戴爾直銷模式悄然變化

1、戴爾直銷模式悄然變化自從邁克爾戴爾歸來(lái)，曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的戴爾模式正悄然改變。對(duì)于他所創(chuàng)造的直接模式，邁克爾正在用行動(dòng)重新詮釋。 2007年11月30日，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，是尷尬的一天。 這一天，戴爾公布了其第三財(cái)季財(cái)務(wù)報(bào)告。第三財(cái)季收入較去年同期增長(zhǎng)9%，創(chuàng)下公司歷史最好業(yè)績(jī)，達(dá)156億美元自從邁克爾戴爾歸來(lái)，曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的戴爾模式正悄然改變。對(duì)于他所創(chuàng)造的直接模式，邁克爾正在用行動(dòng)重新詮釋。 2007年11月30日，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，是尷尬的一天。 這一天，戴爾公布了其第三財(cái)季財(cái)務(wù)報(bào)告。第三財(cái)季收入較去年同期增長(zhǎng)9%，創(chuàng)下公司歷史最好業(yè)績(jī)，達(dá)156億美元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上漲13%，為8.29億美元；每股收益達(dá)3

2、4美分，同比增長(zhǎng)26%。然而，納斯達(dá)克卻無(wú)情地給戴爾潑了一盆冷水，戴爾股價(jià)在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，為7年來(lái)最大單日跌幅。 當(dāng)戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)（Amit Midha）面對(duì)記者專訪時(shí)，卻始終面帶微笑。顯然，24小時(shí)之前的股價(jià)大跌并沒(méi)有影響他的心情。他告訴記者：“投資人有自己的一套投資想法，作為公司來(lái)講，我們是代表了公司的股東在做正確的事情，我們希望能有更多的客戶，我們相信現(xiàn)在所做的事情是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)地維護(hù)股東的利益，會(huì)在長(zhǎng)期得到投資人的認(rèn)可！” 的確，閔毅達(dá)和他所帶領(lǐng)的中國(guó)地區(qū)，正在做著正確的事情。作為戴爾全球增長(zhǎng)最快的區(qū)域之一，中國(guó)地區(qū)在這個(gè)印度人的領(lǐng)

3、導(dǎo)下，第三財(cái)季實(shí)現(xiàn)22%的收入增長(zhǎng)和26%的出貨量增長(zhǎng)率。雖然這與印度的30%和巴西的42%的出貨量增長(zhǎng)率看上去還有一定差距，但是，要知道，中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)總量是印度的5倍，是巴西的4倍多。 10年前的1998年，戴爾在廈門(mén)建立了中國(guó)客戶中心，從此開(kāi)始了在這個(gè)新興市場(chǎng)的攻城略地。當(dāng)然，比起1998年的那場(chǎng)大洪水，戴爾的到來(lái)并沒(méi)有引起太多人的注意。 在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，戴爾并沒(méi)有改變其在美國(guó)獲得成功的做法，率先開(kāi)通了800免費(fèi)熱線。客戶不僅可以通過(guò)800熱線迅速獲得技術(shù)咨詢和服務(wù)，而且可以向有關(guān)專家咨詢產(chǎn)品或敘述訂購(gòu)需求，由專家提供參考意見(jiàn)，幫助選定所需要的配置。這種買電腦的方式，是中國(guó)用戶過(guò)去從未

4、有過(guò)的經(jīng)歷。 戴爾將自己的直銷模式稱為“直接經(jīng)營(yíng)”。自1998年將這種模式引入中國(guó)以來(lái)，短短十年間，戴爾中國(guó)的發(fā)展超過(guò)了全球任何市場(chǎng)：戴爾在中國(guó)從沒(méi)有工廠到現(xiàn)在的有兩家工廠，其中有一家工廠是出口韓國(guó)、日本的；在中國(guó)電子出口排名中，戴爾能夠排進(jìn)前20位；每年在中國(guó)采購(gòu)180億美元的電腦零部件及相關(guān)產(chǎn)品，直接雇傭員工6000人，分布在全國(guó)20多個(gè)城市；在上海戴爾建立了自己的研發(fā)設(shè)計(jì)中心；在大連建立了呼叫中心，主要是支持韓國(guó)和日本。 閔毅達(dá)透露：“中國(guó)下一個(gè)五年計(jì)劃中提到服務(wù)外包業(yè)務(wù)將是大力發(fā)展的業(yè)務(wù)，而我們的呼叫中心就是服務(wù)外包業(yè)務(wù)。我們打算在中國(guó)再建一個(gè)呼叫中心，而且我們有可能會(huì)建到西部的某個(gè)城

