xx公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案

1、XX公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案xx公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案第一條：H的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā) 計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯 隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。笫二條：原則堅持“內部培養(yǎng)為主, 外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條: 人才培養(yǎng)LI標公司人才培養(yǎng)LI標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的 人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技 術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單 位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水

2、平的人才。第四條：人才培養(yǎng) 組織體系公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項LI組作為人才培 養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)訃劃的具體實施，人力資源部 作為公司人才培養(yǎng)的組織協調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制 定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)汁劃的統(tǒng)籌安排。第五條：主要內容本管理辦法山以 下兒個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模 式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的 構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系III “雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和 “雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。第

3、六條： “雛鷹計劃”該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生 的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。第七條：“飛鷹計劃” 該訃劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通 員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。第八條：精鷹”計劃該 計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長 為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。第九條：“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使 其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。通過上述四個計劃, 逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)

4、成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司 根據當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指 公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng) 潛質的人才。3、戰(zhàn)略人才的甄選第十條：U的通過科學的測評，慎重地甄選, 選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。 第十一條：甄選條件進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作， 有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。第十二條：甄選工具1、戰(zhàn)略人才推薦 表（見附件一）2、職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷（見附件二）3、管理人員能力評價表（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試

5、（見附件四）5、霍蘭 德職業(yè)傾向測驗量表（見附件五）第十三條：甄選程序對于公司戰(zhàn)略人才，首 先山人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后山總經理確認戰(zhàn) 略人才庫入選人員名單。4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應不同崗位的需要， 結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才釆用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四 條：復合型經營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培 養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+ 繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。第十五條：業(yè)務/管理型專才培 養(yǎng)模式對于業(yè)務/管理型專才，強調乂紅乂專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。 公司

6、采取線*義培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項LI丄作+繼續(xù)教育 +內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法為了保證 人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員釆用不同 的培養(yǎng)方式。第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員對于列入“雛鷹計劃”的 后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如 下：第十六條：內部導師根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度, 對列入雛鷹汁劃”的人員進行培養(yǎng)。第十七條：在職培訓凡列入公司“雛鷹計 劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。 規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在

7、作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。笫十八條： 外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雛鷹汁劃”的戰(zhàn)略人才可以 參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽 署培訓協議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二部分:對于列入“飛 鷹計劃”的人員對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪 換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第十九條：內部導師 根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度，對列入“飛鷹計劃” 的人員進行培養(yǎng)。第二十條：崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培 養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的LI的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗

8、位 的主要職責和不同崗位間的配合悄況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工 作。3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則 上分為三個月和六個月，具體輪崗時間曲各單位根據實際情況確定。5、輪崗審 批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人 員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。笫二十一 條：內部培訓凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓 積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公 司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條：外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列 入公司飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才

9、可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與 公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人 才進行培養(yǎng)。第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員對于列入“精鷹計劃”的 后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方 法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第二十三條：內部導師根據公司內部導師手冊 及公司內部導師管理制度，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十四 條：崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔 尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的口的主要是使其能夠熟悉公司不同部 門主要職責和不同部門間的配合情況。2、輪崗前提：輪崗人員必須

10、勝任本職工 作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為 三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間山各單位根據實際情況確定。5、輪 崗審批：部門間的輪崗需山主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員 的管理：部門間輪崗的人員山新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第 二十五條：內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及 知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據公司內 部培訓師管理制度，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加 內部培訓師或未能完成內部培訓師管理制度規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn) 略人才進行培養(yǎng)。

11、第二十六條：內部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人 才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積 滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十七條：外部培訓根據公 司培訓管理制度，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的 外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的， 公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人 員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以釆取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、 外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第二十八條：崗位輪換1、輪崗目的: 由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副

12、總經理（公司運營副總經理、 營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的LI的主要是使其能夠熟 悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、 綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工 程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。2、輪崗前 提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪 崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單 位根據實際情況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人 力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的

13、主管領 導對其日常丄作進行管理。第二十九條：內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必 須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹汁劃” 的公司戰(zhàn)略人才，必須根據公司內部培訓師管理制度，報名參加內部培訓師, 并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成內部培訓師管理制度 規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十條：內部培訓凡列入公 司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必 須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 笫三十一條：外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雄鷹計劃”的 戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外

14、部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協 議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。6戰(zhàn)略 管理人才的淘汰與晉升笫三十二條：LI的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效 實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半 年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新 的優(yōu)秀人才加入。第三十三條：淘汰經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的， 山主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn) 略人才進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二 十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協議的，或未能達

