跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴

1、跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴 一、一、“危險(xiǎn)危險(xiǎn)”的專業(yè)人士；的專業(yè)人士；“最麻煩的就最麻煩的就是第二個(gè)石匠是第二個(gè)石匠” 這個(gè)故事的出處是管理的實(shí)踐。有人在一個(gè)工地看到三個(gè)石匠，就分別問他們在做什么。第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活兒。”第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！?毫無疑問，第三個(gè)石匠是真正的管理者他知道自己的目標(biāo)是什么。第一個(gè)石匠知道他想從中得到什么，而且也在努力達(dá)到目標(biāo)，但他不是一個(gè)管理者。 “最麻煩的就是第二個(gè)石匠”。很多工匠或?qū)I(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)，他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。 職能的

2、專家在從事專業(yè)性工作時(shí)，會(huì)逐漸建立起工作的習(xí)慣。過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)水準(zhǔn)，他們就會(huì)只在意這一點(diǎn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效。一旦如此“跑偏”，專業(yè)人士就會(huì)破壞組織協(xié)作，成為讓企業(yè)支離破碎的黑暗力量。 專業(yè)人士的最大敵人，就是專業(yè)本身。 不滿的總裁不滿的總裁 某企業(yè)。中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。人力資源部使出渾身解數(shù)，將眼下流行的概念和工具盡數(shù)揉入其中（多樣化的發(fā)展方法、行動(dòng)學(xué)習(xí)等等）。與傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)相比，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目頗多創(chuàng)新之處。作為設(shè)計(jì)者，人力資源部自然很滿意，調(diào)研顯示學(xué)員的評價(jià)也相當(dāng)不錯(cuò)。 歷經(jīng)半年有余，項(xiàng)目告一段落。沒幾天，HR總監(jiān)興沖沖地拿著新設(shè)計(jì)的另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目

3、找總裁審批，沒想到卻遭當(dāng)頭一棒。 總裁告訴他，暫停類似培訓(xùn)計(jì)劃。因?yàn)橹暗捻?xiàng)目勞民傷財(cái)，沒有產(chǎn)生任何價(jià)值。他在工作中沒看到這些學(xué)員有任何變化。HR總監(jiān)愣在當(dāng)場，半天沒回過神來。 為何人力資源部沾沾自喜，總裁卻并不買賬？之所以沒有得到認(rèn)可，并非因?yàn)椴粚I(yè)，恰恰是因?yàn)樘珜I(yè)業(yè)了。 二、人力資源部：像企業(yè)一樣運(yùn)營二、人力資源部：像企業(yè)一樣運(yùn)營 與企業(yè)一樣，傳統(tǒng)的人力資源部按照功能模塊進(jìn)行劃分（例如招聘、培訓(xùn)、薪酬等），每個(gè)模塊從政策制定、執(zhí)行到事務(wù)性支持，都自成體系。 這種模式的弊端與職能型組織高度相似。企業(yè)規(guī)模越來越大的時(shí)候，人力資源部的官僚主義特點(diǎn)就越發(fā)明顯。HR高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)，制定的

4、人力資源政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對性，輸出的更多是按細(xì)分職能形成的“產(chǎn)品”，而不是業(yè)務(wù)單元需要的綜合解決方案。 戴維.尤里奇（人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者）提出，HR部門應(yīng)當(dāng)像企 業(yè)一樣運(yùn)營。在這個(gè)“企業(yè)”中，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。在人力資源最佳實(shí)務(wù)中，尤里奇最先提出了HR部門的組織再設(shè)計(jì)框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型。 三、三角模型三、三角模型 三角模型的三個(gè)角分別是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，人力資源專家中心和共享服務(wù)中心。 像企業(yè)一樣運(yùn)營，要求人力資源部首先找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要

5、的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運(yùn)而生。 人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保HR貼近和滿足客戶需求。 高層管理者往往需要綜合性的解決方案，這意味著人力資源業(yè)務(wù)伙伴要熟悉業(yè)務(wù)，同時(shí)要精通人力資源各領(lǐng)域的知識，這是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專業(yè)中心和專家。在大型組織中，專家可以為所有人力資源業(yè)務(wù)伙伴共享。憑借精湛的專業(yè)技能，專家負(fù)責(zé)基于人力資源業(yè)務(wù)了解的客戶需求，設(shè)計(jì)創(chuàng)新的解決方案，為人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供有效的技術(shù)支持。 人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家的精力有限。如果他們希望能夠把更多的時(shí)間投入

6、到戰(zhàn)略性的工作當(dāng)中，他們首先需要從事務(wù)性的工作中解脫出來。這樣，人力資源共享服務(wù)中心誕生。通過將事務(wù) 性的工作標(biāo)準(zhǔn)化，人力資源共享服務(wù)中心統(tǒng)一提供服務(wù)，這樣就對人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家形成了有力的支持。 在這種客戶導(dǎo)向服務(wù)模式的支持下，人力資源部門可以投入更多的時(shí)間輔助業(yè)務(wù)高管進(jìn)行戰(zhàn)略決策，并提供更多及時(shí)的專業(yè)服務(wù)。業(yè)務(wù)部門的滿意度大大提升，人力資源部在企業(yè)中的價(jià)值也顯著提高。 四、結(jié)束語：跳出專業(yè)的深井四、結(jié)束語：跳出專業(yè)的深井 越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊(duì)伍。 業(yè)務(wù)出身的人員可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。 美國南加利福尼亞大學(xué)的一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在大約四分之一的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人會(huì)使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰(zhàn)略性！ 為何培養(yǎng)一個(gè)勝任業(yè)務(wù)伙伴角色的HR如此困難？為何這些沒有任何HR背景的人，反而能夠輕易地達(dá)到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？因?yàn)镠R專業(yè)人士