5、市，以此來(lái)更好地支持西部大開(kāi)發(fā)?！?目前，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的占有率為8.4%，排名第四，是僅次于惠普的第二大國(guó)外PC廠商。但是，不管是邁克爾戴爾，還是閔毅達(dá)，不管是在全球市場(chǎng)，還是中國(guó)市場(chǎng)，戴爾模式創(chuàng)造的輝煌已經(jīng)成為過(guò)去，如今不得不面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)來(lái)自于正在發(fā)生的消費(fèi)變革，也來(lái)自于戴爾自己。 總裁危機(jī) 多年來(lái)，戴爾模式的研究者們一直津津樂(lè)道于戴爾的供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、信息流等核心要素。不過(guò)，誰(shuí)也不會(huì)否認(rèn)執(zhí)行力在戴爾模式中的分量。而人，自然是執(zhí)行力的關(guān)鍵。戴爾內(nèi)部有一套完善的人才機(jī)制，不過(guò)，戴爾模式中的這個(gè)核心要素正在面臨挑戰(zhàn)。 從戴爾1998年進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在的10年間，已經(jīng)先后有5個(gè)人從

6、中國(guó)區(qū)總裁的位置上離開(kāi)。閔毅達(dá)的位置看來(lái)并不好坐。 戴爾中國(guó)的第一任總裁陳大偉盡管在任上一年取得銷售額的數(shù)倍增長(zhǎng)，但由于利潤(rùn)增長(zhǎng)不盡人意而離開(kāi)。后來(lái)上任的黎修樹(shù)馬上就轉(zhuǎn)換了對(duì)銷售人員的評(píng)價(jià)體系每一份銷售合同實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)成為高達(dá)50%權(quán)重的考核指標(biāo)。黎修樹(shù)在中國(guó)區(qū)總裁的位置上僅呆了1年多就選擇離開(kāi)。“即使開(kāi)頭做得好，兩三個(gè)季度后你就會(huì)慢下來(lái)。像戴爾這么激進(jìn)的公司，如果稍跟不上，總部就會(huì)說(shuō)你不夠猛，這時(shí)你死定了！”黎修樹(shù)離開(kāi)戴爾幾年后如此回憶他在戴爾的日子。 戴爾中國(guó)的第三任總裁符標(biāo)榜更是咄咄逼人、業(yè)績(jī)?yōu)橥?。不過(guò)和黎修樹(shù)不同的是，當(dāng)符標(biāo)榜面臨更大的挑戰(zhàn)時(shí)，他并非孤軍作戰(zhàn)。2005年初，戴爾原負(fù)責(zé)

7、澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)的總裁麥大偉申請(qǐng)調(diào)任中國(guó)，與符標(biāo)榜共同管理中國(guó)市場(chǎng)。 戴爾內(nèi)部有一項(xiàng)組織機(jī)構(gòu)人力資源的計(jì)劃，該計(jì)劃旨在挑選公司核心人才，然后在全球各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展。作為該計(jì)劃的成員，麥大偉被派到了澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)。由于麥大偉最初也將中國(guó)列入自己的意向名單中，于是在管理澳大利亞和新西蘭兩年半后，他被派往了中國(guó)。 麥大偉和符標(biāo)榜都可以負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)所有業(yè)務(wù)，只不過(guò)兩人互有側(cè)重，符標(biāo)榜偏向企業(yè)級(jí)大客戶的關(guān)系維護(hù)和發(fā)展，而麥大偉則偏向市場(chǎng)、系統(tǒng)建立和運(yùn)營(yíng)。這種“雙重管理”的結(jié)構(gòu)在戴爾屬于慣例。這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們共同管理的員工，也

