A公司薪酬管理方案研究與設(shè)計

1、A公司薪酬管理方案研究與設(shè)計4、A公司現(xiàn)行員工薪酬問題現(xiàn)狀及剖析4.1 A公司基本情況介紹A建設(shè)技術(shù)咨詢有限公司成立于2006年。自成立以來，公司主要業(yè)務(wù)集中在建設(shè)工程技術(shù)咨詢、工程代建等，涵蓋科研、營銷、規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、消防諸多領(lǐng)域和工程建設(shè)策劃、設(shè)計、施工全過程。該公司整合了云南省內(nèi)建設(shè)系統(tǒng)各行各業(yè)的專家學(xué)者，憑借這些人才多年建設(shè)行業(yè)工作經(jīng)驗與專業(yè)學(xué)識的資源，力求打造云南省建設(shè)技術(shù)咨詢行業(yè)知名企業(yè)。公司憑借強大的技術(shù)實力、多元化的服務(wù)理念、精堪的專業(yè)理論、個性化的服務(wù)、多學(xué)科多專業(yè)的組合、專業(yè)人員豐富的項目設(shè)計咨詢經(jīng)驗及專家學(xué)者云集的咨詢顧問團隊為客戶提供技術(shù)、方案、造價等方面的咨

2、詢工作，在省內(nèi)建設(shè)行業(yè)內(nèi)已具有一定的知名度。A公司目前在昆明佳士森房地產(chǎn)開發(fā)有限公司“東城國際”綜合樓建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計改造項目、昆明百貨大樓（集團）股份有限公司“百大金地”商業(yè)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計（地基基礎(chǔ)、上部結(jié)構(gòu)）技術(shù)咨詢項目、昆明盤通屋業(yè)有限公司“世紀廣場”主樓超限結(jié)構(gòu)抗震設(shè)計方案可行性和優(yōu)化項目、云南中勁房地產(chǎn)開發(fā)有限公司昆明“中匯商業(yè)中心”施工圖設(shè)計等項目中得到了客戶的高度認可。A公司核心競爭力來自于工程建設(shè)諸多方面的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，目前A公司己經(jīng)與云南省建筑結(jié)構(gòu)與地基工程專家組、云南省土木建筑學(xué)會建筑結(jié)構(gòu)專業(yè)委員會建立了長期合作關(guān)系，擁有一大批國內(nèi)、省內(nèi)權(quán)威的建筑工程領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者，這些專家在A公

3、司的提供的平臺上不僅能通過提供給客戶專業(yè)的咨詢意見取得直接的收益，還可以通過A公司平臺實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部深入相互溝通、相互提高的作用；公司依托雄厚的社會資源，與云南省建設(shè)廳、昆明市建設(shè)局、昆明市規(guī)劃局及消防、人防等政府部門及本地知名開發(fā)企業(yè)、設(shè)計機構(gòu)、科研院所、大專院校建立了良好的溝通渠道，并長期保持密切的聯(lián)系。目前，A公司體系健全，管理制度完善，采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)架構(gòu)。該公司設(shè)有綜合管理部、人力資源部、財務(wù)部、保衛(wèi)部、設(shè)計部、建筑節(jié)能產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)中心（建材生產(chǎn)基地)、咨詢事業(yè)部（全項目、結(jié)構(gòu)、綠建節(jié)能、消防咨詢）等部門機構(gòu)。目前該公司除專家外行政、設(shè)計及管理人員約60人。目前，該公司堅持“

4、以人為本、服務(wù)客戶、專業(yè)個性、精細管理”的企業(yè)經(jīng)營管理思想，弘揚“務(wù)實、創(chuàng)新、人本、共贏”的企業(yè)精神。立足于高起點、高水準，以“共贏”為目標，致力于為中高端客戶提供最有價值的咨詢服務(wù)，以充滿活力的創(chuàng)新精神、透徹的市場知覺、前瞻性的專業(yè)理念幫助客戶和合作伙伴取得成功，獲得更大發(fā)展。4.2 A公司員工薪酬調(diào)査分析目前，該公司薪酬體系方面主要采用職務(wù)工資制形式。全公司除總經(jīng)理和副總經(jīng)理之外的所有員工均為該工資形式的使用對象。薪酬的主要構(gòu)成結(jié)構(gòu)分為四個部分：一是根據(jù)員工職位確定的崗位工資；二是根據(jù)員工個人貢獻大小確定的績效工資；三是公司根據(jù)員工在崗職位、工作年限等確立的福利；四是員工加班、過節(jié)、出差等