15、到本制度笫二十六條 和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人 才培養(yǎng)。凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的.人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略 人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)訃劃的 資格。公司將根據培訓評估管理辦法對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估, 在評估過程中凡不配合評估丄作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出 戰(zhàn)略人才管理庫。第三十四條：晉升當公司出現崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略 人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入 適合人才。7附則第三十五條：本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負 責，報公

16、司批準后執(zhí)行。第三十六條：本管理辦法由人力資源部負責解釋。第 三十七條：本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。XX公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案2017-01-03 10:15 | #2樓第一條：目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人 才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們 公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條:原則堅持“內 部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并釆取“滾動進出”的方式進行循環(huán) 培養(yǎng)。第三條：人才培養(yǎng)U標公司人才培養(yǎng)U標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng) 同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人 才。專家型的技

17、術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管 理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第 四條：人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項 LI組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)訃劃的具體 實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄 選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)汁劃的統(tǒng)籌安排。第五條：主要內 容本管理辦法由以下兒個方面組成:戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、 戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。2、戰(zhàn)略 人才培養(yǎng)體系的構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系

18、山“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和精鷹計劃”和雄鷹訃劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人 才庫。第六條：“雛鷹計劃”該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取 的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。第七條:飛鷹計劃”找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http：/www. ahsrst. cn該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、 有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。 第八條：“精鷹”計劃該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部 進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總

19、監(jiān)一級的 崗位儲備人才。第九條：“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和 技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好 準備。通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備 人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高 級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某 些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。3、戰(zhàn)略人才的甄選第十條：的通 過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹 立公司用人及人才晉升理念。第十一條：甄選條件進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工 必須能夠勝任現有崗

20、位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。第十二條： 甄選工具1、戰(zhàn)略人才推薦表（見附件一）2、職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價 測試問卷（見附件二）3、管理人員能力評價表（見附件三）4、職業(yè)滿意度 測試（見附件四）5、霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表（見附件五）第十三條：甄選 程序對于公司戰(zhàn)略人才，首先山人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員 名單，然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式 為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才釆用 下列兩種培養(yǎng)模式：找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 第十四條：復合型經營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經 營管

21、理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即釆用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職 鍛煉（不同部門）+新項LI工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。 第十五條：業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式對于業(yè)務/管理型專才，強調乂紅乂專，在 業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線禪義培養(yǎng)模式，即釆用：業(yè)務或專業(yè)領 域內輪崗+項LI工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。5 戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才 培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的 人員對于列入“雛鷹訃劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓 等方法進行培養(yǎng)。具體

22、內容如下：第十六條：內部導師根據公司內部導師手冊 及公司內部導師管理制度，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第十七條: 在職培訓凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分 管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn) 略人才進行培養(yǎng)。第十八條：外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽 訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行 培養(yǎng)。第二部分：對于列入飛鷹計劃”的人員對于列入飛鷹計劃”的后備人 員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)

23、。具體內 容如下：第十九條：內部導師根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理 制度，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十條：崗位輪換1、輪崗目 的：山于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的U的主要是使 其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。2、輪崗前 提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間山各單位根 據實際情況確定。5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司 人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍山部門經理對其 日常工作進行管理。第

24、二十一條：內部培訓凡列入公司“飛鷹汁劃”的公司戰(zhàn) 略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內沒 有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條：外部培訓根 據公司培訓管理制度，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付 費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議 的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三部分：對于列入“精鷹計劃” 的人員對于列入精鷹汁劃”的后備人員可以釆取內部導師、崗位輪換、內部培 訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第二十三條：內部 導師根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度，對列入“

25、精鷹計 劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十四條：崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要 在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的U的 主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。2、輪崗 前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、 輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各 單位根據實際情況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需山主管副總審批，公司 人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員山新任職部門的主管 領導對其日常工作進行管理。第二十五條：內部培訓師為了滿足公司高級崗位所 必須的溝通能力

26、、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹訃 劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據公司內部培訓師管理制度，報名參加內部培訓師, 并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成內部培訓師管理制度 規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十六條：內部培訓凡列入 公司精鷹訃劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成 必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培 養(yǎng)。笫二十七條：外部培訓根據公司培訓管理制度，凡列入公司精鷹訃劃” 的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓 協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進

27、行培養(yǎng)。笫四部 分：對于列入雄鷹計劃”的人員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗 位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第 二十八條：崗位輪換1、輪崗H的：曲于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理 級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以 其崗位輪換的LI的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的 配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理 主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū) 域不同將有針對性的培訓。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗 范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六 個月和一年三種，具體輪崗時間山各單位根據實際情況確定。5、輪崗審批：部 門間的輪崗需曲主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部 門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十九條： 內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須