8、要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。 符標(biāo)榜宣布離開(kāi)時(shí)，聽(tīng)到消息的戴爾員工卻并不吃驚：“這里每一個(gè)季度都會(huì)有更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，沒(méi)有人會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去！” 符標(biāo)榜的合作者兼繼任者麥大偉的離職比他之前的任何一任都顯意外。因?yàn)榘凑展绢A(yù)先的人才培養(yǎng)計(jì)劃，麥大偉還有晉升的空間，而在他離職前不久公司一項(xiàng)旨在讓內(nèi)部信息透明的“Tell Dell”活動(dòng)中，麥大偉獲得上下級(jí)的評(píng)分頗高，而這是內(nèi)部考核的重要依據(jù)。更重要的是，中國(guó)區(qū)在麥大偉的領(lǐng)導(dǎo)下所表現(xiàn)出的高增長(zhǎng)證明，麥不是個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，這或許更讓戴爾的高層感到頭疼。麥

9、大偉跳槽到了戴爾的死敵聯(lián)想，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)亞太地區(qū)總裁、高級(jí)副總裁。而就在麥大偉跳槽的10個(gè)月前，戴爾的亞太區(qū)總裁阿梅里奧成為聯(lián)想的全球CEO。 與其說(shuō)是對(duì)手高薪和高職位的“誘惑”，不如說(shuō)是戴爾的直接模式依然存在不足，這讓職業(yè)經(jīng)理人們的工作大多數(shù)是在完善該模式，不僅缺乏創(chuàng)新，而且也過(guò)于重視銷售和利潤(rùn)的單項(xiàng)指標(biāo)，這對(duì)職員的綜合發(fā)展其實(shí)相當(dāng)不利。 一連串的離職事件，特別是發(fā)生在中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)，對(duì)任何一家跨國(guó)公司而言，都不是好消息。但戴爾并沒(méi)有亂方寸，就跟之前任何一任總裁離開(kāi)一樣。麥大偉離職消息被證實(shí)的第二天，戴爾宣布一個(gè)中國(guó)人劉峻嶺和一個(gè)印度人閔毅達(dá)成為戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁，共同管理公司在中

10、國(guó)的業(yè)務(wù)。自此，戴爾再次回到其最為擅長(zhǎng)和熟悉的“雙重管理”的組織架構(gòu)。 作為戴爾進(jìn)入中國(guó)以來(lái)首位中國(guó)本土總裁，劉峻嶺在上任一年之后的2007年底，因“個(gè)人原因”黯然離職，另一位聯(lián)合總裁閔毅達(dá)開(kāi)始單獨(dú)掌管中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。 這是戴爾中國(guó)第二次結(jié)束雙總裁架構(gòu)，閔毅達(dá)告訴記者，“雙主管制有它的好處和價(jià)值，在需要使用它的時(shí)候我們可以在全球任何一個(gè)職位上使用它，具體到我個(gè)人來(lái)講，公司沒(méi)有打算給我找一個(gè)新的合作伙伴?！?如此高的高管離職率并沒(méi)有讓戴爾停下增長(zhǎng)的步伐，這得益于機(jī)制的保障。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾曾定下這樣的規(guī)矩：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才

11、必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。 在增強(qiáng)員工歸屬感方面，戴爾迄今為止最成功的一項(xiàng)措施是建立起了有層級(jí)性的選拔制度，不僅可以讓壓力過(guò)大的銷售人員通過(guò)自己的職業(yè)規(guī)劃告訴上級(jí)來(lái)更換崗位或者從事不同性質(zhì)的工作，而且也為一些重要崗位儲(chǔ)備了人才。 就管理層的穩(wěn)定性來(lái)說(shuō)，至少在過(guò)去的一年中，閔毅達(dá)的管理層穩(wěn)定性達(dá)到了100%。閔毅達(dá)說(shuō)：“除了穩(wěn)定性外，本地化也是我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。一年前，戴爾中國(guó)的11個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層中，70%來(lái)在大中華區(qū)以外，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層是18個(gè)人，75的是來(lái)自大中華區(qū)，我們一直都致力于本地化，以更加接近中國(guó)的客戶?！?即便如此，種種跡象表明，戴爾員工的安全感在逐步降低。在業(yè)內(nèi)，戴爾是員工流