5、過程中產(chǎn)生的津貼和補助。另外，年末還有根據(jù)公司上一年度實際經(jīng)營狀況確定的效益工資。為了更為詳細的了解A公司員工的薪酬水平與結(jié)構(gòu)以及對目前薪酬體系的觀點與看法，進而找出A公司薪酬體系、薪酬制度、薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)方面存在的深層次問題，以便根據(jù)公司薪酬實際情況提出針對性措施。在公司相關(guān)部門的配合下，筆者設(shè)計了一份針對該公司全體員工的薪酬滿意度調(diào)查問卷，主要從公司薪酬現(xiàn)狀、員工的認識、薪酬的吸引性和激勵性等方面設(shè)計了 21個問題，客觀選擇問題20個，開放性問題1個。該問卷針對A公司的全體員工（除總經(jīng)理、副總經(jīng)理以外）。調(diào)查期間，總共向全體員工發(fā)放問卷54份，收回53份，其中有效問卷50份。經(jīng)過對該

6、公司薪酬滿意度調(diào)查問卷所獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)進行處理后，發(fā)現(xiàn)公司員工總體上比較認可公司目前的薪酬管理，認為公司高層能夠及時傾聽員工新生，解決員工困難。但就薪酬體制本身來說，還存在著諸多另員工不滿意的地方。下面針對本次調(diào)查問卷，將員工不滿意的問題總結(jié)為以下八個方面：4. 2. 1、薪酬制度建設(shè)還存在不完善之處根據(jù)調(diào)查問卷提供的數(shù)據(jù)分析，目前該公司員工普遍認為公司薪酬制度建設(shè)還很不完善。有24%的公司員工對A公司薪酬制度問題選擇“不確定”，比較完善的占20%，但是認為很不完善的達到了 52%，而認為非常完善的僅有4%。在公司績效計算方式方面，認為計算方式合理的也僅有36%，認為不合理的達到了 50%，另

7、外有14%的員工選擇了不確定。4.2.2、基層員工總體收入水平偏低在本次調(diào)查問卷中，設(shè)計員工總體收入水平的問題主要有與當(dāng)?shù)叵M水平比較下的薪酬和理性、上一年度年終獎金和理性和目前基礎(chǔ)薪酬的生活狀況三個方在與當(dāng)?shù)叵M水平比較下的薪酬合理性調(diào)查方面，56%的人選擇了了不合理，認為合理和不確定的員工分別占20%和24%。年終獎金合理性的調(diào)査上，選擇不合理的人群稍有下降，但也達到了 48%，合理和不確定分別占28%和24%。在生活狀況的調(diào)查方面，選擇相對要分散一些，有42%的人選擇了略有結(jié)余及較為富裕；48%的人選擇了勉強維持和非常貧困；另外10%的人選擇了不太確定。4.2.3、薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理薪酬結(jié)

8、構(gòu)的合理性分析方面：在關(guān)于福利問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，認為經(jīng)濟性福利待遇合理、不確定和不合理的員工分別占比48%、20%、32%；認為非經(jīng)濟性福利待遇合理、不確定和不合理的員工分別占比30%、24%、46%,對經(jīng)濟性福利的滿意度要明顯高于非經(jīng)濟性福利。另外，關(guān)于合理的績效工資比例，有8%的員工認為應(yīng)控制在10%以下，14%的員工選擇10%-20%，16%選擇20%-30%,選擇30%-40%和40%以上的分別為44%和18%。4. 2. 4、工資級差額度水平不合理在評價公司工資級差合理性時，員工普遍認為公司目前的工資級差不能反映相應(yīng)級別的員工工作數(shù)量和質(zhì)量。僅有28%的公司員工認為目前工資級差是合理

9、的，不確定工資級差是否合理的員工占24%，剩下的48%的員工都不認可公司當(dāng)前的工資級差，選擇了不合理。4.2.5、薪酬不能完全反映個人對工作的付出水平在本次調(diào)查中，有相當(dāng)數(shù)量的員工（36%)認為當(dāng)前自己的工資水平與自己的努力完全不對等，另外，認為基本對等的有52%，認為完全對等的僅有12%，在認為完全不對等的員工有一部分已經(jīng)有了降低工作質(zhì)量甚至跳槽的想法。4. 2. 6、薪酬分配過程中存在不公正的問題調(diào)査中還發(fā)現(xiàn)不僅薪酬制度方面存在硬傷，有諸多不合理之處。在薪酬的分配過程中也有不公正現(xiàn)象存在，認為公正的約有42%, 般公正的站24%,認為不公正的達到了 34%。從這里可以發(fā)現(xiàn)，公司的薪酬分配制

