員 的專業(yè)與素養(yǎng)就有極高的要求。否則將影響其客觀獨(dú)立性。 ）整車功能奧迪特現(xiàn)狀2（ （2）整車功能奧迪特現(xiàn)狀 功

30、能奧迪特根據(jù)功能項(xiàng)特點(diǎn)區(qū)分為機(jī)倉(cāng)/底盤奧迪特、電器奧迪特、淋雨密 封性?shī)W迪特以及路試奧迪特四大摸塊。 機(jī)倉(cāng)/底盤奧迪特，是對(duì)整車機(jī)倉(cāng)和底盤進(jìn)行評(píng)審。重點(diǎn)檢查區(qū)域?yàn)楦鞣N管 路是否干涉有磨損的風(fēng)險(xiǎn)；零件裝配是否到位；是否漏裝錯(cuò)裝等。 電器奧迪特，是指對(duì)所有的用電設(shè)備及控制器功能、電器運(yùn)行狀況進(jìn)行檢 測(cè)?？刂破鳈z測(cè)設(shè)備目前主要使用ODS和VAS 5052a兩種。 淋雨密封性?shī)W迪特，依據(jù)德國(guó)康采恩標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的角度和一定的時(shí)間、 雨量對(duì)整車進(jìn)行整車的密封性進(jìn)行檢測(cè)。 路試奧迪特：除了檢查車輛在行駛過(guò)程中的產(chǎn)生的噪音問(wèn)題之外還要對(duì)車 輛在行駛中所要用到的功能進(jìn)行評(píng)審，如：雨刮功能、后視鏡加熱功能、AC

31、C 主動(dòng)巡航、夜視等等。功能奧迪特除了對(duì)問(wèn)題檢測(cè)之外還要對(duì)其進(jìn)行問(wèn)題分析與促進(jìn)。功能方面 主要問(wèn)題來(lái)源除了奧迪特評(píng)審員日常評(píng)審之外還有一部分來(lái)自車間、PDI、總裝、 整車奧迪特、CP8終檢以及質(zhì)保路試反饋的問(wèn)題。2014年共對(duì)功能奧迪特125 項(xiàng)重點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行了促進(jìn)。目前功能項(xiàng)出現(xiàn)的問(wèn)題85%集中在顧客有抱怨而27 不會(huì)影響到安全方面的問(wèn)題，也就是公司內(nèi)部統(tǒng)稱的B類項(xiàng)問(wèn)題上。其中以外 協(xié)件帶來(lái)的問(wèn)題居多，占其中的60%。而125項(xiàng)問(wèn)題中近半數(shù)涉及總裝車間裝 配問(wèn)題。 功能奧迪特評(píng)審依然存在以下不足： a、促進(jìn)力度不足，導(dǎo)致同類問(wèn)題反復(fù)發(fā)生。 針對(duì)多次發(fā)生同一問(wèn)題雖然每次都能接到反饋改進(jìn)的措施

32、，但是從實(shí)車質(zhì) 量狀態(tài)來(lái)看，并沒(méi)有太多改善。 b、涉及CKD零件相關(guān)質(zhì)量議題，改進(jìn)緩慢。 在CKD零件管理方面，一汽-大眾仍處于劣勢(shì)。碰到質(zhì)量問(wèn)題雖然與德國(guó)對(duì) 口部門多次反復(fù)練習(xí)，但是往往無(wú)最終答案。對(duì)于屬于ZP3范圍內(nèi)的零件，公 司內(nèi)部尚無(wú)相應(yīng)的流程及人員管理。 3.1.3.2過(guò)程審核奧迪特問(wèn)題統(tǒng)計(jì) 過(guò)程審核奧迪特是對(duì)車間生產(chǎn)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)由此可能 造成的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估。針對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果有針對(duì)性的采取各種措施，使整個(gè)生產(chǎn) 過(guò)程能夠在受控的前提下穩(wěn)定有序地進(jìn)行。過(guò)程審核奧迪特包含系統(tǒng)審核、物 流審核、工位器具專項(xiàng)審核、定期/突發(fā)性專向?qū)徍说?個(gè)方面。2014年按審 核計(jì)劃，對(duì)轎車一