12、動(dòng)率最高的IT公司之一，一些離職人員對(duì)戴爾的形容是，人事更迭導(dǎo)致他們的匯報(bào)線經(jīng)常變化，客戶資源本身也會(huì)變化，一個(gè)銷售人員抱怨說(shuō)他的客戶幾乎是一個(gè)季度變一次。因?yàn)榘踩腥笔?，每個(gè)銷售人員都會(huì)急功近利地挖掘出自己現(xiàn)有客戶的購(gòu)買能力，有點(diǎn)像做一次性買賣。另外戴爾對(duì)業(yè)績(jī)的考量過(guò)于苛刻，很多銷售人員因?yàn)閴毫^(guò)大，“有些時(shí)候并不開(kāi)心。” 新通路 毫無(wú)疑問(wèn)，渠道曾經(jīng)是戴爾所向披靡的利器，甚至據(jù)此一度坐上了全球PC行業(yè)的頭把交椅。但是自從一年前被惠普從這個(gè)位置上拉下來(lái)之后，戴爾不得不面臨一場(chǎng)自上而下的渠道變革。而在中國(guó)，與國(guó)美合作進(jìn)入零售渠道，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)只是開(kāi)始。 2007年9月，戴爾宣布同國(guó)內(nèi)最大的家電零售

13、商國(guó)美電器結(jié)為合作伙伴，通過(guò)國(guó)美的幾百家門(mén)店銷售戴爾的產(chǎn)品。 這有些出乎公眾的意料，因?yàn)橹瓣P(guān)于戴爾進(jìn)入分銷渠道的傳聞傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。不過(guò)，從全球來(lái)看，這也在情理之中，自從邁克爾戴爾重掌帥印以來(lái)，戴爾已經(jīng)在全球展開(kāi)了動(dòng)作。 官方的說(shuō)法是，戴爾的直銷模式并不會(huì)改變。不過(guò)，變化已經(jīng)悄然開(kāi)始。當(dāng)然，要改變?cè)?jīng)創(chuàng)造輝煌的模式，這個(gè)決定也只能由它的創(chuàng)造者邁克爾戴爾本人來(lái)做。 2006年6月，邁克爾再一次成為公司CEO后僅僅5個(gè)月，宣布了一項(xiàng)堪稱戴爾公司歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決定與全球主要的銷售商簽署1020份關(guān)鍵性的協(xié)議，由后者在全球的渠道、商店中銷售戴爾的產(chǎn)品。就這樣，戴爾結(jié)束了20多年僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)面向個(gè)

14、人用戶銷售電腦的歷史。 邁克爾的這個(gè)決定看上去似乎有些晚。不過(guò)，的確戴爾已經(jīng)到了非變不可的時(shí)候了。戴爾三季度財(cái)報(bào)顯示，受益于海外市場(chǎng)的突出表現(xiàn)，雖然凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27%，其臺(tái)式機(jī)銷售額卻下降1%，與老對(duì)手惠普同期的增長(zhǎng)15%沒(méi)法比，甚至筆記本的銷售額增幅19%也遠(yuǎn)低于惠普的49%，除此之外，還要面對(duì)宏碁對(duì)其市場(chǎng)份額的蠶食。另一方面，增長(zhǎng)越來(lái)越快的新興市場(chǎng)，傳統(tǒng)的直銷模式似乎并不能滿足當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。 至少在中國(guó)，戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)走在了前面?？磥?lái)，一向側(cè)重企業(yè)用戶市場(chǎng)的戴爾開(kāi)始明白，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)才是PC行業(yè)下一個(gè)真正能帶來(lái)千億銷售規(guī)模的領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，戴爾不能再只是依靠慣常的直接模式。事實(shí)

15、上，不少分析師認(rèn)為，直接模式在個(gè)人消費(fèi)者領(lǐng)域幾乎是失效的。因?yàn)橄M(fèi)者在決定采購(gòu)前，能夠看到或摸到要購(gòu)買的產(chǎn)品是非常重要的。并不是每個(gè)買電腦的人都關(guān)心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，以及是否結(jié)實(shí)，它的重量。而這部分購(gòu)買人群正是那些對(duì)電腦不是非常懂、更不會(huì)去上網(wǎng)采購(gòu)戴爾的人，這也避免了左右手打架的現(xiàn)象?！澳壳埃瑏?lái)自于國(guó)美的訂單90%都是新增的用戶，不是電話或網(wǎng)上的客戶?！遍h毅達(dá)為此提供了數(shù)據(jù)支撐。 在過(guò)去的幾個(gè)月里，戴爾一直在增加全球范圍內(nèi)的零售合作伙伴，其中包括美國(guó)的沃爾瑪、史泰博、百思買、歐洲的家樂(lè)福等，當(dāng)然，還有中國(guó)的國(guó)美。 一向“壓榨”供應(yīng)商的國(guó)美，使得戴爾將面臨更大成本“壓力”，比