10、度已經(jīng)出現(xiàn)了較為嚴重的問題，如不及時采取措施，可能造成員工流失以及工作效率下降等一系列問題。4.2.7、薪酬體系的制定依據(jù)不合理在薪酬體系制定依據(jù)調(diào)查方面，認為制定依據(jù)科學(xué)的員工僅有18%相當(dāng)數(shù)量員工（38%)認為公司薪酬體系制定僅憑管理者經(jīng)驗，認為依據(jù)通過粗略的調(diào)查分析的有22%,沒有任何依據(jù)和不確定的分別占10%和12%。4. 2.8.薪酬對公司人力資源建設(shè)力度不足通過對問卷中目前公司薪酬對于吸引外來人才的效果和本公司員工跳槽與薪酬待遇關(guān)系問題的分析發(fā)現(xiàn)，公司目前的薪酬體系不僅不能有效吸引外部優(yōu)秀人才，而且還面臨著內(nèi)部優(yōu)秀人才流失的風(fēng)險，對當(dāng)前公司的人力資源建設(shè)作用不明顯。調(diào)查結(jié)果顯示：該

11、公司僅有12%的員工認為目前公司的薪酬制度能夠有效吸引外部人才進入，38%的員工對目前的薪酬制度能否吸引外部人才進入持不確定態(tài)度，卻有高達50%的員工認為對人才引進產(chǎn)生不了多少作用；另外，高達70%的員工認為公司員工的流失與目前的薪酬制度有很大關(guān)系，認為員工的流失與當(dāng)前薪酬制度無關(guān)的僅有8%,其他的人持不確定態(tài)度。4. 3對A公司員工薪酬方面存在問題的深層剖析通過上文的相關(guān)分析可以看出，目前A公司員工都認為本公司薪酬制度出現(xiàn)了問題，對本公司的薪酬制度普遍感到不是很滿意。加上上面對調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)處理分析，作者發(fā)現(xiàn)A公司員工之所以對薪酬制度不滿意的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：4. 3. 1、缺乏明

12、確的企業(yè)薪酬策略薪酬策略，指有機結(jié)合分析組織的戰(zhàn)略和文化、內(nèi)外部環(huán)境等，制定薪酬管理的指導(dǎo)性原則，確定對薪酬設(shè)計與實施的指導(dǎo)思想。通常情況下，企業(yè)的組織戰(zhàn)略沿河薪酬策略是密切相關(guān)的，一方面，薪酬策略依賴于組織戰(zhàn)略，另一方面，組織戰(zhàn)略需要通過薪酬策略向公司員工表達。就目前的情況來看，A公司缺乏明確、有效的薪酬管理策略。在薪酬定位方面，A公司沒有依據(jù)公司本身的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、員工特點等因素制定符合公司自身的薪酬策略。僅憑借管理者的個人經(jīng)驗或是簡單的粗略計算甚至直接采用其他類似公司的薪酬策略，把控制員工工資水平作為企業(yè)節(jié)約成本的重點。這些因素都是導(dǎo)致員工積極性無法調(diào)動，甚至無法維持正常水平的狀態(tài)。4

13、.3.2、員工加薪渠道單一目前，A公司薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資所占的比例過高，致使職位“晉升”成為公司員工獲取高額薪水的有限途徑之一。長此以往，員工將會將主要精力放在如何職位晉升方面，而對工作方法創(chuàng)新等工作動力不足，這對于一個知識密集型的咨詢公司而言，影響無疑是巨大的。4.3.3、公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理盡管目前A公司針對員工全部釆用了 “崗位工資+績效工資+獎金+津貼+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)模式。但是，其薪酬結(jié)構(gòu)不合理依然成為公司員工怠工、不上進，對公司缺乏認同的重要原因。這種薪酬模式看上去較為科學(xué)，也符合現(xiàn)代知識型科技公司的一般薪酬原則，但是有兩個方面是A公司目前所沒有注意到的，一是雖然有了薪酬模式結(jié)構(gòu)，

14、但是各部分之間的比例仍然缺乏科學(xué)性，無法調(diào)動員工積極性；二是沒有考慮在這種薪酬模式的大框架下，針對本公司不同崗位設(shè)定不同的比例，如針對公司行政人員，其工作通常比較固定，程序化工作較多，可以考慮提高固定工資比例，而針對項目組成員，如果不設(shè)置足夠的浮動工資比例，很有可能造成“出工不出力”。4.3.4、薪酬管理不夠規(guī)范目前，A公司薪酬管理方面存在的主要問題是薪酬管理對員工的激勵作用無法發(fā)揮，沒有發(fā)揮該有的作用。這里面既有制度上的缺陷，也有公司管理部門對制度貫徹不力或不公正。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是目前A公司對各個部門，尤其是獨立業(yè)務(wù)部門缺乏有效的薪酬管理手段，只是根據(jù)各個部門的工作業(yè)績，由各個部