33、廠總裝車間四個(gè)車型的36個(gè)系統(tǒng)開(kāi)展了兩輪系統(tǒng)審核，車型 的符合率均為89%，未達(dá)到目標(biāo)值90%。 （1）系統(tǒng)審核 從各車型子要素得分情況來(lái)看，薄弱環(huán)節(jié)集中在過(guò)程輸出、人力資源、物 質(zhì)資源三方面。 a、過(guò)程輸出方面：在操作過(guò)程中使用無(wú)防護(hù)工具或者因過(guò)程輸出超標(biāo)易造 成坑包劃傷（DBK）等； b、人力資源方面：工位器具使用時(shí)錯(cuò)誤的拿取方式或者未按照標(biāo)準(zhǔn)操作卡28 操作有導(dǎo)致零件損壞或者進(jìn)入雜物的風(fēng)險(xiǎn)； c、物質(zhì)資源方面：主要涉及到設(shè)備損壞、定位輔具的使用及車內(nèi)加注液的 參數(shù)設(shè)定等方面。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)將會(huì)對(duì)商品車的功能產(chǎn)生影響。 （2）工位器具專向?qū)徍?奧迪總裝車間自2011年起，開(kāi)始對(duì)總裝的工位器具進(jìn)

34、行專項(xiàng)審核。截止到 目前總體符合率為91%。仍有少量的工位器具尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。 （3）物流審核 2014年對(duì)總裝車間的物流入口及超市，共8個(gè)區(qū)域進(jìn)行了物流審核；最新 一輪審核的符合率為85%，薄弱環(huán)節(jié)依然為核心過(guò)程。 奧迪總裝車間物流審核常出現(xiàn)的重點(diǎn)問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：超市燈光揀選區(qū)內(nèi) 線束超出料斗之外，與器具滑道發(fā)生剮蹭；線束料斗內(nèi)落滿灰塵；備貨區(qū)操作 者拿取零件位置錯(cuò)誤等等。這些問(wèn)題往往會(huì)造成破壞零件功能、進(jìn)入粉塵、零 件表面磕碰劃傷的風(fēng)險(xiǎn)。 （4）定期專項(xiàng)審核 針對(duì)總裝車間的重點(diǎn)工藝過(guò)程展開(kāi)定期專項(xiàng)審核，加強(qiáng)核心過(guò)程控制；結(jié) 合現(xiàn)生產(chǎn)及售后多次出現(xiàn)的質(zhì)量抱怨，對(duì)加注工藝、檢測(cè)工藝、風(fēng)擋涂膠工藝

35、、MMI灌裝工藝、清擦工藝、充電器、QRK、整車車身防護(hù)、定值力矩扳手校驗(yàn)、 擰緊設(shè)備Lbbering槍頭潤(rùn)滑等10項(xiàng)核心工藝過(guò)程，從設(shè)備的參數(shù)設(shè)置、設(shè)備 狀態(tài)、人員操作等方面進(jìn)行定期的專項(xiàng)審核促進(jìn)。 定期專項(xiàng)審核中共計(jì)發(fā)現(xiàn)291項(xiàng)問(wèn)題，其中280項(xiàng)已解決，尚有4%未得到 改善。 （5）突發(fā)性專項(xiàng)審核 奧迪總裝車間針對(duì)奧迪B8車門淋雨不密封專項(xiàng)審核、奧迪Q5后門防護(hù)密 封條專項(xiàng)審核、總裝車間冷凝器及空調(diào)管連接專項(xiàng)審核等共19項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行專項(xiàng)29 審核。 突發(fā)問(wèn)題舉例：MAF Q5車輛萬(wàn)向軸處裝配，與德國(guó)生產(chǎn)工藝不一致。車間 生產(chǎn)的Q5車輛，套管是在前圍毛氈下方；德國(guó)Q5車輛，套管是在前圍毛氈上