16、如繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，并承受一定時(shí)間的占款成本。不過(guò)，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，更大的挑戰(zhàn)卻在于，需要組建專門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)，這對(duì)于以前整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都將產(chǎn)生沖擊。例如，國(guó)美仍需廠商派促銷人員去賣電腦。這將是一個(gè)龐大的銷售隊(duì)伍，這不僅僅是人員成本問(wèn)題，零售企業(yè)的管理、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化和培訓(xùn)等，都是戴爾需要探索的。 最新的數(shù)據(jù)表明，戴爾已進(jìn)駐了120家國(guó)美門(mén)店，2008年計(jì)劃進(jìn)駐到365家。作為滲透入一二級(jí)城市的渠道，無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，戴爾花在國(guó)美身上的成本都是值得的。更何況，國(guó)美的信息流速度并沒(méi)有想象的那么糟糕。如今，國(guó)美能在一天之內(nèi)把銷售信息回傳給戴爾，而且國(guó)美的庫(kù)存周轉(zhuǎn)已經(jīng)提高到了12天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過(guò)戴爾擔(dān)

17、心的一個(gè)月。保持銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者信息的通暢，是戴爾控制生產(chǎn)成本、保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)和及時(shí)交貨的必備條件。“我認(rèn)為我們并未遠(yuǎn)離直接模式?！遍h毅達(dá)說(shuō)。 不過(guò)，戴爾與國(guó)美的合作并沒(méi)有到天衣無(wú)縫的程度。戴爾承諾過(guò)，在國(guó)美銷售的產(chǎn)品價(jià)格原則上會(huì)與直銷價(jià)格持平。目前在國(guó)美銷售的產(chǎn)品，都是戴爾經(jīng)過(guò)對(duì)零售市場(chǎng)調(diào)查后為國(guó)美客戶定制的，其配置與戴爾在官方網(wǎng)站上銷售的標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品不同，因此具體價(jià)格也不一樣。如果消費(fèi)者選擇在網(wǎng)上自選配置成國(guó)美店銷售的電腦的型號(hào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上價(jià)格與國(guó)美價(jià)格相比有時(shí)高、有時(shí)低。 對(duì)此，戴爾中國(guó)個(gè)人消費(fèi)者部業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)胡瑋解釋說(shuō)：“戴爾國(guó)美店與其他電腦零售店一樣，備有一定庫(kù)存，這些庫(kù)存商品的成本

18、在出廠時(shí)已經(jīng)固定，所以價(jià)格在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定。而戴爾網(wǎng)站上的自選配置產(chǎn)品價(jià)格受供應(yīng)鏈等各種因素影響，在消費(fèi)者下單時(shí)候才最終成型，當(dāng)然價(jià)格瞬息萬(wàn)變，自選配置價(jià)格既可能比零售低，也可能比零售高?！?大圖謀 顯然，國(guó)美只是戴爾中國(guó)新渠道版圖的第一步。對(duì)于四五六級(jí)市場(chǎng)，戴爾正在醞釀更大的圖謀。 如今，四五六級(jí)市場(chǎng)的PC采購(gòu)數(shù)量幾乎占據(jù)整體PC銷量的45%，而2006年這一比例還是在20%。聯(lián)想經(jīng)過(guò)多年的積累，國(guó)內(nèi)四五六級(jí)市場(chǎng)渠道已經(jīng)占得先機(jī)，而惠普也通過(guò)與地方電信運(yùn)營(yíng)商的捆綁等多種方式將觸角伸向了這一領(lǐng)域，而這正是一直堅(jiān)持以直銷為主要銷售方式的戴爾的軟肋所在。 在采訪之前，記者走訪了中關(guān)村(0

