研發(fā)人員的KPI指標(biāo)績效考核方式

1、研發(fā)人員的 KPI 指標(biāo)績效考核方式很多企業(yè)的績效考核工作常常會面臨這樣的問題：相對其他部門，研發(fā)部門的考核指標(biāo)提取、考核方式確定都有一定的難度。這也是人力資源專業(yè)人員和研發(fā)部門管理者困惑的難題。曾經(jīng)有企業(yè)試圖對研發(fā)人員實行完全的定量考核，甚至提出以編寫軟件代碼的行數(shù)作為一個重要考核指標(biāo)，結(jié)果員工開始將一個命令可以解決的問題，拆分為幾個命令，于是 “大家都很忙，疲于寫程序，工作結(jié)果完全超過了預(yù)期目標(biāo)，但是軟件的功能卻沒有實現(xiàn)”，完全背離了績效考核設(shè)計的初衷，考核不得不緊急叫停。雖然這種方式停止了，但如何公正客觀地評價研發(fā)人員工作業(yè)績的問題卻依然擺在管理者面前。研發(fā)人員考核難在哪里研發(fā)人員考核的

2、困難主要集中于以下幾點： 績效指標(biāo)提取困難，由于研發(fā)人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)； 工作內(nèi)容界定困難，特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確；定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性；考核方式的選取問題，很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。面臨如此多的問題，如何對研發(fā)人員進行業(yè)績評價呢？其實，考核中最為關(guān)鍵的是指標(biāo)和評價方式，這兩者是員工工作的向?qū)Ш凸镜膬r值取向，出不得偏差，否則就可能事倍功半，甚至勞而無功了。這里，我們也從這兩點出發(fā)，分析研發(fā)人員

3、的指標(biāo)提煉和評價方式。怎樣提煉績效指標(biāo)任何一項工作的展開必然是這樣的思路：“正確的行為，沿著正確的道路，達成正確的結(jié)果”，提煉績效指標(biāo)也需要沿著這樣的邏輯關(guān)系，從研發(fā)成果向前推出成功的路徑以及正確的行為要求，具體見下圖。研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個方面：一個是效益指標(biāo)，一個是效率指標(biāo)。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場中產(chǎn)生的價值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場占有率等。效率指標(biāo)則是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)和行為指標(biāo)，具體如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用、產(chǎn)品規(guī)劃符合度、批次整改率、單板/ 整機直通率、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準確率等等?？冃е笜?biāo)提煉的過程實際上就是管理程序和工作流程的分析過程：路徑指

4、標(biāo)路徑指標(biāo)是衡量研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測指標(biāo)。從研發(fā)的整體流程環(huán)節(jié)看，雖然研發(fā)的成果不同，但是他們所遵循的程序是一致的，明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點，也就可以形成考核的路徑指標(biāo)。這些路徑指標(biāo)的達成保證了最終結(jié)果的實現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用等指標(biāo)比較易于理解，產(chǎn)品規(guī)劃符合度指標(biāo)雖然不多見，卻非常重要，下面是某公司對此的界定（見表一）。統(tǒng)計方法 :1. 路標(biāo)和 0 級計劃、 1 級計劃基本數(shù)據(jù)和經(jīng)過更改認可后的數(shù)據(jù)。2. 在進行決策點評審（主要是概念決策評審）時，對照路標(biāo)和0 級計劃、 1 級計劃，檢查是否在規(guī)劃范圍內(nèi)以及時間偏差，在會議紀要中說明：(1) 本版本是否計入非正常增刪版本

5、數(shù)；(2) 本版本是否計入未按路標(biāo)執(zhí)行的版本數(shù)；(3) 本版本啟動時間與規(guī)劃的時間偏差（天）；(4) 本版本與路標(biāo)偏差的情況分析 （包括情況說明、 反映出的問題、 改進措施等）。行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的評價指標(biāo)。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過程性內(nèi)容的積累和知識共享平臺的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準確、程序的明晰記錄等等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項目報告完整性、數(shù)據(jù)差錯分析等指標(biāo)，以提出對研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計時需要分析的內(nèi)容。如果公司已經(jīng)建立了研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展路徑標(biāo)準，許多行為指標(biāo)

6、是可以從中提煉的。效益指標(biāo)作為經(jīng)濟性的組織，任何一個研發(fā)成果都必須在市場上實現(xiàn)價值，效益指標(biāo)就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等等。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果，因此，這種指標(biāo)的使用更多要和公司的中期激勵方案相結(jié)合，具有明顯的項目制考核指標(biāo)的特點。同時，效益指標(biāo)不適用于研發(fā)部門的個人考核，因為研發(fā)成果往往是團隊合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項目開發(fā)團隊的考核更為合適。如何選擇考核方式研發(fā)工作由于貢獻特點和側(cè)重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分部門團隊考核與員工個人考核兩種。部門團隊考核在研發(fā)工作中，部門、團

7、隊為基本的業(yè)務(wù)單元，對直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場價值負有責(zé)任。因此，對部門、團隊考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。但因為效益指標(biāo)的滯后性問題，在整體的考核周期的設(shè)計上需要認真考慮以下兩點： 對于效益指標(biāo)，采取按項目周期進行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項目結(jié)束之后一段時間體現(xiàn)出來，這部分指標(biāo)的考核要在這個周期之后進行。 對于路徑指標(biāo)，采取按固定時間段進行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績的 50 70，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。為此，公司在獎金分配制度上也需要做相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。員工個人由于研發(fā)成果更

8、多屬于團隊合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負責(zé)最終成果的某個功能模塊或某個環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點和考核側(cè)重點，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個人業(yè)績承諾）評價方式。 PBC的程序是：設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對團隊建設(shè)的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核研發(fā)人員。PBC的重要特點就是將目標(biāo)與實現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像是一種計劃考核，強調(diào)了行為和團隊合作的重要性。其具體操作方式如下：建立 PBC目標(biāo)考核周

9、期（一般為季度）之初，直接主管或是項目組組長交流部門或是項目組的工作目標(biāo)，然后員工根據(jù)團隊目標(biāo)制定個人的工作目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是簡潔、易于考核、基于結(jié)果的，一般通過WIN、EXECUTE、TEAM三個層次來表達:贏的承諾：為了支持部門或是項目組工作目標(biāo)的完成，你必須做些什么。指標(biāo)主要是行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)的結(jié)合。執(zhí)行的承諾：通過什么方法完成你贏的承諾呢？必須分析為了達成目標(biāo)，需要采取的策略、方法以及對工具的需求，形成清晰的執(zhí)行方案，并且有明確的時間限制和規(guī)定，若承諾按照計劃按時執(zhí)行，就能保證實現(xiàn)贏的承諾。團隊的承諾：為了同團隊成員更好地合作，更加高效地完成贏和執(zhí)行的承諾，員工應(yīng)該做些什么。高效的團隊工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個整體去完成工作，保證團隊成果的實現(xiàn)。的舉例見表二。PBC過程輔導(dǎo)任何績效考核工作都不是秋后算帳的評判，在工作的執(zhí)行過程中，主管要即時給予員工支持和輔導(dǎo)，幫助員工解決問題和提升能力，這一點在一般的考核評價方式中都有介紹，在此不再贅述。考核評價依據(jù)考核周期之初確定的業(yè)績承諾，主管對員工的整個工作情況進行評價，員工的績效考核以目標(biāo)完成結(jié)果為依據(jù)，考核的等級將影響員工的價值回報。部門團隊與個人考核的