36、方，壓住前圍毛氈，有產(chǎn)生噪音的可能?？傃b車間28工位，操作者一直按照護(hù) 套在前圍毛氈下方裝配，總裝車間同意按照德國(guó)裝配工藝進(jìn)行工藝切換。但目 前由于Q5車輛前圍毛氈洞口不規(guī)則，轉(zhuǎn)向柱的護(hù)套無(wú)法完全覆蓋柱前圍毛氈洞 口，導(dǎo)致無(wú)法正常順利切換。 3.2質(zhì)量管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析 奧迪總裝車間質(zhì)量管理體系兼具中西方質(zhì)量管理特色，它是在德國(guó)康采恩 質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上結(jié)合一汽-大眾的實(shí)際情況建立的。從行業(yè)上來(lái)看該體系 目前整體架構(gòu)全面，在國(guó)內(nèi)主機(jī)廠范圍內(nèi)仍處于前沿地位。但從實(shí)際運(yùn)行中來(lái) 看，仍然存在著不足且在實(shí)際實(shí)施中存在著一定的困難。 3.2.1人員問(wèn)題分析 盡管一汽大眾已成立20多年，但仍是一個(gè)相

37、對(duì)年輕的企業(yè)。隨著公司的發(fā) 展，規(guī)模的壯大，員工的隊(duì)伍也趨于年輕化。這對(duì)企業(yè)而言既有優(yōu)勢(shì)同時(shí)也存 在著一定的劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)方面就是年輕的員工隊(duì)伍普遍受過(guò)良好的教育。學(xué)習(xí)方 面有熱情，且接受新鮮事物比較快，上進(jìn)心強(qiáng)。同樣這樣的員工隊(duì)伍劣勢(shì)也是 很明顯的，即經(jīng)驗(yàn)少，動(dòng)手能力差。當(dāng)然也存在著年輕人普遍存在的問(wèn)題好動(dòng)、 不踏實(shí)等。對(duì)質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)不豐富，對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題需要注意的細(xì)節(jié)了解不充 分。因而往往會(huì)在工作中忽略某些細(xì)微環(huán)節(jié)，導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。如DBK的產(chǎn) 生，多數(shù)情況屬于人為造成。以?shī)W迪總裝區(qū)域人員為例：總數(shù)共有857人，實(shí) 習(xí)生占有相當(dāng)一部分比例且人員流動(dòng)性大。在某一些崗位的平均工作時(shí)間僅約30 一

38、年半。 其次，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員對(duì)于某些技術(shù)更改中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)重視程度不足，尤其 是那些僅僅對(duì)產(chǎn)品的觸感，視覺(jué)或者聲學(xué)等方面的技術(shù)更改。在項(xiàng)目過(guò)程中， 產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員會(huì)接到關(guān)于這些產(chǎn)品的外觀目視效果、零部件表面的觸感以及噪 音等方面的反饋。由于片面的追求成本優(yōu)化，這些問(wèn)題未得到足夠的重視。 另外，車間生產(chǎn)操作者往往由于其自身專業(yè)以及素質(zhì)的局限性往往缺乏質(zhì) 量意識(shí)。操作者在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，只是關(guān)注是否完成了裝配任務(wù)。而對(duì)于這個(gè)過(guò) 程中所造成的其他區(qū)域的坑包劃傷以及贓物損壞等并不關(guān)注。尤其是在返修車 輛時(shí)，返修工在返修區(qū)域獨(dú)立操作，對(duì)缺陷問(wèn)題進(jìn)行返修，他們擁有很大的自 由度。而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只能對(duì)其檢查或提醒。由于檢

39、查或提醒不能時(shí)時(shí)進(jìn)行，這種 情況下，質(zhì)量意識(shí)差的返修人員將會(huì)忽視對(duì)車身的防護(hù)，或者不及時(shí)更換已臟 污的手套等。因而導(dǎo)致在返修過(guò)程中造成大量DBK或者贓污問(wèn)題產(chǎn)生。 人員問(wèn)題主要表現(xiàn)在員工對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知、態(tài)度和所掌握的質(zhì)量知識(shí)。眾所 周知，所有的事物都有其本身的質(zhì)量屬性，而且此種屬性要通過(guò)接觸事物才能夠被人們所把握?？墒琴|(zhì)量又不同于數(shù)量可以感性的便于把握。要形成對(duì)質(zhì)量 認(rèn)知需要一個(gè)過(guò)程。此過(guò)程不僅復(fù)雜而且漫長(zhǎng)，僅僅通過(guò)員工自發(fā)的、盲目的、 放任自流的實(shí)踐和學(xué)習(xí)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到員工應(yīng)有的與相應(yīng)工作所匹配的質(zhì)量 認(rèn)知要求。 技術(shù)的提高并不是產(chǎn)品質(zhì)量提高地關(guān)鍵，而最關(guān)鍵的往往是質(zhì)量觀念以及 對(duì)質(zhì)量的態(tài)度