19、00931行情,股吧)、國(guó)美、蘇寧等賣場(chǎng)，所有賣場(chǎng)均看到了戴爾電腦的銷售。來(lái)自官方的說(shuō)法是，以上賣場(chǎng)除了國(guó)美之外，其他的均為非法渠道。但是，這些非法渠道卻都打著戴爾直銷店的旗號(hào)大張旗鼓地銷售，戴爾對(duì)此的態(tài)度也一直很曖昧。“戴爾在國(guó)內(nèi)的大部分銷量都出自灰色渠道，如果全部封殺，等于是在自殺。”某灰色經(jīng)銷商告訴記者，“只要戴爾的直接銷售模式還在，就沒(méi)辦法完全杜絕灰色渠道，因?yàn)閭€(gè)人買賣哪怕是幾百臺(tái)電腦也并不違法，其后商家的再銷售行為也不受戴爾體系的任何約束?！?無(wú)論如何，戴爾已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)了。中關(guān)村某灰色渠道商告訴記者，戴爾正在全國(guó)的IT賣場(chǎng)里大規(guī)?！澳玫辍?，即把別人在經(jīng)營(yíng)的店面盤(pán)下來(lái)，做成戴爾自己的形

20、象店。在更早的時(shí)候，一個(gè)投資1億美元用于改善用戶體驗(yàn)的計(jì)劃正在實(shí)施，其中包括開(kāi)設(shè)體驗(yàn)中心。在全球，戴爾已開(kāi)設(shè)了超過(guò)200家的體驗(yàn)中心，其中中國(guó)有12家。 戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬菲利斯表示：“戴爾公司計(jì)劃擴(kuò)大其在中國(guó)中小城市的覆蓋范圍，從目前的45個(gè)城市擴(kuò)大至1000個(gè)城市以上，以此來(lái)同聯(lián)想、惠普等廠商直接競(jìng)爭(zhēng)。戴爾也將繼續(xù)擴(kuò)大直銷模式并繼續(xù)加強(qiáng)與合作伙伴之間的聯(lián)系?！?顯然，中國(guó)縱深市場(chǎng)的用戶分布得過(guò)于分散，電話、互聯(lián)網(wǎng)等直接傳達(dá)手段存在困難，財(cái)務(wù)信用支付機(jī)制也面臨挑戰(zhàn)，開(kāi)設(shè)實(shí)體形象店無(wú)疑是深入這些市場(chǎng)最快速最有效的辦法。戴爾并沒(méi)有去建立一個(gè)全新的渠道，而是對(duì)以前的灰色渠道進(jìn)行“招安”，選

21、擇好的店面改造成形象店。此舉節(jié)約了大量成本也爭(zhēng)取了時(shí)間。 不過(guò)，戴爾還有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重視工業(yè)設(shè)計(jì)等。因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)是個(gè)全新的挑戰(zhàn)，而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)在這里精耕了幾十年，他們更有經(jīng)驗(yàn)。 菲利斯說(shuō)，“我們?cè)?007年12月5號(hào)出臺(tái)了直接合作伙伴計(jì)劃，包括推出專門(mén)的分銷業(yè)務(wù)登記網(wǎng)站，細(xì)化到營(yíng)業(yè)額的經(jīng)銷商考核標(biāo)準(zhǔn)等。中國(guó)市場(chǎng)也將通過(guò)該計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有渠道分銷商進(jìn)行認(rèn)真的考察選拔，而最終獲得戴爾正式授權(quán)的分銷伙伴，將在客戶資料注冊(cè)、售后服務(wù)支持以及供貨保價(jià)返點(diǎn)等方面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化?！?“我們的核心思路還是以能否最直接地為客戶服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。這才是戴爾模式的核心基因。”閔毅達(dá)說(shuō)

22、。事實(shí)上，戴爾并非天生與分銷渠道有仇，分銷所帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)是驚人的，但是，隨之而來(lái)的信息流、資金流和供應(yīng)鏈周期的拉長(zhǎng)對(duì)戴爾這樣一個(gè)講求效率的公司來(lái)說(shuō)，更加致命。 戴爾的渠道新思路漸漸清晰起來(lái)，依靠國(guó)美進(jìn)入一二線市場(chǎng)，通過(guò)“招安”灰色渠道建立形象店輻射更廣的四五六級(jí)渠道。而所有的新渠道模式，包括在全球其他地區(qū)的探索，戴爾都沒(méi)有遠(yuǎn)離其核心的直接模式：跟大零售商合作可以從零售賣場(chǎng)收集到客戶的一手資料和信息，這跟網(wǎng)絡(luò)銷售差別不大，與層級(jí)過(guò)多的分銷模式不一樣；在中國(guó)全新形象店的嘗試，也只是把網(wǎng)絡(luò)上的營(yíng)銷搬到了店面里而已，并沒(méi)有產(chǎn)生太多的中間環(huán)節(jié)?？雌饋?lái)，邁克爾戴爾對(duì)他所創(chuàng)造的直接模式有了全新的詮釋。 與