15、門負責(zé)自己管理的員工考核和薪酬分配工作。公司在經(jīng)過商議確定了各個部門應(yīng)該有的相應(yīng)的工資總數(shù)后，由各個部門的管理人員再具體分配給每位員工。由于各個部門的業(yè)績水平往往有一定差距，在新成立的業(yè)務(wù)部門與成熟業(yè)務(wù)部門之間表現(xiàn)的尤為明顯，這樣可能引起內(nèi)部各部門之間相同崗位之間員工的收入水平差距過大，引起員工不滿，導(dǎo)致部門之間對立，使原本就各自為政的各個業(yè)務(wù)部門更加鼓勵，難以形成業(yè)務(wù)聯(lián)系和公司資源合理使用。其次，在薪酬的具體管理過程中，還有可能因為人為因素導(dǎo)致薪酬計算不公平，分配不合理。如公司薪酬核算時，工作人員沒有嚴格按照制度行事，往往對與自己關(guān)系緊密的員工網(wǎng)開一面，形成不合理收入，進而導(dǎo)致分配不公，引起

16、其他員工不滿，4.4 A公司采用寬帶薪酬模式的可行性分析在一個公司采用寬帶薪酬模式是需要一定的企業(yè)基礎(chǔ)的，也就是說，薪酬模式雖好，能夠解決目前大多說公司在薪酬體系方面的困難。但是，并不是每一個企業(yè)都可以用，每一個企業(yè)都可以用好，可以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須具備了相應(yīng)的條件后才可以使用寬帶薪酬模式。下面就從公司的組織結(jié)構(gòu)、公司的人員構(gòu)成和公司管理層水平三個方面來分析A公司是否適用寬帶薪酬模式。4. 4. 1、A公司組織結(jié)構(gòu)分析寬帶薪酬模式要求所采用的企業(yè)具備扁平化的組織結(jié)構(gòu)，因為扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠讓管理層和企業(yè)員工之間進行及時、全面的溝通,使全體員工都能清晰的理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和哪些因素構(gòu)成了企業(yè)

17、的報酬，進而最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作激情和熱情。目前，A公司管理模式釆用的是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)模式。由于公司規(guī)模比較少，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)管理層級比較少、趨于扁平化，這也是A公司采用寬帶薪酬模式的一大優(yōu)勢。但是A公司目前卻沒有利用好“船小好掉頭”的優(yōu)勢，加薪渠道較為單一，崗位工資份額較大。因此，釆用寬帶薪酬對于A公司目前的組織結(jié)構(gòu)來說，既有必要性，也有可行性。4.4.2、A公司人員構(gòu)成分析由于A公司是一家知識密集型的咨詢公司，員工受教育程度普遍較高，有著系統(tǒng)的專業(yè)知識和技能,創(chuàng)造能力較強，普遍有自我實現(xiàn)的需要。他們大多不滿足于傳統(tǒng)薪酬制度下的“死工資”，希望打破資歷束縛，憑借自己的實力和

18、努力實現(xiàn)高收入。此外，A公司員工普遍年輕化,這些年輕人普遍面臨著物質(zhì)需要與物質(zhì)匱乏的困境，迫切需要憑借自身努力盡快增加收入。而傳統(tǒng)的薪酬模式需要年輕人等上相當(dāng)長的一段時間才有可能解決物質(zhì)困境，如不及時解決這些問題，員工流失問題將不可避免。寬帶薪酬利用自身薪酬等級少、級差大且浮動靈活的特點為員工提供了施展才華、創(chuàng)造高收入的良機，這與當(dāng)前A公司員工的深層需要基本上是一致的。4.4.3、A公司薪酬管理人員素質(zhì)分析在實行寬帶薪酬模式之前，需要公司的管理人員與人力資源部門工作人員甚至是和各個部門的基層管理人員進行大量協(xié)調(diào)，管理人員需要豐富的企業(yè)管理專業(yè)知識實現(xiàn)對寬帶薪酬的深入理解和應(yīng)用，人力資源部門工作

19、人員需要透徹了解勞動力市場的信息，最終制定薪酬計劃，并且需要與各部門的領(lǐng)導(dǎo)為所有的崗位定級。目前A公司管理人員和人力資源部門人員雖然由于公司規(guī)模小、成立時間短，管理經(jīng)驗不足，但畢竟公司相關(guān)人員尤其是管理人員都是某個方面的專家學(xué)者，受教育水平很高，有系統(tǒng)的管理專業(yè)知識，能夠在短時間內(nèi)較好的理解寬帶薪酬的精髓，適用寬帶薪酬模式。寬帶薪酬往往也是具有兩面性的：一方面寬帶薪酬適應(yīng)了 A公司的扁平化結(jié)構(gòu)，提高了員工的工作積極性，但另一方面，也可能因為寬帶薪酬的復(fù)雜性造成公司管理成本上升，尤其是由于崗位工資浮動幅度變大導(dǎo)致員工薪酬控制點模糊時，很可能導(dǎo)致A公司用工成本大幅上升。5、針對A公司員工的寬帶薪酬