40、。員工對(duì)質(zhì)量的知識(shí)掌握的越豐富，對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知也就更容易。 而質(zhì)量知識(shí)越豐富。越能夠提高員工的質(zhì)量能力。然而，一個(gè)員工質(zhì)量知識(shí)的 多少并不能代表其質(zhì)量意識(shí)的淡薄與否。由于公司規(guī)模的極速擴(kuò)張，員工在質(zhì) 量認(rèn)知、態(tài)度以及所掌握的質(zhì)量知識(shí)方面仍有一定的欠缺。需要對(duì)員工根據(jù)需 要進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)這方面的認(rèn)知，強(qiáng)化其質(zhì)量意識(shí)。31 3.2.2流程問(wèn)題分析 隨著一汽-大眾公司的逐步壯大，三地四廠的建立以及多個(gè)組織機(jī)構(gòu)的成 立。公司現(xiàn)有流程覆蓋不到位甚至出現(xiàn)多個(gè)部門職責(zé)不清的情況?，F(xiàn)有質(zhì)量問(wèn) 題中涉及到流程及組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題約有32%。 涉及到流程及組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先是各部門之間職責(zé)

41、不清。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題部門之間的溝通不及時(shí)，從而 影響質(zhì)量的處理效率。如：漏雨問(wèn)題，理論上可由總裝車間、質(zhì)量保證或者M(jìn)E 負(fù)責(zé)。由于每個(gè)部門都能牽頭負(fù)責(zé)，而實(shí)際上卻會(huì)出現(xiàn)兩種情況：無(wú)人負(fù)責(zé)， 或者是每個(gè)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。絕大多數(shù)的情況往往是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問(wèn)題各部門均單 獨(dú)分析，彼此間缺乏信息溝通。而棘手問(wèn)題各部門之間互相推諉無(wú)人出頭解決。 由于多個(gè)部門依據(jù)現(xiàn)有流程都有對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析、促進(jìn)的職責(zé)和權(quán)利。但 實(shí)際上每個(gè)部門掌握的情況卻不一致，雖然均有所了解，但卻無(wú)統(tǒng)一部門將這 些了解的信息跨部門集合起來(lái)，非常不利于分析工作的開(kāi)展，以及后續(xù)質(zhì)量措 施的制定和驗(yàn)證。 其次是一汽-大眾質(zhì)量管理部分流程過(guò)于陳舊。

42、隨著公司規(guī)模的壯大，原有 的流程已經(jīng)滿足不了現(xiàn)有的需求，或是現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生變化。而原有 的流程依然處于有效狀態(tài)。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題員工往往無(wú)法依據(jù)流程的指導(dǎo)進(jìn)行下 一步工作，而要花大量的時(shí)間通過(guò)自己的人脈一步步核實(shí)溝通，才能找到下一 步的問(wèn)題接收者。這就給員工的工作額外增加更多的負(fù)擔(dān)。處理問(wèn)題的時(shí)間無(wú) 形中要拉長(zhǎng)。車間出現(xiàn)緊急問(wèn)題時(shí)會(huì)由于流程原因造成批量滯留乃至停產(chǎn)等。 給公司造成巨大的損失。 另外，公司內(nèi)部缺少質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)積累和知識(shí)共享的平臺(tái)。奧迪總裝車間 在質(zhì)量管理過(guò)程中，有很多質(zhì)量問(wèn)題在車輛從預(yù)生產(chǎn)到批量生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)反 復(fù)多次出現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)階段或問(wèn)題出現(xiàn)的初始階段，如有相關(guān)的