23、IBM不一樣 IT服務(wù)領(lǐng)域，正成為戴爾新的藍(lán)海。 這看上去是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。戴爾離它的傳統(tǒng)模式越來(lái)越遠(yuǎn)了嗎？閔毅達(dá)并不贊成這樣的說(shuō)法：“這與傳統(tǒng)的直銷并不沖突，因?yàn)檫@將大大增加戴爾客戶的黏性?！?“我們?cè)诖罂蛻糁凶隽艘恍┱{(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們把65的IT預(yù)算都放在了維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施上了，而不是花在引進(jìn)新的設(shè)備。我們要采取一些方法使客戶不必把更多的精力放在基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)上，而是放在業(yè)務(wù)更好的發(fā)展上，我們一個(gè)做法就是提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)置化部件，這樣客戶在架構(gòu)IT系統(tǒng)時(shí)可以更快捷，在運(yùn)營(yíng)的時(shí)候更方便，這樣就可以極大地方便客戶，也可以降低運(yùn)營(yíng)的成本，讓他們的IT預(yù)算可以花到其他的方面。”閔毅達(dá)如此向我們解釋簡(jiǎn)化IT理念

24、。 多年以來(lái)，戴爾配合硬件銷售，已經(jīng)構(gòu)建了大規(guī)模的產(chǎn)品維護(hù)服務(wù)體系。不僅如此，為了加強(qiáng)服務(wù)實(shí)力，戴爾已在過(guò)去幾年收購(gòu)了一些IT服務(wù)公司。 2006年初，邁克爾戴爾重新掌權(quán)后，隨即著手建立了戴爾計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，投入2億美元進(jìn)行人員整合、流程再造和工具建立，力圖放大戴爾目前約60億美元（占總營(yíng)收的10%）的服務(wù)收入。 目前，戴爾服務(wù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度已超過(guò)了電腦業(yè)務(wù)，這也成為戴爾看好這一領(lǐng)域的理由。盡管戴爾正致力于發(fā)掘個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)，但是相比企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)，這一塊的短板依然明顯，大企業(yè)用戶業(yè)務(wù)仍是其業(yè)務(wù)的重頭戲。因此，努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，將有可能為戴爾公司構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入來(lái)源。2008年全

25、球IT服務(wù)市場(chǎng)將達(dá)到7623億美元。在這個(gè)金礦里，戴爾有很大的拓展空間。 “我們希望能夠提供整體化的解決方案，但是這和其他公司是不一樣的，很多公司是通過(guò)提供解決方案來(lái)賣更多的服務(wù)，更多的附加產(chǎn)品給客戶，這能夠賺更多的利潤(rùn)。而我們希望能夠提供模式化的東西來(lái)簡(jiǎn)化客戶IT運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)，減少IT的運(yùn)營(yíng)成本，我們的出發(fā)目的不是為了獲得更高的利潤(rùn)。”閔毅達(dá)道出了戴爾的與眾不同。當(dāng)然，出發(fā)點(diǎn)不是為了獲得更高的利潤(rùn)并不代表無(wú)法獲得更高的利潤(rùn)，這塊的利潤(rùn)幾乎是硬件銷售的利潤(rùn)無(wú)法比擬的，這也是為什么IBM愿意把PC廉價(jià)處理給聯(lián)想的理由。 2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟（中國(guó)）大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議

26、，戴爾公司在向交易型大客戶銷售硬件的同時(shí)，還可以直接提供微軟的軟件及相關(guān)產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結(jié)合的整體解決方案。 戴爾為此還專門(mén)組建了銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。盡管通過(guò)與微軟合作銷售軟件能夠幫助戴爾賣掉更加多的硬件，但更多人認(rèn)為，戴爾正在向IBM學(xué)習(xí)，努力成為一個(gè)解決方案提供商。 “我們是否在走IBM的老路？”面對(duì)記者的疑問(wèn)，閔毅達(dá)的回答有些讓記者吃驚，“正好相反！為什么這么講呢？首先，IBM一旦與客戶簽約，就會(huì)鎖定這個(gè)客戶，增加這個(gè)客戶解決方案的復(fù)雜性，通過(guò)重復(fù)提供解決方案來(lái)獲得更多的收入。而我們是不一樣的，我們是希望通過(guò)提供一個(gè)端到端的服務(wù)，提供解決方案，我們是通過(guò)簡(jiǎn)化的IT架