20、體系設(shè)計5.1 A公司寬帶薪酮體系構(gòu)建的目標與原則5.1.1. A公司寬帶薪酬體系建設(shè)的目標1、有序合理的薪酬結(jié)構(gòu)依據(jù)采用先進、科學(xué)的崗位價值評估方法，合理劃分該公旬薪酬層級以及薪酬級差，根據(jù)公司員工實際確定薪酬的各個組成部分之間的比例分配，進而確定適用于A公司的帶寬薪酬結(jié)構(gòu)。為員工職位晉升和工資、福利待遇上漲提供科學(xué)的依據(jù)。2、公平公正的員工薪酬機制公平性是A公司實施寬帶薪酬戰(zhàn)略的主要目標之一，沒有公平性，公司內(nèi)部就不可能實現(xiàn)應(yīng)有的激勵效應(yīng)，效率會發(fā)現(xiàn)長時間的持續(xù)下降態(tài)勢。我們所說的公平一般都包括這三個方面：一是外部公平；二是內(nèi)部公平，三是個人公平。這就要求A企業(yè)薪酬管理人員一方面能夠根據(jù)本

21、地咨詢行業(yè)的平均工資水平并結(jié)合企業(yè)實際制定有競爭力的薪酬水平，另一方面要在公司內(nèi)部通過科學(xué)、合理的薪酬計算方法以及嚴格的薪酬管理制度實現(xiàn)公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間薪酬水平的相對公平，即實現(xiàn)報酬與業(yè)績、與能力、與努力程度成正比。3、因崗而異的薪酬組成體系由于公司內(nèi)部員工的分工不同，所急需的報酬形式也因人而異，這就要求公司薪酬管理人員能夠根據(jù)公司內(nèi)部崗位之間的不同性質(zhì)，針對不同崗位上的員工實行因崗而異的薪酬組成體系。在崗位工資、績效工資、福利、年終獎等薪酬構(gòu)成形式上有所創(chuàng)新，不能公司內(nèi)部所有員工一刀切，實施統(tǒng)一的薪酬計算體系。4、成果共享的企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍目前，A公司的一大問題就是內(nèi)部各個

22、獨立業(yè)務(wù)部門之間各自為政、不相往來，這些人為的條塊分割造成公司有限的人力資源無法充分利用，造成人力資源浪費。實施寬帶薪酬，就要通過部門之間的合作，通過合作所創(chuàng)造的新的公司價值作為衡量部門、衡量個人工作成績的一個重要組成部分，并以此作為員工薪酬收入水平的衡量因素之一。通過利益驅(qū)動和經(jīng)濟、非經(jīng)濟利益刺激實現(xiàn)公司內(nèi)部部門與部門、員工與員工之間的業(yè)務(wù)合作和成果共享。5、良性互動的人才發(fā)展環(huán)境針對A公司的本次寬帶薪酬設(shè)計，將實現(xiàn)由原來注重崗位工資的傳統(tǒng)薪酬體系向注重業(yè)績、注重能力、獎勵卓越的新的薪酬體系的轉(zhuǎn)變。通過寬帶薪酬體系的設(shè)計和構(gòu)建，給內(nèi)外員工創(chuàng)造一個有競爭力的薪酬水平、公平公正的競爭環(huán)境以及契合

23、心里需求的薪資結(jié)構(gòu)與組成形式。5.1.2 A公司實施寬帶薪酬的原則寬帶薪酬管理模式固然有很多優(yōu)越性，也適宜A公司采用。但要想發(fā)揮出應(yīng)有的功效，還必須依賴科學(xué)、合理的寬帶薪酬管理制度，并嚴格貫徹寬帶薪酬所應(yīng)體現(xiàn)的一些基本原則。1、公平性原則公平性原則從某種意義上可以說是寬帶薪酬設(shè)計中所需要遵循的最基本、最重要的旳原則之一。也是一個合理、有效的薪酬制度最基本、最起碼的要求。其公平性主要通過外部、內(nèi)部、個人的公平性三個方面來實現(xiàn)。外部公平是企業(yè)能否成功從社會中吸引到適合公司發(fā)展的優(yōu)秀人才的基本原則，沒有外部公平性，企業(yè)根本不可能獲取到這些有能力的外部員工，也就不能有外部的思維和活力注入。要想實現(xiàn)外部

24、公平，提供向?qū)τ诒镜亍⒈拘袠I(yè)的有競爭力的薪水是必要之舉。內(nèi)部公平和個人公平主要是從企業(yè)的內(nèi)部來考慮，考慮如何實現(xiàn)員工、部門之間的良性競爭。薪酬制度執(zhí)行的管理人員應(yīng)堅持公平性原則，以實現(xiàn)員工與管理人的合作以及整個公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并要努力提高工作效率，避免因公平性確實所帶來的怠工以及工作效率低下等問題。2、經(jīng)濟性原則應(yīng)該給予員工多少薪酬？這不僅和公司所在地區(qū)、所在行業(yè)的一般水平相比較，還要考慮到公司具體的經(jīng)濟效益和財務(wù)狀況。吸引、留住優(yōu)秀人才不能只走高薪這一條道路。要考慮到員工給公司創(chuàng)造的具體價值，考慮到人才的邊際效用問題，如果多付出兩倍甚至更多的薪水僅僅換來不是太明顯的業(yè)績提升，那就是不適當(dāng)?shù)摹?/p>