43、人員對(duì)其問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)并匯總并將經(jīng)驗(yàn)傳給相關(guān)人員，則可避免問(wèn)題再次發(fā)生 或在問(wèn)題再次產(chǎn)生時(shí)及時(shí)糾正。同時(shí)還可以減少浪費(fèi)大量的人力、財(cái)力。到目 前為止，質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)以及知識(shí)方面的共享尚無(wú)統(tǒng)一的規(guī)定，仍然由部門科 室甚至個(gè)人自動(dòng)自發(fā)進(jìn)行。該狀態(tài)在人員長(zhǎng)期不變動(dòng)的情況下不會(huì)暴露太大問(wèn) 題。一旦人員及組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)，則質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的積累和知識(shí)的共享將會(huì) 無(wú)法得到持續(xù)，或者信息不完整。長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法得到傳播發(fā)揚(yáng)，重復(fù)出 現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再次犯錯(cuò)也將在所難免。 大眾奧迪總裝車間加強(qiáng)質(zhì)量管理的對(duì)策-章一汽4第4.1實(shí)施過(guò)程控制方法 4.1.1加強(qiáng)QRK質(zhì)量控制 2014年一汽-大眾完成產(chǎn)銷突破175萬(wàn)的戰(zhàn)

44、略目標(biāo)，QRK作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理 體系中最重要的質(zhì)量控制環(huán)節(jié)之一，保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成；隨著公 司由做大到做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，QRK對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量的控制作用也愈來(lái)愈重要。車間傳統(tǒng) 的質(zhì)量控制方式，往往到終檢點(diǎn)發(fā)現(xiàn)缺陷后才通知操作人員，過(guò)程中的組織成 員間缺少信息的溝通，以至于缺陷積累到整車裝配完成而難以返工。開(kāi)展QRK 的目的是通過(guò)及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，查找缺陷產(chǎn)生的原因，確定并實(shí)施排除措施；提 高過(guò)程的透明度；對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)化和改進(jìn)了所有過(guò)程參與者 的信息交流方式、為過(guò)程優(yōu)化及效果跟蹤奠定了基礎(chǔ)。因此，奧迪總裝車間仍 需將QRK質(zhì)量管理能力提升作為一項(xiàng)重要工作。側(cè)重于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量實(shí)行過(guò)程控 制

45、，從而將人為缺陷迅速消除在生產(chǎn)過(guò)程之中?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)現(xiàn)有QRK體制進(jìn)行 完善以及對(duì)員工培訓(xùn)和激勵(lì)以及績(jī)效考核等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)QRK的加強(qiáng)控制工 作。 4.1.1.1完善QRK體制 （1）深入開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量審查工作：按照車間審核計(jì)劃開(kāi)展內(nèi)審，認(rèn)真做好 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)據(jù)采集、反饋、分析工作。 （2）完善QRK體系建設(shè)：完善QRK質(zhì)量控制信息的收集與反饋工作，確保 質(zhì)量信息及時(shí)準(zhǔn)確，信息流規(guī)范化。 （3)完善QRK培訓(xùn)體系：進(jìn)一步完善QRK的培訓(xùn)體系，搭建綜合培訓(xùn)平臺(tái)，全面提高QRK人員能力。 （4)搭建交流平臺(tái)：搭建交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)車間內(nèi)部、跨車間甚至是跨公司 的QRK經(jīng)驗(yàn)交流。 （5)開(kāi)展對(duì)口交援：針

46、對(duì)薄弱工段、班組采取對(duì)口支援的方式，與其共同 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并根據(jù)該問(wèn)題由兩個(gè)班組共同來(lái)制定改進(jìn)措施。提高兩個(gè)班組發(fā)現(xiàn)、 分析及解決問(wèn)題等能力的同時(shí)提高工作的效率。 具體實(shí)施方案如下表所示： 4.1.1.2開(kāi)展QRK員工激勵(lì) （1）開(kāi)展特色QRK培訓(xùn)工作，提高QRK員工技能，通過(guò)多層次的培訓(xùn)提升 全員的質(zhì)量意識(shí)，尤其是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和缺陷處理流程的培訓(xùn)，使自檢、互檢、終 檢發(fā)揮應(yīng)有的作用。例如：錄制QRK教學(xué)視頻，統(tǒng)一培訓(xùn)教材，用于提高培訓(xùn) 效果。 （2）開(kāi)展QRK技能比武，提升QRK人員工作熱情，以加速Q(mào)RK檢查技能提 升，推舉出優(yōu)秀QRK典型，營(yíng)造“你追我趕”的良好氛圍，開(kāi)展崗位技能比武， 提升QR