27、構(gòu)，使客戶的IT成本達(dá)到一個(gè)最優(yōu)化的配置，從中就可以看出戴爾和IBM是不同的。” 閔毅達(dá)說(shuō)，“我不在意IBM的做法是怎么樣。但是，我相信我們的方案能夠滿足更多客戶的需求?！?的確，與其他IT服務(wù)巨頭相比，戴爾進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域有不同的發(fā)展路數(shù)：一方面，與IBM、EDS不同，戴爾并沒(méi)有把目標(biāo)集中在IT專業(yè)咨詢服務(wù)，而是致力于產(chǎn)品安裝、技術(shù)支持和維護(hù)服務(wù)以及相關(guān)的一體化解決方案；另一方面，戴爾不像別的服務(wù)供應(yīng)商那樣向客戶推薦定制服務(wù)，而是通過(guò)固定價(jià)格和開(kāi)放菜單贏得客戶。 這是把IT服務(wù)產(chǎn)品化的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。更重要的是，戴爾所關(guān)注的IT服務(wù)市場(chǎng)需要的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和產(chǎn)品已開(kāi)始逐步出現(xiàn)，這也是戴爾公司近年收

28、購(gòu)一些已經(jīng)具有標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)技術(shù)的IT服務(wù)公司的目的。 而對(duì)于用戶而言，目前IT服務(wù)市場(chǎng)存在一些問(wèn)題：價(jià)格不透明、流程不標(biāo)準(zhǔn)、人員素質(zhì)不一、滿意度較低，市場(chǎng)正處于期待創(chuàng)新體系和模式突破的時(shí)期。 顯然，這符合戴爾一直以來(lái)擴(kuò)張到其他領(lǐng)域的三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)：首先是看客戶的需求以及價(jià)值訴求，該市場(chǎng)是否存在不合理的利潤(rùn)空間；其次是進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)是否能夠帶來(lái)理想的利潤(rùn)；最后是，該領(lǐng)域技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，戴爾是否能加速其標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程？ 作為IT服務(wù)領(lǐng)域的新兵，好在戴爾在過(guò)去積累了豐富的PC服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，又有收購(gòu)的產(chǎn)品化IT技術(shù)作為基礎(chǔ)。作為戴爾直銷模式的延伸和補(bǔ)充，IT服務(wù)被戴爾公司上下寄予厚望。不過(guò)，戴爾依然將在具體

29、業(yè)務(wù)開(kāi)展、經(jīng)驗(yàn)積累和流程設(shè)計(jì)等領(lǐng)域與IBM、EDS等展開(kāi)正面較量。 殘忍的成本 看起來(lái)，戴爾的新策略正在扭轉(zhuǎn)不利的局面，不過(guò)，這卻帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)引以為傲的成本控制正成為新的難題。無(wú)論是新渠道的開(kāi)拓，還是新領(lǐng)域的進(jìn)入，抑或是公司內(nèi)部的改組，都使得成本正在迅速上升。 戴爾三季度財(cái)報(bào)顯示，雖然季度銷售額超出了分析師預(yù)期目標(biāo)，但是季度利潤(rùn)以及公司對(duì)未來(lái)幾個(gè)季度的展望仍然令投資者失望。這也是戴爾在公布?xì)v史最好業(yè)績(jī)時(shí)股價(jià)暴跌的原因。 費(fèi)用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的關(guān)鍵指標(biāo)之一。但是戴爾公司的費(fèi)用所占比例在上個(gè)季度出現(xiàn)顯著上升。銷售費(fèi)用、一般費(fèi)用和管理費(fèi)用在收入中所占比例從2006年同期的10.6%增加到12.2%?？傔\(yùn)營(yíng)費(fèi)用在收入中所占比例從2006年同期的11.5%增加到13.2%。 戴爾公司的季度毛利率也未能實(shí)現(xiàn)某些分析師的預(yù)期。與上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升達(dá)到18.5%，仍然低于某些分析師預(yù)計(jì)的19%的目標(biāo)。戴爾公司認(rèn)為這主要與組件成本有關(guān)，它聲稱組件價(jià)格成本