25、經(jīng)濟性原則總的原則通俗一點說就是不少付一分錢，但也不多花冤枉錢。3、競爭性原則競爭性這一原則也是A公司實施寬帶薪酬戰(zhàn)略的初衷，通過寬帶薪酬戰(zhàn)略的引入，打破崗位工資比例一家獨大的局面，提高浮動工資的比例和浮動幅度，來鼓勵先進、鞭策落后，實現(xiàn)各個部門、各個員工之間的競爭。但同時也要注意到公司內(nèi)部的這些競爭是否是良性競爭，如果不是，需要通過其他途徑來解決。此外，這里所說的競爭性原則還包括為企業(yè)員工提供一份有競爭力的薪水來確保員工對公司的忠誠和對工作的努力。4、戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則主要包括兩個方面：一個企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)要與本公司的戰(zhàn)略相匹配、相一致；二是薪酬體系要有戰(zhàn)略眼光，考慮更長遠，不能鼠

26、目寸光。原則上講，企業(yè)進行的所有管理活動都是要為為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。實施寬帶薪酬時，首先應(yīng)該理解、明確企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀，并將其量用來指導(dǎo)人力資源管理工作。唯有如此，釆用利用薪酬這個經(jīng)濟大棒（胡蘿卜）來促使公司員工努力為企業(yè)奮斗，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬要有戰(zhàn)略性眼光主要強調(diào)薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)的長遠目標服務(wù)，比如說，不能為了企業(yè)短期內(nèi)的成本控制將企業(yè)的優(yōu)秀員工放走或是消減其薪水迫使優(yōu)秀員工跳槽。5. 2 A公司寬帶薪酬方案設(shè)計與調(diào)整本文按照寬帶薪酬體系設(shè)計與實施的一般方法與步驟，通過對A公司進行崗位分析與崗位評估、職位分級與寬帶設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平、薪酬體系實施與調(diào)整來實現(xiàn)寬帶薪酬制度的建

27、立，以期為A公司人力資源建設(shè)提供支持與幫助。5. 2.1崗位分析與崗位評估本文通過對A公司員工以及一些人力資源管理方面的專家學(xué)者進行調(diào)查問卷、訪談等形式確立了影響該公司崗位（職位）評價的指標體系以及具體的指標權(quán)重，并通過數(shù)據(jù)的運算和處理計算出最終的崗位評價分值，以此來相對公平的量化各個崗位對公司價值產(chǎn)生所貢獻的作用程度。崗位評估過程中，筆者首先根據(jù)自己對寬帶薪酬和A公司崗位的理解，遴選出一些崗位評價的具體指標體系；再通過選取A公司所在行業(yè)的標桿公司，考慮到商業(yè)環(huán)境的差異，標桿公司的選取需要在國內(nèi)國外各選取一定數(shù)量，通過對這些標桿公司的職位說明書進行分析，總結(jié)出這些公司的崗位評價指標；最后一并提

28、交給負責(zé)評估的專家組（包括A公司管理人員、基層員工、人力資源管理專家學(xué)者)，由專家組成員根據(jù)自己的判斷選擇出適宜A公司釆用的崗位分析、評價指標體系和指標權(quán)重。具體見下表：5. 2. 2職位分級與寬帶設(shè)計1、薪酬等級的劃分薪酬的等級劃分要同時考慮企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的相關(guān)影響因素，同時還要考慮企業(yè)未來發(fā)展的客觀需要。企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、人員層次、職位多少等因素；企業(yè)外部因素主要指的是公司所在行業(yè)的市場薪酬水準、行業(yè)特征等。在確定公司的薪酬等級數(shù)量和級差后，需要對相近或類似功能的薪酬等級進行合并，形成薪酬寬帶，再在每個薪酬寬帶內(nèi)利用薪級進一步根據(jù)員工表現(xiàn)區(qū)分每個寬帶層次里的員工收入。

29、2、寬帶層級的設(shè)計根據(jù)崗位評價結(jié)果，在公司內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，本文對A公司的10各不同崗位進行了分級分類。將A公司的10個崗位分為管理類、技術(shù)類、服務(wù)類三個職類以及核心層A、中間層B和基礎(chǔ)層C三個職層,并且根據(jù)公司中崗位的具體情況將所有崗位又劃分為十個職等，分別為G1, G2,，G10。核心層A包含G8-G10三個職等，中間層B包含G4-G7四個職等，基礎(chǔ)層C包含G1-G3三個職等。原則上管理職類以核心層A為主，技術(shù)職類以中間層B為主，服務(wù)職類以基礎(chǔ)層C為主，本文在此原則基礎(chǔ)上將相應(yīng)職等的只等向上和向下移動一個單位。具體見下表：5. 2. 3薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平5.2.3. 1 A公司薪酬結(jié)構(gòu)確定