47、K人員的自身素質(zhì)。 （3）技能創(chuàng)新，如制作QRK人員口袋書(shū)，方便檢察人員隨身攜帶，隨時(shí)查 看，提高QRK員工工作效率。 4.1.1.3實(shí)施QRK員工績(jī)效考核 進(jìn)一步完善QRK人員績(jī)效考核機(jī)制。根據(jù)公司的績(jī)效考核內(nèi)容，針對(duì)QRK 工作具體內(nèi)容和特點(diǎn)，對(duì)于各考核項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，考核內(nèi)容數(shù)據(jù)化，形成QRK 員工績(jī)效考核體系，提高QRK人員質(zhì)量檢車的積極性。 隨著對(duì)員工QRK質(zhì)量問(wèn)題處理能力的提升，多項(xiàng)內(nèi)部、外部的質(zhì)量問(wèn)題都 在工段、班組的推動(dòng)、協(xié)調(diào)下得到有效控制。加強(qiáng)QRK質(zhì)量控制之后的成果可 單車缺陷率來(lái)體現(xiàn)。CP7以從4.1.2重點(diǎn)管理DBK工作 DBK工作思路不變，員工DBK意識(shí)是關(guān)鍵，DBK工

48、作的重點(diǎn)在于對(duì)目前工作 模式進(jìn)行精細(xì)化管理并提升員工DBK意識(shí)。其主要DBK工作應(yīng)圍繞硬件提升、 意識(shí)與能力提升、專題改進(jìn)、提升活動(dòng)、流程完善等方面開(kāi)展。 其各項(xiàng)工作重點(diǎn)如下： （1）硬件提升： -0工位兩側(cè)燈箱的落實(shí) -QRK8燈光帶的落實(shí) -流動(dòng)三色燈箱的落實(shí) （2）意識(shí)與能力提升 -新員工DBK培訓(xùn)與三級(jí)安全培訓(xùn)結(jié)合 -DBK協(xié)調(diào)人工作能力提升 -缺陷車進(jìn)行實(shí)車分析 -DBK小組開(kāi)展沖壓、焊裝、油漆工藝學(xué)習(xí) -QRK專業(yè)能力提升培訓(xùn) ）專題改進(jìn)3（ -坑包劃傷防護(hù)專項(xiàng)改進(jìn) -內(nèi)飾件臟防護(hù)專項(xiàng)改進(jìn) -DBK工藝更改專項(xiàng)改進(jìn) （4）提升活動(dòng) -檢車技能比武大賽 -組織學(xué)習(xí)長(zhǎng)春總裝車間的DBK

49、控制方法 -每月針對(duì)工段及個(gè)人DBK工作進(jìn)行評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì) （5）流程完善 -持續(xù)優(yōu)化DBK分解原則 -批量DBK問(wèn)題處理方法 -0工位DBK工作方法轉(zhuǎn)型 -DBK協(xié)調(diào)人工作方法指導(dǎo) -豐富DBK網(wǎng)控?cái)?shù)據(jù)庫(kù) 4.1.3增強(qiáng)人員管理 （1）建立培訓(xùn)體系 建立階梯式培訓(xùn)體系： 建立能力模型、依據(jù)能力模型對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)、盡力考核流程實(shí)施考核機(jī) 制、制定選拔晉級(jí)方案、建立人才儲(chǔ)備庫(kù)對(duì)人才分級(jí)儲(chǔ)備。 （2）提升骨干能力 對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)并制定培訓(xùn)流程 由班組長(zhǎng)進(jìn)行員工的層次劃分；-組織員工按照相應(yīng)層次具備的能力進(jìn)行培訓(xùn)； -依據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行考核； -依據(jù)考核結(jié)果確認(rèn)員工的級(jí)別 38 按層次劃分：將班次員工按照