30、寬帶薪酬設(shè)計所包含的核心思想之一就是通過擴大浮動工資在員工總收入中的比例，以此來激勵企業(yè)員工，激發(fā)員工的工作熱情。考慮到公司各個崗位之間員工的客觀需要以及企業(yè)對不同層次員工的要求也有所差異。本次將按照上文所劃分的管理崗位、技術(shù)崗位、服務(wù)崗位來分別闡述各自的薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、管理崗位員工的薪酬結(jié)構(gòu)44公司的管理人員是A公司的核心人力資產(chǎn)，是不可替代的中間力量。他們的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行能力往往決定著公司的興衰榮辱，如何激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造活力將是公司薪酬制度不得不考慮的問題。通過提高薪酬的辦法來提高管理人員的工作水平是很重要的方法。另外公司管理人員往往有著強烈的自我實現(xiàn)需求，通過一定程度的福利待遇

31、來顯示公司對他們的重視也會起到提振士氣的效果。2、技術(shù)崗位員工的薪酬結(jié)構(gòu)作為一個傳統(tǒng)的知識密集型的以技術(shù)工作為主的企業(yè)，A公司處在創(chuàng)造價值第一線的就是公司的專業(yè)技術(shù)人員。由于知識性成果的質(zhì)量而不是數(shù)量往往是公司的核心競爭力，因此對于這些技術(shù)性人才來說，必要的浮動性質(zhì)的獎勵、績效工資應(yīng)該成為收入的一個重要來源。此外，專業(yè)技術(shù)人員往往對自己的職業(yè)有一定的認同感，要通過其他非物質(zhì)性福利來滿足他們的這一心理需求。3、服務(wù)崗位員工的薪酬結(jié)構(gòu)服務(wù)崗位員工主要包括公司的行政人員以及其他輔助人員。這類員工的工作一般都是程序化的工作，日常工作都有一定的流程可供參考，上班時間相對固定，專業(yè)知識和管理知識要求也不高

32、，而且市場供應(yīng)充足。這類員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)當(dāng)以崗位評估確定的固定工作為主，福利方面由于這類員工一般收入不高，應(yīng)以經(jīng)濟性福利為主。5.2.3.2 A公司薪酬水平確定A公司薪酬水平的確定依據(jù)來源于上述針對企業(yè)各個崗位的評估以及工作中薪酬管理人員對員工的當(dāng)月的表現(xiàn)評定。通過崗位評定確定各個層級的員工應(yīng)獲得的薪酬的大致范圍，然后再根據(jù)當(dāng)月的表現(xiàn)評價有一定范圍的小幅度波動。員工工資的基準即最低工資參照本地公布的最低工資水平并結(jié)合本行業(yè)的實際情況確定，具體見下表：（表中G代表薪等,R代表薪級，單位：元）這樣，作為A公司最高等級崗位的總經(jīng)理的總體收入水平將和副總經(jīng)理、部門經(jīng)理一樣在52008850元之間浮動；

33、而作為公司崗位等級最低的類似于保安崗位的薪酬水平在18003500元之間浮動，也就是說即使崗位低，如果工作努力，成效顯著的話，也一樣可以拿到可觀的收入水平。5. 2. 4薪酬體系實施與調(diào)整任何一種改革尤其是涉及到員工利益的薪酬改革更是不可能一蹴而就，不要指望一次改革就能解決所有問題。薪酬體系的實施與調(diào)整是一個不斷調(diào)整、不斷適應(yīng)的動態(tài)過程。對于A公司來說，一方面要在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、支持、帶領(lǐng)下嚴格、系統(tǒng)的推進寬帶薪酬制度建設(shè)，另一方面也要在實施的過程中，不斷總結(jié)新出現(xiàn)的問題和出現(xiàn)新問題的原因，以便能夠及時調(diào)整公司員工的薪酬水平的薪酬結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，還要制定薪酬調(diào)整的機制，每隔一個季度或半年，都

34、要重新對公司的崗位進行評估以確定薪酬基數(shù)是否公平合理，并檢查寬帶薪酬制度在公司中的推行情況，及時總結(jié)，更好的服務(wù)于公司的戰(zhàn)略和使命。6、針對A公司寬帶薪酬的實施保障與方案評估6.1 A公司寬帶薪酬實施的保障措施釆用寬帶薪酬制度確立了了公司新的薪酬體系之后，為了確保寬帶薪酬制度能夠早公司實施運營下去，必須為寬帶薪酬制度的推行營造一個良好的公司內(nèi)部環(huán)境、氛圍，這就需要提出一些有針對性的保障措施來為新薪酬制度的實施保駕護航。6.1.1企業(yè)文化保障企業(yè)文化是員工集體價值觀的體現(xiàn)，是員工共同的行為準則，一個企業(yè)具備良好和諧的企業(yè)文化是企業(yè)成功的保障。一個企業(yè)原有的企業(yè)文化往往具有一定的慣性，尤其是像薪酬

35、制度這樣的文化往往更難改變，要想將原有薪酬制度推翻重建，必然或遭到公司內(nèi)部一些人或多或少、或明或暗的阻撓。這其中既有一些員工對寬帶薪酬制度的不理解，害怕自己利益受到侵害，也有個別員工懶散慣了，害怕適應(yīng)不了寬帶薪酬制度而導(dǎo)致收入大幅度下滑。因此，A公司在決定實施寬帶薪酬之前，就要開始利用各種宣傳欄、會議、座談會等多種方式、途徑來宣傳寬帶薪酬，讓全體員工參與進來，認同新的薪酬考核形式，知道如何利用寬帶薪酬制度來提高自己的薪酬水平，不會被淘汰。最終在公司全體員；：范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀、道德觀和行為準則，最終推動寬帶薪酬體系的順利實施。6.1.2考核人才保障雖然說寬帶薪酬一定程度上是公司員工的薪酬變

36、得更加科學(xué)、更加合理，也實現(xiàn)了部分量化，有一定的規(guī)章制度可循。但是，無論是在崗位評定過程中還是在員工當(dāng)月表現(xiàn)的評定過程中仍然不可避免的會出現(xiàn)一些主觀、人為性的行為，公司寬帶薪酬管理水平的髙低一方面是制度設(shè)計，另一方面就要考驗薪酬管理人員的水平高低了。這就需要有一批具有專業(yè)寬帶薪酬考核水平的負責(zé)人的考核人員，這些人是寬帶薪酬實施的基礎(chǔ)，如果在這個環(huán)節(jié)出了問題，很可能出現(xiàn)公司內(nèi)部的薪酬不公平，前期花在寬帶薪酬設(shè)計上的大量公司資源也可能隨時付諸東流。6.1.3實施制度保障在寬帶薪酬設(shè)計和實施的過程中，有幾個可能因為主觀因素造成不公的方面應(yīng)引起我們的注意，一是在崗位評估過程中，雖然有了員工的參與，也聘

37、請了一些外部的相關(guān)專家參與，但也不可避免的會出現(xiàn)一些指標選取不合理、權(quán)重不合理等問題；二是由于寬帶薪酬制度只是對以往薪酬制度的修改和完善，某種程度上來說，崗位工資以及由此確定的基準依然在員工的收入上占有舉足輕重的地位，如果對員工的用人不當(dāng)，沒有將員工的工作能力等于相對應(yīng)的崗位聯(lián)系起來旳話，就可能會造成高薪低能或高能低薪的不合理情況出現(xiàn)；三個寬帶薪酬的反饋方面，因為任何一個新制度的確立，尤其是受眾面廣、影響力大的薪酬制度改革不可能一開始就盡善盡美，一定會是在實施的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、修正問題。所有以上的這幾個問題的解決都要求具有一套科學(xué)、合理、可行的實施制度，通過制度化來避免人為帶來的不公現(xiàn)象以

38、及在薪酬制度實施過程中根據(jù)公司員工的反饋意見不斷完善寬帶薪酬制度。6.1.4資金管理保障寬帶薪酬體系設(shè)計的復(fù)雜性和推行過程中的高難度決定了其除了需要大量的人力投入外，還需要大量的資金支持。包括方案設(shè)計、考核人員培訓(xùn)、薪酬制度宣傳、設(shè)施費用以及各種獎勵都需要一定的資金做后盾。寬帶薪酬的實施可能帶來公司財務(wù)狀況的巨大變化，原有的固定支出將變得更具靈活化，這就客觀上要求公司財務(wù)部門妥善管理好公司資金，進一步完善應(yīng)急資金的保障預(yù)案，提供充足的流動資金應(yīng)對可能出現(xiàn)的種種突發(fā)情況。除此之外，公司財務(wù)部門還要定期會不定期的對寬帶薪酬實施過程中支出的各類資金進行嚴格監(jiān)管，確保資金用到實處，用到刀刃上。6.1.5組織結(jié)構(gòu)保障寬帶薪酬的實施客觀上要求企業(yè)最好具有扁平化的組織架構(gòu)，扁平化的組織架構(gòu)下，企業(yè)擁有的崗位級別較少，與寬帶薪酬要求的薪酬級別少、波動幅度大的初衷是一致的。扁平化組織結(jié)構(gòu)有較強的環(huán)境適應(yīng)能力，對寬帶薪酬制度的約束較小。因此，A公司要不斷改進自身的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)寬帶薪酬制度的推行，使組織結(jié)構(gòu)可以