50、實(shí)際能力進(jìn)行A、B、C、D等級(jí)劃分 制定培訓(xùn)計(jì)劃：班組長(zhǎng)每月制定各層次員工的培訓(xùn)計(jì)劃 建立工段、區(qū)域人才儲(chǔ)備庫(kù)考核晉級(jí)后，將各層次骨干進(jìn)行存檔，以 應(yīng)對(duì)人員流失問(wèn)題。 （3）保障人員更替 針對(duì)人員變化情況制定人員更替方案，實(shí)施橫向、縱向以及直接幫扶機(jī)制。 直至新員工能夠合格上崗為止。對(duì)員工進(jìn)行多技能培訓(xùn)并進(jìn)行崗位輪換提升政 策，保障員工在人員變化時(shí)能夠及時(shí)替換。 4.2優(yōu)化質(zhì)量體系管理 4.2.1成立跨職能團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品質(zhì)量是公司取得成功的根本因素。為保障持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng) 優(yōu)勢(shì)，需要構(gòu)建公司內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)勁的流程體系。一個(gè)快速高效的問(wèn)題解決流 程具有極其重要的意義。對(duì)于跨工廠的問(wèn)題解決可以采

51、用跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析 解決?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)是對(duì)工廠的問(wèn)題進(jìn)行解決分析，由指定部門承擔(dān)主導(dǎo)責(zé)任（組 長(zhǎng)）。通過(guò)明確問(wèn)題分析、措施制定和措施實(shí)施等各環(huán)節(jié)中各個(gè)相關(guān)責(zé)任部門 職責(zé)，來(lái)持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)流程，從而增強(qiáng)生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加客戶滿 意度。 整車根據(jù)各區(qū)域特色分為前端、后端、車門、內(nèi)飾/外飾、傳動(dòng)系、電子/ 電器、淋雨及噪音模塊。根據(jù)模塊特點(diǎn)由執(zhí)行分析和制定措施所需要的專業(yè)部 門各派一名固定的成員構(gòu)成跨職能團(tuán)隊(duì) （1)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行責(zé)任交接 由問(wèn)題識(shí)別者將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行責(zé)任交接，將抱怨劃分給相應(yīng)的“流程負(fù) 責(zé)人”，并將責(zé)任交接，由“流程負(fù)責(zé)人”開(kāi)始預(yù)分析。39 根據(jù)康采恩“責(zé)任部門判定輔助文件

52、”方針判定責(zé)任部門；“問(wèn)題識(shí)別者” 可以是“流程負(fù)責(zé)人”?！傲鞒特?fù)責(zé)人”可以從車間內(nèi)部和車間外部接收問(wèn)題 來(lái)源。車間內(nèi)部問(wèn)題來(lái)源主要是班組長(zhǎng)無(wú)法解決、在QRK被發(fā)現(xiàn),、一次交檢等 出現(xiàn)的問(wèn)題?！傲鞒特?fù)責(zé)人”在車間例會(huì)（早會(huì)）上或者直接（通過(guò)個(gè)人聯(lián)系） 獲得評(píng)價(jià)質(zhì)量報(bào)告后主動(dòng)地開(kāi)始問(wèn)題解決。車間外部的問(wèn)題來(lái)源與整車奧迪特， PDI講評(píng)等問(wèn)題講評(píng)會(huì)議上由質(zhì)量團(tuán)隊(duì)代表作為車間聯(lián)系人參加將問(wèn)題納入問(wèn) 題清單中。 （2）通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行詳細(xì)分析 制定針對(duì)詳細(xì)分析的進(jìn)度計(jì)劃（如有需要，與團(tuán)隊(duì)成員一起），包括分析 步驟，負(fù)責(zé)人等等。并在下次FAP會(huì)議上展示進(jìn)度計(jì)劃。 （3）召集跨職能團(tuán)隊(duì) 在跨職能團(tuán)隊(duì)中對(duì)

53、問(wèn)題及后續(xù)工作進(jìn)行討論（與相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)成員一起）； 根據(jù)需要委派團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行詳細(xì)分析；一起協(xié)商確定分析步驟。 （4）進(jìn)行詳細(xì)分析 根據(jù)跨職能團(tuán)隊(duì)委托，負(fù)責(zé)進(jìn)行詳細(xì)分析（也可以是跨職能團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)自己 負(fù)責(zé)分析），詳細(xì)檢測(cè)人、機(jī)、料、法、環(huán)（如實(shí)驗(yàn)室，測(cè)量間，廠家等等） ）匯總分析結(jié)果5（由跨職能團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)匯總詳細(xì)分析的結(jié)果并與相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)成員討論分析結(jié) 果。如問(wèn)題由多個(gè)原因產(chǎn)生，則需要評(píng)價(jià)各個(gè)原因?qū)θ毕莸漠a(chǎn)生影響。 （6）擴(kuò)展詳細(xì)分析 如果跨職能團(tuán)隊(duì)無(wú)法找出缺陷原因可以聯(lián)合其他跨職能團(tuán)隊(duì)或其他專業(yè)/ 職能部門進(jìn)行在工廠內(nèi)或跨工廠的其他詳細(xì)分析。 4.2.2質(zhì)量控制專項(xiàng)審核 對(duì)現(xiàn)有的質(zhì)量問(wèn)題統(tǒng)計(jì)、匯總形成

54、各種類別質(zhì)量數(shù)目庫(kù)，并以該質(zhì)量數(shù)據(jù)40 庫(kù)為依據(jù)，結(jié)合車間審核小組的審核方法，展開(kāi)系列的質(zhì)量控制專項(xiàng)審核，并 將此項(xiàng)工作制度化、流程化。 具體可實(shí)施以下專項(xiàng)審核： （1）針對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范管理以及DBK網(wǎng)絡(luò)布控隱患點(diǎn)進(jìn)行DBK專項(xiàng)審核； （2）依據(jù)錯(cuò)漏裝數(shù)據(jù)庫(kù)及措施，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行漏錯(cuò)裝問(wèn)題專項(xiàng)審核； （3）依據(jù)自/互檢數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)自/互檢落實(shí)情況進(jìn)行自/互檢專項(xiàng)審核； （4）依據(jù)CP8奧迪特/PDI缺陷控制措施數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)落實(shí)情況進(jìn)行外部評(píng) 審專項(xiàng)審核。 4.2.3質(zhì)量管理體系的穩(wěn)固 質(zhì)量管理體系已經(jīng)開(kāi)始穩(wěn)定運(yùn)行，伴隨著生產(chǎn)的持續(xù)進(jìn)行、人員更替等各 方面外部因素的影響，質(zhì)量管理體系需持續(xù)穩(wěn)固、不

55、斷糾偏、狠抓落實(shí)。 （1）定期審核： 生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題種類多、變化大、時(shí)間不確定，這對(duì)管理體系的落實(shí)成效是 巨大的考驗(yàn)，需要定期審核作保障。 （2）持續(xù)滲透： 隨著生產(chǎn)波動(dòng)、人員更替、執(zhí)行遇受阻等，管理體系會(huì)斷檔、會(huì)偏倚，需 要通過(guò)不斷普及、持續(xù)滲透來(lái)夯實(shí)、穩(wěn)固。 （3）常抓落實(shí)： 質(zhì)量管理體系中的每一項(xiàng)流程、規(guī)定都需要落實(shí)到相應(yīng)的日常工作中方可 見(jiàn)成效，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、常抓落實(shí)是關(guān)鍵。 4.2.4質(zhì)量管理體系的完善與優(yōu)化 在穩(wěn)固目前質(zhì)量管理體系的前提下，計(jì)劃在2015年對(duì)質(zhì)量目標(biāo)管理、質(zhì)量 KPI分解、質(zhì)量促進(jìn)平臺(tái)、信息反饋機(jī)制四個(gè)方面進(jìn)行完善和優(yōu)化，旨在更有41 效的服務(wù)于質(zhì)量控制。 （1）完善質(zhì)量目標(biāo)管理： 整合各個(gè)質(zhì)量細(xì)分工作目標(biāo)，合理劃分權(quán)重，形成質(zhì)量目標(biāo)管理月報(bào)，引 導(dǎo)各工段開(kāi)展質(zhì)量工作以目標(biāo)為導(dǎo)向。 （2）分解質(zhì)量KPI： 目前奧迪特責(zé)任判定原則局限性大，對(duì)于提高奧迪特成績(jī)的作用有限，計(jì) 劃重新研討、確立責(zé)任歸屬劃分原